Die Bedeutung einer Lernkultur (& wie man eine aufbaut)
In dieser Folge spricht Gastgeberin Becca Banyard mit Rachel Glick—Director of Consulting & Team Enablement bei LifeLabs Learning—über die Bedeutung einer florierenden Lernkultur, wie man sie im eigenen Unternehmen aufbaut und wie ihr Erfolg wirksam gemessen werden kann.
Interview-Highlights
- Rachels Hintergrund [1:02]
- Sie ist Director of Consulting & Team Enablement bei LifeLabs Learning.
- Sie ermöglicht, unterstützt und erstellt Lernpläne für ihr großartiges Team von Berater:innen.
- Deren Mission ist es, interne HR-, L&D-Mitarbeitende und Personen im Bereich Operations mit Lernprogrammen zu unterstützen und diese zu entwickeln.
- Was ist eine Lernkultur und warum ist sie wichtig? [1:58]
- Bei LifeLabs Learning wird viel dazu geforscht, wie Lernkulturen aussehen und was bewährte Praktiken sind. All dieses Wissen wird in ihre Workshops übersetzt, in denen sie lehren.
- Eine Lernkultur bedeutet: Der Arbeitsplatz ist ein Ort, an dem Menschen so viel sie wollen lernen, wachsen und sich weiterentwickeln können.
- Wie sieht eine Lernkultur bei LifeLabs Learning aus? [3:03]
- Sie sind in vielerlei Hinsicht das Trainingslabor für das, was sie tun. Lernen steht im Zentrum ihrer Arbeit.
- Sie sollten die größten Konsument:innen ihres Produkts sein. Das Gesagte zum Lernen in der Praxis umsetzen.
- Jede einzelne Mitarbeiter:in soll befähigt werden, als Pilot:in ihres eigenen Lernens zu agieren. LifeLabs sieht sich als Co-Pilot:in. Sie stellen Ressourcen, Motivation, Verantwortlichkeit und Grundlagentrainings bereit – und dann liegt es an jedem selbst, diese zu nutzen.
- Sie haben spezielle Lerntage – vier Tage ausschließlich für Lernen, Wachstum und Entwicklung – sowie Lernbudgets. Lernen ist fester Bestandteil ihres Wochenplans.
- Jede einzelne Mitarbeiter:in widmet 5% ihrer Arbeitszeit dem Lernen außerhalb ihrer Hauptaufgaben.
- Wie stellt Rachel sicher, dass ihr Team und deren Training mit den Unternehmenszielen übereinstimmen? [5:04]
- High Leverage Development oder High Leverage Growth – der Schnittpunkt aus Fähigkeiten und Interessen, die jemand weiterentwickeln möchte und die gleichzeitig einen starken Einfluss auf das Unternehmen haben können.
- Sie fördern und ermutigen gezielte Entwicklung mit hohem Hebel.
- Sie wollen allen Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, die unternehmerischen Anforderungen, Strategien für jedes Quartal und die aktuellen Schwerpunkte besser zu verstehen.
- Wie sieht das Erstellen von Lernplänen bei LifeLabs aus? [6:22]
- Lernpläne oder individuelle Entwicklungspläne sind eine strukturierte Möglichkeit, darüber nachzudenken, wie man lernen und wachsen möchte.
- Sie konzentrieren sich darauf, durch Lernpläne eine bewusst entwicklungsorientierte Organisation zu schaffen. Diese Strategie verhindert einige der typischen Fehler, die sie bei Lernplänen beobachten.
- Häufige Fehler können zum Beispiel sein: Wir konzentrieren uns auf zu viele Fähigkeiten gleichzeitig. Manchmal werden falsche Kompetenzen gewählt. Oder Pläne werden aufgestellt und dann vergessen. Manchmal lernt man nur “on the job”, was eigentlich kein Plan ist.
- Mit diesen Fallstricken im Blick ist LifeLabs motiviert, Entwicklungspläne zu erstellen, die dem entgegenwirken und sinnvolle, disziplinierte und klar fokussierte Pläne schaffen, die mit den für Unternehmen und Mitarbeitende wichtigen Fähigkeiten übereinstimmen.
