Impostor-Syndrom: Wie Sie es überwinden und mutig durch Ihre Stärken führen

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Becca Banyard: Zweifeln Sie manchmal an sich selbst und daran, ob Sie es verdienen, in einer Führungsposition zu sein? Vielleicht fragen Sie sich, ob die Person, die Sie eingestellt hat, sich irgendwie geirrt hat und Sie nicht so qualifiziert sind, wie Sie wahrgenommen wurden – dass Ihre gesamte Karriere eine Lüge ist.

Das Impostor-Syndrom ist eine sehr weit verbreitete Erfahrung. Tatsächlich deuten Daten darauf hin, dass ein Drittel aller US-Amerikaner vom Impostor-Syndrom betroffen ist. Wie können wir es also hinter uns lassen, unsere Stärken annehmen und selbstbewusst führen?

Willkommen beim „People Managing People“ Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihre Gastgeberin, Becca Banyard.

Mein heutiger Gast ist Executive- und Leadership-Coach Jen Hope. Und wir tauchen heute ein in das Thema Impostor-Syndrom, was es ist, wie man Selbstzweifel überwindet und wie man mithilfe von Daten die eigenen Stärken und Kompetenzen als Führungskraft identifiziert. Bleiben Sie also dran!

Willkommen in der Sendung, Jen. Es ist großartig, Sie heute hier zu haben. Wir sprechen über ein Thema, mit dem viele Menschen konfrontiert sind, wenn sie in eine Management- oder Führungsposition kommen – oder einfach in eine völlig neue Position – nämlich das Impostor-Syndrom.

Doch bevor wir tief einsteigen, möchte ich Sie bitten, ein wenig mehr über sich selbst und Ihre Tätigkeit zu erzählen.

Jen Hope: Ja. Menschen, insbesondere in Start-ups und Technologieunternehmen, beauftragen mich, um das Thema Führung bewusst anzugehen. Mein Hintergrund ist 18 Jahre Marketing für schnell wachsende Start-ups, und ich habe beobachten können, wie Menschen wie ich in Führungspositionen gewachsen sind und dabei auch über Stolpersteine und Herausforderungen gestolpert sind.

Mit einem dienenden Herzen und Begeisterung für die Tech- und Start-up-Welt habe ich eine Praxis aufgebaut, die ich jetzt seit 10 Jahren betreibe und bei der ich Menschen dabei unterstütze, zu wachsen und wie Sie bessere Arbeitsplätze zu gestalten.

Becca Banyard: Großartig. Lassen Sie uns mit den Grundlagen starten. Was ist das Impostor-Syndrom und wodurch, glauben Sie, entsteht diese Erfahrung?

Jen Hope: Ja, das Impostor-Syndrom – diese Bezeichnung stammt aus einer Forschungsstudie aus den 1970er Jahren. Damals wurde es Impostor-Syndrom genannt, auch Impostor-Phänomen genannt, was ich sehr interessant finde. Im Wesentlichen beschreibt es das innere Gefühl, nicht so kompetent zu sein, wie andere es von einem glauben, richtig?

Mit anderen Worten: Es ist die Diskrepanz zwischen dem, was objektiv über Ihre Talente und Stärken richtig ist und wie sie sich zeigen, und dem, was Ihr inneres System Ihnen über Ihre Kompetenz erzählt.

Becca Banyard: Was verursacht, dass jemand das Impostor-Syndrom erlebt?

Jen Hope: Ich habe dazu eine etwas provokante Meinung: Wir alle erleben nicht unbedingt das Impostor-Syndrom, sondern etwas, das Selbstzweifel heißt. Selbstzweifel sind – ganz einfach ausgedrückt – Gedanken, die unsere Fähigkeiten in Frage stellen, wenn wir uns auf einem Gebiet bewegen, das unser Gehirn als noch nicht ganz sicher einstuft.

Stellen Sie sich vor, Ihr Gehirn baut Vertrauen auf, indem Sie einen Sprung wagen, etwas tun, es mit einer gewissen Kompetenz abschließen, und das führt im Kreislauf wieder zu Vertrauen. Unser Gehirn sammelt Daten – ich bin ein kleiner Daten-Nerd.