- Wie grenzt man ein, auf welche Kompetenzen sich jemand konzentrieren sollte – welche sind für das Unternehmen und die Mitarbeitenden am wertvollsten? [8:19]
- Erstens – Autonomie. Konzentrieren Sie sich gezielt auf eine bestimmte Kompetenz, die jemand verbessern möchte. So spezifisch wie möglich sein.
- Verstehen Sie die Auswirkungen. Welchen Nutzen hätte eine Verbesserung dieser Kompetenz für die Person oder das Unternehmen?
- Lassen Sie die Mitarbeitenden eine Selbsteinschätzung abgeben: Auf einer Skala von 1 bis 10 – wo sehe ich meine aktuelle Fähigkeit? Ein:e Kolleg:in oder eine Führungskraft kann ebenfalls einschätzen.
- Erstellen Sie einen gezielten Plan, wie die Verbesserung erreicht werden soll.
- Drei E stehen für – welche Education, welche Exposure und welche Experience möchte ich erhalten, um mein Lernen bestmöglich zu unterstützen und mein Ziel zu erreichen?
- Warum ist es für Führungskräfte wichtig, eine Lernkultur zu etablieren? Worin unterscheidet sie sich von klassischen Methoden der Personalentwicklung und warum sollte man sie anstreben? [10:26]
- Einer der besten Indikatoren für Mitarbeiterzufriedenheit und Glück ist das Gefühl von Wachstum und Fortschritt.
- Studien zeigen branchenübergreifend, dass 70% der Mitarbeitenden mit ihrem Lernen und ihrer Entwicklung am Arbeitsplatz unzufrieden sind.
- Fördern Sie eine Kultur des Wachstums und Lernens, um die vielen anderen positiven Aspekte der Arbeit – Spaß, Sinn und Freude – bestmöglich zu ermöglichen.
- Was sind die ersten Schritte, mit denen man eine Lernkultur im Unternehmen aufbauen kann? [12:23]
- Schauen Sie ehrlich auf Ihre Feedbackkultur im Unternehmen.
- Feedback und entsprechende Feedbackschleifen sind eng mit Lernen verbunden.
- Eine Feedbackkultur ist immer auch eine Lernkultur. Wenn wir kein qualitativ hochwertiges Feedback geben oder überhaupt kein Feedback geben oder Feedback nicht annehmbar ausfällt – dann führt das zu einer toxischen Unternehmenskultur.
Wenn wir keine hochwertige Feedback-Kultur haben, dann verpassen wir so viele Gelegenheiten, gemeinsam zu lernen.
Rachel Glick
- Wie etabliert man eine Feedback-Kultur? Wie sieht das aus? [14:09]
- Machen Sie eine ehrliche Bestandsaufnahme darüber, wie oft Rückmeldegespräche geführt werden – sowohl positives als auch konstruktives Feedback.
- Positives Feedback – was wir oft sehen, ist eine Kultur des Nettseins – aber wir sollten spezifischer sein.
- Konstruktives Feedback – wenn es Möglichkeiten zur Entwicklung oder Verbesserung gibt, suchen wir ebenfalls nach etwas Konkreterem, um Lernen zu ermöglichen.
- Wir haben nun einen Check der Feedback-Kultur – was ist der nächste Schritt? [16:13]
- Lernpläne – eine standardisierte Möglichkeit schaffen, wo wir uns als Organisation dazu verpflichten, dies einmal pro Quartal umzusetzen.
- Wenn Sie diese organisationsweite Verpflichtung schaffen und hochwertige Ressourcen für die Mitarbeitenden bereitstellen, werden diese beiden Dinge gemeinsam definitiv den Aufbau einer Lernkultur katalysieren.
- Die drei E’s – Education (Bildung), Exposure (Einblicke), und Experience (Erfahrung).
- Education bedeutet, neue Informationen zu erwerben.
- Exposure bedeutet, von anderen zu lernen (wie durch ein Mentoring-Programm, Zuhör-Touren, einen Coach oder eine Berufsausbildung).
- Experience bedeutet, durch eigenes Tun zu lernen.
- Die Auswahl aus dem Drei-E-Baukasten hilft dabei, Lernen zu katalysieren, und am Ende liegt es bei der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter, was sie oder er daraus macht und wie weit sie oder er gehen möchte.
- Wie können wir sicherstellen, dass wir beim Aufbau einer Lernkultur auch inklusiv sind? [19:27]
- Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeitenden Sichtbarkeit über die Lernmöglichkeiten haben.
- Ermutigen Sie Ihre Multiplikator*innen, Führungskräfte oder Vorbilder, die Informationen weiterzugeben. Es ist eine Sache, sie zugänglich zu machen – aber eine andere Sache, sie durch Förderer in die gesamte Organisation zu bringen.
- Stellen Sie sicher, dass alles sichtbar, zugänglich und transparent ist.
Eine Lernumgebung ist ein feedbackreiches Umfeld, das unbedingt auch inklusiv sein muss.
Rachel Glick
- Wie können Führungskräfte sicher sein, dass sie eine Lernkultur erreicht haben und diese tatsächlich erfolgreich ist? [21:04]
- Wenn wir eine Lerninitiative starten, wie sieht Erfolg für uns aus? Dies vorab messbar zu machen, ist sehr hilfreich.
- Machen wir Mitarbeiterbefragungen und haben wir Fragen wie: „Lerne ich in der Arbeit so viel, wie ich es möchte?“
- Kennen Sie Ihre Ausgangswerte. Bestimmte Initiativen zur Stärkung der Lernkultur und anschließend ein Nachtest sind dabei sehr hilfreich.
- Viele nutzen HR-Eskalationen als Kennzahl, da Feedback gleichbedeutend mit einer Lernkultur ist.
- Verhaltensanalysen – zum Beispiel ein Manager-180, wenn Manager-Trainings stattfinden.
- Am besten messen Sie den Erfolg Ihrer Lernkultur, indem sie diese mit bereits bestehenden Initiativen verknüpfen, die anderen Stakeholdern wichtig sind.
- Was ist das wichtigste, das Mitarbeitende im Arbeitsalltag glücklich macht? [26:11]
- CAMPS – dies steht für die wichtigsten Treiber von Freude und Engagement bei der Arbeit.
- C ist für Certainty (Sicherheit) – Wie klar ist für mich, was von mir erwartet wird? Vertraue ich der Organisation? Habe ich das Gefühl, dass mir vertraut wird?
- A ist für Autonomy (Autonomie) – Wie zufrieden bin ich mit meiner Entscheidungsfreiheit oder der Richtung, die mir bei der Arbeit vorgegeben wird?
- M ist für Meaning (Sinnhaftigkeit) – Wie sehr habe ich das Gefühl, dass meine Arbeit Bedeutung oder einen Sinn für das Team, das Unternehmen oder die Gesellschaft hat?
- P ist für Progress (Fortschritt) – Fühle ich, dass ich jeden Tag kleine Fortschritte mache?
- S steht für Social Inclusion (soziale Zugehörigkeit) – Das meint meine Verbindung zum Team und zu den Dingen, zu denen ich bei der Arbeit dazugehören möchte.
- CAMPS – dies steht für die wichtigsten Treiber von Freude und Engagement bei der Arbeit.
- Was brauchen Sie als Führungskraft ganz persönlich, um erfolgreich zu sein? [28:25]
- Wir sind vereint, um gemeinsam Dinge zu erreichen, und wir haben dabei noch jede Menge Spaß.
Lernen Sie unseren Gast kennen
Als Director of Consulting & Team Enablement bei LifeLabs Learning konzentriert sich Rachel in erster Linie darauf, das Consulting-Team auf Weltklasseniveau zu bringen. Als erfahrene Führungskräfteberaterin hat sie mit über 200 Unternehmen zusammengearbeitet, um Lern- und Entwicklungsprogramme mit langfristiger Wirkung zu implementieren. Rachel nutzt nun diese Fähigkeiten und Erfahrungen intern bei LifeLabs Learning, um eine Teamkultur der Beteiligung, des Lernens und der Inklusion zu fördern.
Einer der wichtigsten Indikatoren für Mitarbeiterzufriedenheit und Glück ist das Gefühl von Wachstum und Fortschritt.