Wenn unser Gehirn also Daten sammelt, die belegen, dass wir in einem Bereich kompetent sind, können wir anfangen, in diesem Bereich selbstbewusst zu werden. Impostor-Syndrom ist das Gegenteil davon: Selbst wenn wir etwas erreichen, das wir uns vorher nicht zugetraut hätten, registrieren wir es nicht als Erfolg oder speichern es nicht richtig ab.

Es heißt dann: Das war Glück. Oder: Man wird mich irgendwann entlarven. Ich kann das nicht, ich habe es nicht verdient, ich verdiene das Lob nicht. Es ist also wieder diese Diskrepanz zwischen dem, was objektiv wahr ist über unsere Leistung und Fähigkeiten, und der fortwährenden Tendenz unseres Gehirns, zu zweifeln oder abzuwerten.

Becca Banyard: Für jemand, der es erlebt, fühlt sich das also oft wie Selbstzweifel an. Aber wie sieht das für jemanden aus, der vielleicht von außen – zum Beispiel im Team – darauf blickt?

Jen Hope: Ja. Was man oft beobachten kann, sind mehrere Aspekte. Ursprünglich konzentrierte sich die Forschung auf die Idee von hochleistenden Frauen, insbesondere weißen Frauen. Ich glaube, dies beeinflusst bis heute, wen wir als typisch für das Impostor-Syndrom ansehen. Aber das ist ein Phänomen, das alle betrifft: alle Gemeinschaften, alle Geschlechter. Es ist sehr verbreitet. Selbstzweifel und Impostor-Syndrom – die Frage ist „Warum?“.

Wir müssen den Kontext betrachten. In welchem Kontext erleben Menschen das Impostor-Syndrom? Das wurde oft zu eng betrachtet. Wenn ich weiter herauszoome: Wer sind die Betroffenen? Und was bringen wir ihnen bei über ihr Gefühl, nicht dazuzugehören?

Wer trägt Verantwortung für das, was sie erleben? Wenn wir unterrepräsentierte Gruppen betrachten und genau von diesen Teammitgliedern oder Beschäftigten hören, dass sie das Impostor-Syndrom erleben, müssen wir hinsehen, was dort geschieht. In der Regel wird das Impostor-Syndrom auf die individuelle Verantwortung zum Bearbeiten, z.B. als Achtsamkeitsübung, geschoben. Doch es ist beides: Es gibt das individuelle Coaching, aber auch das systemische Element.

In welchen Systemen sind sie unterwegs? Wie ist die Kultur der Organisation? Wann müssen wir innehalten und reflektieren: Gibt es vielleicht Strukturen oder Führungskräfte, die ein Klima schaffen, in dem sich Menschen zu Wort melden und sagen: „Das ist mein Erleben und so fühlt es sich an. Ich erfahre keine Sicherheit oder habe das Gefühl, ich gehöre nicht dazu?“

Becca Banyard: Wow, sehr spannend. Warum, denken Sie, erfahren besonders Frauen oder Minderheiten das Impostor-Syndrom häufiger als andere?

Jen Hope: Nun, das ist definitiv nicht mein Spezialgebiet – da gibt es bessere Expert:innen. Also, nur kurz: Wir haben eine Geschichte, Führung nach Vorbildern weißer Männer zu definieren. Das, was wir „Professionalität“ nennen, ist historisch so geprägt, so reden wir auch über Führung. Es gibt Vorurteile, und darüber müssen wir sprechen.

Wenn wir von „professionell“, von „Führungskraft“ sprechen, ist das historisch vorgeprägt – meist männlich und weiß. Wenn wir uns aber zum Beispiel Frauen anschauen: Aktuelle Daten zeigen, dass Frauen als Führungskraft oft erfolgreicher agieren – gerade durch ihren Beziehungsstil. Und doch sprechen wir von Führung nach dem alten, traditionellen Bild – als wäre Führung gleichzusetzen mit weißen, männlichen Vorbildern.