Rachel Glick
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Becca Banyard: Stellen Sie sich einen Arbeitsplatz vor, an dem Menschen so viel lernen, wachsen und sich entwickeln können, wie sie möchten. Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber für mich klingt das ziemlich großartig. Und laut meinem heutigen Gast ist das die Definition einer Lernkultur.
Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihre Gastgeberin, Becca Banyard.
Mein heutiger Gast ist Rachel Glick, Director of Consulting & Team Enablement bei LifeLabs Learning. Und heute sprechen wir über die Bedeutung einer florierenden Lernkultur, wie man eine im eigenen Unternehmen schafft und wie man ihren Erfolg effektiv misst. Bleiben Sie also dran!
Hallo Rachel, willkommen in der Sendung!
Rachel Glick: Vielen Dank, dass ich da sein darf, Becca.
Becca Banyard: Schön, dass du heute bei uns bist und wir über den Aufbau einer Lernkultur sprechen. Bevor wir einsteigen, würde ich gerne ein bisschen mehr über dich und deine Arbeit bei LifeLabs Learning erfahren.
Rachel Glick: Sehr gerne. Ich finde es großartig, dass wir heute über Lernen sprechen, da es sogar im Namen meines Unternehmens steckt – LifeLabs Learning. Ich bin also Director of Consulting & Team Enablement hier bei LifeLabs. Das bedeutet, dass ich unser tolles Team von Berater:innen befähigen, unterstützen und Lernpläne für sie erstellen darf.
Ihre Mission ist es, Lernprogramme für interne HR-, L&D- und People Ops-Teams zu fördern und zu entwickeln. Mein Job ist es daher ziemlich meta – wir sind das Praxislabor für das, was wir auch intern empfehlen und empfehlen.
Becca Banyard: Klingt nach sehr viel Spaß und einer tollen Aufgabe.
Lass uns einsteigen. Fangen wir mit den Grundlagen an. Kannst du mir erklären, was eine Lernkultur ist und warum sie so wichtig ist?
Rachel Glick: Ich liebe diese Frage. Sehr cool. Eine Lernkultur ist genau das, was wir bei LifeLabs erforschen. Wir krempeln die Ärmel hoch und analysieren, wie Lernkulturen aussehen und was Best Practices sind.
All das fließt dann in unsere Workshops ein, in denen wir unser Wissen weitergeben. Bis heute haben wir mehr als 400.000 Menschen in über 2.000 Unternehmen geschult und erklärt, was eine Lernkultur wirklich ausmacht. Was unterscheidet eine gute Lern- und Unternehmenskultur von einer erstklassigen? Im Kern bedeutet eine Lernkultur, dass der Arbeitsplatz ein Ort ist, an dem Menschen so viel lernen, wachsen und sich entwickeln können, wie sie möchten.
Das ist der Rahmen, um in das Thema einzusteigen.
Becca Banyard: Spannend! Ich würde gerne hören, wie eine Lernkultur bei LifeLabs Learning konkret aussieht.
Rachel Glick: Wie erwähnt, sind wir in gewisser Weise selbst das Praxislabor. Lernen steht wirklich im Mittelpunkt von allem, was wir tun.
Ich denke immer, wir sollten intern die besten Konsumenten unseres eigenen Produkts sein. Und ich finde es toll, den eigenen Anspruch an Lernen auch wirklich zu leben. Wie das bei LifeLabs aussieht? Es gibt mehrere Zweige. Nummer eins: Jede:r einzelne Mitarbeiter:in wird dazu befähigt, der oder die Pilot:in seiner bzw. ihrer eigenen Entwicklung zu sein.
Das bedeutet maximale Autonomie beim Lernen. LifeLabs versteht sich dabei als Co-Pilot: Wir stellen Ressourcen, Unterstützung, Ermutigung, Verantwortung und grundlegende Trainings bereit, aber die Initiative liegt bei dir. Dieser Mix aus Struktur und Kreativität macht es aus.
In der Praxis heißt das: Jede:r bei uns hat einen individuellen Entwicklungsplan. Es gibt spezielle Lerntage, ganze vier pro Jahr, nur fürs Lernen, Wachsen und Entwickeln, sowie ein Lernbudget, das individuell eingesetzt werden kann. Lernen ist in unseren Wochenplan fest integriert.
Wöchentlich gibt es feste Zeitfenster für Weiterbildung. Jede:r einzelne hat 5 % seiner Arbeitszeit für Lernen außerhalb der eigentlichen Rolle. Das kann z.B. die "Expert:innen-Route" sein: Wenn man Fachexperte für ein Thema werden möchte, kann man 5 % seiner Zeit genau darauf verwenden.
Das sind einige der Dinge, wie wir Lernen intern leben.
Becca Banyard: Das klingt richtig gut. Wie stellt ihr sicher, dass das individuelle Lernen und die Geschäftsergebnisse am Ende zusammenpassen? Wie sorgt ihr dafür, dass das Training der Mitarbeitenden auf die Ziele des Unternehmens einzahlt?
Rachel Glick: Tolle Frage! Was du ansprichst, nennen wir "High Leverage Development" oder "High Leverage Growth".
Das ist der Sweet Spot – also die Schnittmenge zwischen Fähigkeiten und Interessen, die jemand ausbauen möchte, und den Themen, die für das Unternehmen am wichtigsten sind. High Leverage Development wird bei uns stark gefördert. Es geht nicht darum, Zwang auszuüben, die Entscheidung liegt immer bei den Mitarbeitenden, aber das ist der Bereich, wo beide Seiten am meisten profitieren.
Damit die Leute erkennen, wie High Leverage Development aussieht, sorgen wir für maximale Transparenz über die strategischen Ziele und Prioritäten des Unternehmens. Alles ist öffentlich und zugänglich. Das bringt die Leute darauf, wo sie wachsen und sich entwickeln möchten.
Becca Banyard: Super. Ich möchte noch einmal zu den Lernplänen zurückkommen: Wie genau sieht das bei LifeLabs aus?
Rachel Glick: Lern- oder Entwicklungspläne sind eine strukturierte Methode, um das eigene Lernen und Wachstum gezielt anzugehen. Das Thema kann schnell groß und einschüchternd wirken, weshalb viele gar nicht loslegen. Unser Ansatz ist es, durch Lernpläne bewusst eine Entwicklungsorganisation zu schaffen und typische Fehler zu vermeiden.
Zu diesen Fehlern zählt, sich zu viele Fähigkeiten auf einmal vorzunehmen – man verliert den Fokus und wird nie wirklich in einem Bereich Experte. Manchmal liegt der Fokus auch auf den falschen Fähigkeiten. Um das zu vermeiden, setzen wir klare Leitlinien für die Auswahl der für Mitarbeitenden und Unternehmen wertvollsten Fähigkeiten.
Oft fehlt es an Systemen zur Verantwortlichkeit, manchmal gibt es einen Plan, aber niemand fragt nach dem Fortschritt. Und dann gibt es noch das reine "Lernen am Arbeitsplatz", was de facto kein Lernplan ist. Deshalb achten wir darauf, IDPs zu erstellen, die diese Stolpersteine vermeiden: Sie sind fokussiert, diszipliniert und auf Unternehmens- und Mitarbeiterziele abgestimmt.
Dafür haben wir spezielle Vorlagen entwickelt, die die Fokusthemen herausarbeiten.
Becca Banyard: Das klingt nach einem guten System. Wie findet ihr heraus, auf welche Kompetenzen sich Mitarbeitende fokussieren sollten – sowohl aus Unternehmenssicht als auch aus Sicht der Person?
Rachel Glick: Wieder eine super Frage!
Das Wichtigste ist Autonomie: Wir konzentrieren uns auf eine konkrete Fähigkeit, die jemand verbessern möchte, zum Beispiel das Erstellen von Meeting-Agenden, den Einfluss auf Stakeholder erhöhen oder Kommunikationsfähigkeiten. Je konkreter, desto besser.
Dann analysieren wir die Auswirkungen: Welchen Nutzen hätte es für die Person oder das Unternehmen, wenn diese Fähigkeit verbessert wird? So schärfen wir den Fokus.
Wir bitten die Mitarbeitenden außerdem um Selbsteinschätzung: Auf einer Skala von 1 bis 10, wo stehe ich gerade? Man kann auch Kolleg:innen oder Vorgesetzte um eine Einschätzung bitten.