Wenn man aktuelle Bücher zu Führung sucht, stammen die Top 10 immer noch von weißen Männern. Mich überrascht das immer wieder. Die Forschung, die ich gerne weiterverfolgen will, ist viel breiter gefasst – das ist eine lange Antwort!

Becca Banyard: Nein, sehr gut. Sie haben vorhin Verantwortung angesprochen: Es gibt einerseits individuelle Verantwortung und andererseits die der Organisation, sichere Rahmenbedingungen zu schaffen. Können Sie näher darauf eingehen, was ein Arbeitgeber tun kann, um Mitarbeitende beim Umgang mit Selbstzweifeln und dem Impostor-Syndrom zu unterstützen?

Jen Hope: Ja, da empfehle ich allen einen HBR-Artikel (Harvard Business Review) aus dem Jahr 2021 von Ruchika Tulshyan und Jodi-Ann Burey, er heißt „End Imposter Syndrome in Your Workplace“. Hoffentlich fügen wir den Link hinzu. Es gibt dazu auch ein Buch, das 2022 erschienen ist. Es gibt Schritte, die man gehen kann. Ein Zitat von Kecia Thomas: „Es ist einfacher, ein Programm zur Personalentwicklung aufzusetzen, Geld für Training, Coachings oder Mentoring auszugeben, als die Werte, Ideologien und praktischen Missstände wirklich zu analysieren, die zu Überrepräsentation und zum Fortbestehen des Impostor-Syndroms führen.“ Wir machen vielleicht Maßnahmen – aber nicht die eigentliche, tiefgreifende Reflexion, die nötig wäre.

Becca Banyard: Okay. Wow. Wie könnte diese Reflexion aussehen?

Jen Hope: Ich kann sagen, was ich beobachtet habe: Es werden externe Expert:innen eingeladen, Daten analysiert, langfristig und messbar investiert, echte Verpflichtungen eingegangen – mit dem Fokus auf Vorurteile und deren Auswirkungen in Organisationen. Wichtig ist auch, das wirklich Erlebte der Menschen zu verstehen und ihnen zuzuhören, wenn sie ihre Erfahrung schildern. Das Zuhören ist oft ein bedeutender Schritt. Wie so oft: Nicht mein Fachgebiet, aber das ist, was ich in engagierten Organisationen gesehen habe.

Becca Banyard: Danke für das Teilen. Und aus individueller Perspektive: Was können Einzelpersonen tun, um Impostor-Syndrom zu überwinden oder ihm vorzubeugen?

Jen Hope: Es gibt einiges. Mein Ansatz: Zuerst klären, was wir eigentlich mit Impostor-Syndrom meinen – und unseren eigenen Kontext anschauen. Ich hörte neulich die gute Beobachtung: Wer neue Rollen übernimmt, „trinkt aus dem Feuerwehrschlauch“ und will schnell liefern – das ist normal, da können Zweifel auftreten. Solange das nach sechs Monaten aber immer noch sehr stark besteht, sollten wir das Umfeld hinterfragen: Liegt es vielleicht gar nicht an mir persönlich, sondern am Arbeitsumfeld?

Diesen Kontext gilt es als erstes abzuklären. Dann – als Zahlen- und Marketingmensch – verlasse ich mich auch oft auf datengestützte Tools: Forschungsgestützte Analysen, die eigene Stärken und Kompetenzen wirklich messbar machen, insbesondere im Leadership. Damit kann man sich objektiv die eigenen Stärken und Erfolge vor Augen führen und sie im Inneren abspeichern.

Bei Menschen, die trotz positiver Bewertungen in ihrem Job zweifeln, hilft es, denen die Daten aufzuzeigen – z. B. durch ein 360°-Feedback. Das heißt: Rückmeldungen von den verschiedensten Seiten, oft überwältigend positiv hinsichtlich der eigenen Kompetenzen.

Becca Banyard: Das klingt nach einem großartigen Tool. Was genau nutzen Sie dafür?