Anschließend erstellen wir einen klaren Plan zur Verbesserung. Bei LifeLabs arbeiten wir oft mit dem Drei-E-Konzept: Welche Education (Wissen), Exposure (Einblicke/Vernetzung) und Experience (Erfahrung) braucht es, um das Lernziel zu erreichen? Wir haben eine ganze Liste an Beispielen. Dieser Prozess sorgt für Klarheit: Welche Fähigkeit, welche Wirkung, aktueller Stand und konkrete Schritte.
Becca Banyard: Sehr gut! Wenn jetzt eine Führungskraft überlegt, eine Lernkultur aufzubauen – warum ist das so wichtig, was unterscheidet sie von klassischem Lernen und Entwickeln, und warum sollte man diesen Weg wählen?
Rachel Glick: Ich liebe diese Frage, weil ich das Thema unglaublich wichtig finde und eine große Leidenschaft dafür habe. Arbeit nimmt so viel Raum in unserem Leben ein, und einer der stärksten Faktoren für Mitarbeiterzufriedenheit ist das Gefühl von Wachstum und Fortschritt.
Das ist wirklich essentiell. Viele Studien zeigen das, z. B. eine von Gartner aus dem Jahr 2015: 70 % der Mitarbeitenden aller Branchen waren unzufrieden mit ihren Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten im Job.
Das war vor der Pandemie! Im Remote-Work-Alltag steigt der Druck noch weiter. Es ist also ein Thema, das richtig adressiert werden sollte, weil eine schlechte Lernkultur viele weitere Probleme nach sich zieht – von Burnout über Kündigungen bis hin zu mangelnder Fokussierung, Fortschritt und Leistung.
Deshalb möchte man eine Kultur des Wachstums und Lernens fördern, um alles andere, das Arbeit bedeutungsvoll, freudvoll und erfolgreich macht, zu ermöglichen.
Becca Banyard: Wow, absolut wichtig.
Rachel Glick: So gesagt, bekommt das Thema gleich noch mehr Gewicht, oder?
Becca Banyard: Total, es hat echt viel Einfluss auf die Zufriedenheit der Belegschaft.
Wenn also jemand eine Lernkultur etablieren will – welche ersten Schritte kann man konkret gehen?
Rachel Glick: Als ersten Schritt sollte man ganz ehrlich die Feedback-Kultur im Unternehmen betrachten.
Feedback-Loops sind eng mit Lernen verknüpft – ohne hochwertige Feedback-Kultur vergibt man viele Chancen, gemeinsam zu lernen. Deshalb ist die ehrliche Bestandsaufnahme der Feedback-Kultur wirklich der sinnvollste Startpunkt.
Im Kern ist eine Feedback-Kultur gleichbedeutend mit einer Lernkultur. Das hat sogar einen neurobiologischen Hintergrund: Ohne qualitatives Feedback oder wenn Feedback nicht annehmbar formuliert ist, gerät das Gehirn in den Alarmmodus – Stress, „Kampf oder Flucht“. Doch man will ja im Bereich der Weiterentwicklung und des Lernens sein, im „präfrontalen Kortex“, und nicht im Überlebensmodus. Wenn dafür der Dialog fehlt, entsteht keine Lernkultur.
Deshalb: Feedback-Kultur ehrlich prüfen.
Becca Banyard: Sehr spannend – das hätte ich als Ausgangspunkt nicht erwartet! Wie baut man denn dann so eine Feedback-Kultur konkret auf?
Rachel Glick: Im ersten Schritt prüft man, wie häufig tatsächlich Feedback stattfindet – sei es positives oder konstruktives. Viele Unternehmen haben eine Kultur des „Nice“: „Du hast einen tollen Job gemacht.“ Das fühlt sich gut an, aber habe ich daraus wirklich gelernt, was genau gut war?
Man muss selbst beim positiven Feedback spezifischer werden. Bei konstruktivem Feedback gilt dasselbe: Es bringt nichts, nur zu sagen „Das war keine gute E-Mail“, denn das verunsichert und hilft nicht weiter.
Stattdessen lieber sagen „Mir ist aufgefallen, dass du in der E-Mail X gemacht hast und daraufhin Y als Reaktion erhalten hast. Es scheint, als wäre die andere Person nicht zufrieden gewesen. Wie siehst du das?“ Diese Spezifität macht Feedback wirklich hilfreich und lernförderlich.
Stellen Sie sich die Frage: Ist unser Feedback so konkret wie eine Kamera-Beobachtung, oder eher verschwommen? Nur mit klarer, beobachtbarer, konstruktiver Rückmeldung schafft man Entwicklung.
Becca Banyard: Klarheit ist extrem wichtig!
Rachel Glick: Klarheit ist Freundlichkeit – Brené Brown.
Becca Banyard: Wunderbar! Nach dem Feedback-Check – was folgt als nächster Schritt?
Rachel Glick: Dann kommen die Lernpläne ins Spiel: Mit einer standardisierten Vorlage und einem unternehmensweiten Commitment, dass z.B. quartalsweise alle sich einen IDP setzen.
Diese Verpflichtung und das dazugehörige hochwertige Werkzeug sorgen gemeinsam für die gewünschte Lernkultur; alle ziehen an einem Strang, alle sind in der Verantwortung für Lern- und Entwicklungspläne.
Ein weiterer Aspekt ist das Konzept der Drei E's: Bildung, Einblicke/Vernetzung und Erfahrung.
Dazu kann man als Unternehmen z.B. einen Katalog mit verschiedenen Drei-E-Möglichkeiten anbieten. Kurz: Bildung (neues Wissen erwerben, z.B. durch Podcasts, Bücher, Kurse), Einblicke (Mentoring, Listening Tours, Coaching, Hospitationen) und Erfahrung (durch eigenes Tun, neue Projekte, praktische Erfahrungen sammeln). Die Mitarbeitenden wählen dann, was zu ihren Zielen passt.
Dieser gemeinsame Fokus und die persönliche Auswahl fördern die Lernkultur messbar.
Becca Banyard: Vor allem der Erfahrungsaspekt ist spannend – für viele der Schlüssel, die am meisten durchs Anpacken lernen.
Rachel Glick: Absolut! "Learning on the job" allein ist zwar kein Plan, aber integriert als Baustein eines Entwicklungsplans ergibt es genau jene Verknüpfung – die Verbindung zwischen Aufgaben und Wachstum, die oft vorhanden, aber unerkannt bleibt. So spürt man sofort mehr Fortschritt im Arbeitsalltag.
Becca Banyard: Absolut. Wie kann man sicherstellen, dass eine Lernkultur inklusiv und für alle zugänglich ist und niemand vergessen wird?
Rachel Glick: Ein Lernumfeld ist immer auch ein feedbackreiches und damit inklusives Umfeld. Die Perspektiven sind eng miteinander verwoben. Einer der besten Wege zu echter Inklusion ist Transparenz: Alle sollten wissen, welche Lernangebote bestehen.
Das kann schon ein sichtbarer L&D-Kalender (digital oder physisch) sein, sodass alle Mitarbeitenden informiert sind. Außerdem sollten Führungskräfte und Multiplikatoren aktiv auf Lernmöglichkeiten aufmerksam machen. Sichtbarkeit, Zugang und Transparenz sind das A und O.
Becca Banyard: Danke fürs Teilen! Wenn man jetzt an der Lernkultur arbeitet – woran erkennen Führungskräfte, dass sie wirklich existiert und funktioniert? Welche Metriken oder Anzeichen gibt es?
Rachel Glick: Jede:r fragt nach Return on Investment (ROI). Man kann den Erfolg einer Lernkultur auf verschiedene Weise messen. Zunächst sollte man sich beim Start einer Lerninitiative klar machen, wie Erfolg konkret aussehen soll, um am Ende vergleichen zu können. Das wird oft vergessen, ist aber entscheidend.
Erfolgskriterien können z. B. sein: Engagement-Umfragen mit Fragen wie „Bei der Arbeit lerne ich so viel, wie ich möchte“ – das „so viel, wie ich möchte“ ist wichtig wegen der Autonomie. Ausgangswert und danach die Entwicklung vergleichen.
Manche Unternehmen nutzen auch HR-Eskalationen als Messgröße: Wenn weniger Vorfälle an HR gemeldet werden, weil direktes Feedback besser läuft (Feedbackkultur = Lernkultur!), ist das ein gutes Zeichen.