Jen Hope: Das Tool heißt The Leadership Circle Profile – ein 360°-Feedback. Es basiert auf aktuellen Forschungsergebnissen zur Führung. Ich habe oft erlebt, dass das für Führungskräfte wie das Einschalten des Lichts ist. Früher gab es eine Taschenlampe, mit der man seine Stärken mehr erahnen als sehen konnte – jetzt gibt es ein helles Licht, das alles sichtbar macht.

Mit 18 Kompetenzen, davon 8 „kreative Kompetenzen“ in Führung, und den eigenen Werten im Vergleich zu 200.000 globalen Führungskräften – sehr objektiv. Das kann das eigene Selbstvertrauen enorm stärken und verändern. Transformierend, wirklich.

Becca Banyard: Gibt es Erfolgsgeschichten dazu, wie dieses Tool die Sicht auf sich selbst verändern kann?

Jen Hope: Auf jeden Fall. Ich hatte z. B. eine Klientin mit schwieriger Führungskraft und eigener Vorgeschichte voller Selbstzweifel. Sie war oft sehr kritisch mit sich selbst, distanziert und hat ihre Talente selten anerkannt, obwohl sie intern positives Feedback bekam. Das Tool zeigte ihr schwarz auf weiß, dass andere sie viel positiver sahen, als sie es selbst tat – z. B. als kollaborativ, visionär, risikobereit, systemisch denkend... Und das Feedback kam direkt von ihrem Team. Das war für sie ein großer Wandel – sie konnte so noch authentischer und selbstbewusster am Tisch sitzen und ihre Perspektiven einbringen.

Becca Banyard: Sehr motivierend! Gibt es Gewohnheiten, die Menschen helfen, Selbstzweifel vorzubeugen und die mentale Gesundheit stärken?

Jen Hope: Ja, definitiv. Viele Lebensbereiche profitieren von Achtsamkeit im Alltag. Es beginnt oft damit, den Gedanken „Ich bin nicht genug“ als solchen zu erkennen – als bloßen Gedanken. In der kognitiven Verhaltenstherapie spricht man von „heißen Gedanken“, die sehr emotional eingefärbt sind: Man muss nicht automatisch auf den Gedanken-Zug springen und zu „Ich bin nix wert“ reisen. Wir haben die Wahl, wenn wir achtsam sind.

Wichtig: Ich spreche nicht von klinischer Depression oder generalisierter Angststörung – da braucht es Therapie und ggf. auch Medikamente, dazu stehe ich völlig. Nicht alles ist mit Achtsamkeit oder gesunden Routinen zu lösen.

Trotzdem: Kleine Gewohnheiten wie besser schlafen, morgens ein Glas Wasser trinken, das Bett machen – können der Startpunkt sein. Aber es ersetzt nicht professionelle Hilfe, falls nötig.

Becca Banyard: Sie haben das Thema Zugehörigkeit bei Frauen und anderen Minderheiten in Führungspositionen angesprochen – was können Unternehmen oder auch die Gesellschaft tun, um mehr Zugehörigkeit und Akzeptanz für vielfältigere Führung zu schaffen?

Jen Hope: Die kurze Antwort: Die eigenen Vorurteile reflektieren. Individuell und als Organisation. Warum fühlen sich bestimmte Menschen so? Was haben wir damit zu tun, wo sind wir mitverantwortlich? Das ist einfach gesagt – aber genau dort beginnt es.

Becca Banyard: Sehe ich auch so.

Jen Hope: Wie sehen Sie das, Becca? Was denken Sie dazu?

Becca Banyard: Zu Vorurteilen?

Jen Hope: Ja, zur Selbstreflexion?

Becca Banyard: Ich halte Selbstbewusstsein für enorm wichtig. Wenn wir nach innen schauen, entdecken wir oft Dinge, die uns zunächst unangenehm sind – und dann müssen wir eine Entscheidung treffen: So bleiben, wie wir sind, oder uns verändern. Das ist nicht immer einfach, aber essenziell für mehr Akzeptanz, Empathie und Neugier auf andere Lebenswelten.

Wer sich reflektiert und dann handelt, bringt Veränderung. Sobald wir erkannt haben, was in uns steckt, sollten wir aktiv werden.