Man kann auch Verhaltensbewertungen wie Manager-180s durchführen und prüfen, wie sich die Ergebnisse durch Trainings verbessern.
Am wichtigsten ist aber: Verknüpfen Sie die Lernkultur mit existierenden Initiativen oder Zielen, die auch anderen Stakeholdern wichtig sind – das erhöht die Akzeptanz für Investitionen in die Lernkultur erheblich.
Becca Banyard: Danke! Hast du ein Beispiel, wie man Lerninitiativen mit Geschäftszielen konkret verbinden kann?
Rachel Glick: Viele denken, sie müssten der Geschäftsleitung nur zeigen, wie Lernen den Umsatz steigert. Aber noch wichtiger ist, wie man an den Margen arbeiten kann. Beispiel: Statt hohe Summen in Recruiting, Onboarding und Einarbeitung neuer Mitarbeitender zu investieren, könnte man einen Teil dieser Mittel gezielt in die Entwicklung des bestehenden Teams stecken – Fortbildungen, Mentoring, Trainings. Am Ende spart man Kosten und fördert gleichzeitig die Leistung. So werden Margen verbessert und bestehendes Potenzial genutzt, anstatt nur auf Umsatzsteigerungen zu schielen.
Becca Banyard: Verstanden, danke für die Insights.
Rachel Glick: Das ist ein echter Geheimtipp, wie man die Geschäftsleitung überzeugen kann: Fokus auf Margen statt reinen Umsatz.
Becca Banyard: Tolle Perspektive! Bevor wir zum Abschluss kommen, habe ich noch ein paar Fragen, die ich allen Gästen stelle. Was ist aus deiner Sicht der wichtigste Faktor für zufriedene Mitarbeitende?
Rachel Glick: Wenn ich nur eine Sache nennen dürfte, wäre es unser LifeLabs-Akronym „CAMPS“, das viele Faktoren bündelt (ich schummle also ein bisschen):
C steht für Certainty (Sicherheit) – weiß ich, was von mir erwartet wird? Vertraue ich der Organisation und sie mir? A für Autonomy (Autonomie) – habe ich Entscheidungsspielraum? M für Meaning (Sinn) – stiftet meine Arbeit Sinn für mich, das Team, die Firma, die Gesellschaft? P für Progress (Fortschritt) – mache ich jeden Tag kleine Schritte voran? Lernpläne helfen dabei sehr. S für Social Inclusion (soziale Einbindung) – wie wohl und eingebunden fühle ich mich im Team? Gerade remote ist das essenziell.
All das zusammen ergibt bei uns das Akronym CAMPS – und das ist aus meiner Sicht die Essenz von Glück bei der Arbeit.
Becca Banyard: Ich liebe die „kleine Schummelei“ und die Vielfalt der Punkte! Letzte Frage: Was brauchst du als Führungskraft persönlich, um erfolgreich zu sein?
Rachel Glick: Für mich ist das Wichtigste das Gefühl, dass wir gemeinsam Ziele erreichen und dabei richtig viel Spaß haben! Nur so macht das Ganze Sinn und am meisten Freude.
Becca Banyard: Toll gesagt! Rachel, es war eine große Freude, dich heute in der Show zu haben. Danke fürs Dabeisein.
Rachel Glick: Vielen Dank! Ich könnte stundenlang mit dir über das Thema reden – danke für die Einladung.
Becca Banyard: Wenn man Kontakt aufnehmen oder LifeLabs Learning folgen möchte, wo geht das am besten?
Rachel Glick: Schauen Sie gern vorbei unter lifelabslearning.com. Und für alle, die sich im People-Ops-Bereich tummeln: Wir haben den Culture Club – das ideale Event zum Netzwerken.
Becca Banyard: Großartig.
Das war's für heute. Vielen Dank fürs Zuhören! Wenn Sie mit uns zu HR- und Leadership-Themen in Kontakt bleiben möchten, abonnieren Sie unseren Newsletter unter peoplemanagingpeople.com/subscribe. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freuen wir uns über ein Abo und eine Bewertung!
Das war's für heute. Bis zum nächsten Mal.