Jen Hope: Ich kenne dieses Gefühl sehr gut – als Coach spreche ich täglich über Selbstreflexion, aber persönlich kann das manchmal richtig schmerzen. Ein:e Therapeut:in hat das frühe Stadium von Selbstentwicklung mal als das Säubern einer Wunde beschrieben – das tut richtig weh! Ich mache therapeutische Arbeit seit 20 Jahren und kann bestätigen: Im eigenen Wachstum tut diese Reflektion oft richtig weh – aber sie ist absolut notwendig, wenn wir als Gesellschaft eine bessere Arbeitswelt wollen.

Becca Banyard: Ja, sehr schmerzhaft – aber so wichtig und wertvoll.

Jen Hope: Es ist ein mutiger Schritt. Als Coach ist es ein Privileg, mutige Menschen dabei zu begleiten. Es berührt mich immer wieder zutiefst. Es ist sehr bedeutungsvoll.

Becca Banyard: Es braucht auch Demut, zuzugeben, dass man Fehler gemacht hat oder sich weiterentwickeln kann. Nicht jeder will das oder ist bereit dafür.

Jen Hope: Ich füge immer ein „noch“ hinzu – „hat noch nicht die Demut gefunden“, weil es Hoffnung gibt.

Becca Banyard: Sehr schön!

Jen Hope: Einfach hoffen, dass es kommt. Wir wissen es nicht, aber wir halten Raum dafür.

Becca Banyard: Wir nähern uns dem Ende. Haben Sie zum Abschluss noch einen Ratschlag für Menschen, die mit dem Impostor-Syndrom kämpfen – oder für Führungskräfte mit betroffenen Teammitgliedern?

Jen Hope: Ja, sehr gern! Vor über 15 Jahren teilte jemand bei meiner ersten Führungsrolle einen wichtigen Satz mit mir, als ich selbst an mir zweifelte. Ich fragte: „Bin ich die richtige Person für den Job?“. Und die Antwort war: „Diese Organisation ist der Meinung, dass du die richtige Person bist – sie könnten zwar jemanden einstellen, der es anders macht, aber sie haben dich ausgewählt, wegen deiner besonderen Art. Sie könnten andere Marketer:innen oder Führungskräfte einstellen, aber sie haben Jen geholt.“ Dieser Perspektivwechsel war sehr wichtig für mich! Es gibt immer andere, die das Gleiche tun können – aber niemand macht es auf unsere individuelle Art. Unsere Geschichte, unser Kontext macht uns einzigartig qualifiziert.

Becca Banyard: Tolle Perspektive!

Zwei Fragen stelle ich allen Gästen: Was ist Ihrer Meinung nach das Wichtigste, um Mitarbeitende im Job glücklich zu machen?

Jen Hope: Menschen schätzen vor allem die Menschen, mit denen sie arbeiten! Darüber hinaus – je nach Persönlichkeit – zählt es, individuell wahrgenommen, gefordert und gefördert zu werden. Wertschätzung und individuell abgestimmte Herausforderungen sind entscheidend.

Becca Banyard: Und was brauchen Sie persönlich, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein?

Jen Hope: Bewegung! Ich muss mich jeden Tag bewegen – rausgehen, laufen, denken, draußen sein. Das ist mein tägliches Muss. Tue ich das nicht, läuft nichts so, wie ich es möchte.

Becca Banyard: Vielen herzlichen Dank, Jen, für das Gespräch. Ich freue mich, dass wir uns ausgetauscht haben. Wenn Hörer:innen Kontakt aufnehmen oder Sie online finden möchten, wie geht das?

Jen Hope: Am besten über meine Webseite HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard: Super. Vielen Dank fürs Zuhören! Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, hinterlassen Sie gern eine Bewertung und abonnieren Sie uns, damit Sie über neue Folgen informiert werden. Und wenn Sie rund um HR und Leadership auf dem Laufenden bleiben wollen, gehen Sie zu peoplemanagingpeople.com/subscribe und werden Teil unserer Newsletter-Community.

Bis zum nächsten Mal, auf Wiedersehen.