Wie man Mitarbeiterengagement in einen Business Case verwandelt

David Rice: Gallup schätzt, dass derzeit 69 % der Beschäftigten in den USA und Kanada nicht engagiert sind. Und mangelndes Engagement ist kein Moralproblem. Es ist eine Steuer – eine wiederkehrende, sich vervielfachende, unsichtbare Steuer, die nicht in Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung auftaucht, die Sie aber jedes Jahr zahlen.

In der heutigen Sendung spreche ich mit Dr. Shindale Seale. Sie ist Coach und Beraterin mit Schwerpunkt auf Organisationskultur und Transformation. Wir sprechen darüber, warum die Personalabteilung schon immer das richtige Argument hatte, es aber in der falschen Sprache vorgetragen hat. Denn die Führungsebene ignoriert nicht das Argument für die Menschen. Sie reagiert auf ein anderes Signal. Sie zahlen 100 % des Gehalts für einen Teil Ihrer Belegschaft, erhalten dafür aber nur 60 % ihrer Produktivität.

Das ist das Gespräch, bei dem die Antennen hochgehen. Dr. Seale nennt es Zweisprachigkeit: zu lernen, die Sprache des Finanzvorstands zu sprechen, ohne das aufzugeben, was die Personalabteilung ursprünglich ausmacht – die Bereitschaft, sich für Menschen einzusetzen, selbst wenn sich das nur schwer in einer Tabelle darstellen lässt. Es geht nicht darum, zu einer Nachwuchskraft im Finanzbereich zu werden. Es geht darum, die nötige Stellung zu erlangen, um die menschliche Seite des größten technologischen Wandels seit hundert Jahren zu führen.

Heute sprechen wir also über die Engagementsteuer und darüber, wie Sie genau berechnen können, was sie Ihre Organisation kostet, warum das Argument der Personalabteilung eher wie ein Flehen als wie eine Strategie klingt und wie man das ändert, wie zweisprachige Führung in der obersten Führungsebene tatsächlich aussieht und ob der Titel des Personalvorstands überhaupt noch der richtige Rahmen für das ist, was als Nächstes gebraucht wird.

Ich bin David Rice. Das ist „People Manage People“. Und wenn die Personalabteilung das Argument für die Menschen noch immer in der Sprache der Menschen vorträgt, zeigt Ihnen dieses Gespräch, was bei der Übersetzung verloren geht. Fangen wir also an.

Also gut, Shindale, willkommen in der Sendung.

Dr. Shindale Seale: Vielen Dank, David. Es ist großartig, hier zu sein.

David Rice: Absolut. Eine Sache, die mir aus unserem Gespräch besonders aufgefallen ist und mit der ich beginnen wollte, war dein Argument, dass der Personalabteilung nicht unbedingt Einfluss gefehlt hat, sondern möglicherweise die Sprache, auf die der Rest des Führungsteams reagiert.

Was machen wir deiner Meinung nach falsch, wenn wir den Fall für Investitionen in Menschen darlegen?

Dr. Shindale Seale: Ich würde nicht sagen, dass wir es falsch machen. Ich würde sagen, dass es buchstäblich etwas Intuitives ist. Die Personalabteilung möchte sagen: Wenn wir diese Umgebungen schaffen, macht das die Menschen glücklicher, sie arbeiten besser, sie kommen besser miteinander aus – und das ist das Argument.

Man möchte, dass die Menschen besser miteinander auskommen. Man möchte, dass sie produktiver sind und so weiter. Die Lücke, die ich festgestellt habe, besteht darin, dass die Menschen, mit denen die Personalabteilung spricht, eine andere Sprache sprechen. Deshalb sage ich oft: Die Personalabteilung muss lernen, die Sprache des Finanzvorstands zu sprechen. Man muss zweisprachig werden.

Wenn man mit dem Vorstandsvorsitzenden, dem Finanzvorstand oder anderen Mitgliedern der obersten Führungsebene spricht, geht es normalerweise um das Ergebnis – um das Ergebnis in Form eines Geldbetrags. Ich sage nicht, dass sich auf dieser Ebene alle nur für Geld interessieren. Aber wenn man eine Verbindung zwischen den Verhaltensweisen oder Ergebnissen, über die die Personalabteilung normalerweise spricht, und dem finanziellen Ergebnis für die Organisation herstellt, gewinnt das tatsächlich deutlich an Einfluss.

Dort beginnt sich also vieles zu bewegen. Es ist der Unterschied zwischen: „Alle hatten so viel Spaß bei dieser Veranstaltung und waren dort so glücklich.“ Und: „Wir hatten diese Veranstaltung, vier Menschen entschieden sich, das Produkt zu kaufen, und dadurch haben wir 4 Millionen Dollar verdient.“

Es ist definitiv der Geldbetrag, der Veränderungen in diesem Bereich vorantreibt.

David Rice: Interessant, denn wir sprechen schon lange darüber, dass die Personalabteilung einen Platz am Tisch bekommen und lernen muss, die Sprache des Geschäfts zu sprechen. Ich glaube, dass dies bisher in gewisser Weise wie eine Art Selbstverteidigung betrieben wurde.

So nach dem Motto: „Du musst deine Existenz rechtfertigen.“

Dr. Shindale Seale: Ja. Ja, genau.

David Rice: Und nicht als Akt der Führung. Ich glaube, deshalb klingt es oft eher wie ein Flehen als wie eine Strategie.

Dr. Shindale Seale: Das ist ein hervorragender Punkt. Denn selbst wenn man alles richtig macht, mit Daten kommt und so weiter, fehlt dort definitiv ein Gespräch unter Gleichgestellten – ein nuanciertes Gespräch dieser Art.

Im Allgemeinen heißt es: „Schauen Sie, was wir getan haben. Schauen Sie sich dieses Dokument an. Schauen Sie, was wir erreicht haben. Bitte geben Sie uns mehr Budget.“ Das soll die Personalabteilung in keiner Weise abwerten. Aber wenn wir die Sprache sprechen und den Business Case tatsächlich formulieren können, sprechen wir nicht nur abstrakt über einen Business Case. Wir sagen: „Die Verhältnisse, die wir hier sehen, und die Initiativen, in die wir investiert haben, haben dieses Ergebnis, dieses Geschäftsergebnis, diesen Gewinn, diesen Umsatz erbracht.“

Wenn man beginnt, in Zahlen, Gewinn- und Verlustrechnungen und Budgets zu sprechen, wird das Gespräch weniger zu einem Flehen und mehr zu einem: „Lassen Sie uns gemeinsam überlegen, wie wir zusammenarbeiten können.“

Darum geht es bei einem Platz am Tisch.

David Rice: Interessant ist, dass das, was die Personalabteilung einzigartig macht, diese Bereitschaft ist, sich für Menschen einzusetzen, selbst wenn das in einer Tabelle vielleicht nicht so gut aussieht wie andere Dinge.

Dr. Shindale Seale: Es ist schwierig, diese Aussage in einer Tabelle darzustellen.

Aber die Menschen, die Entscheidungen treffen, schauen auf die Tabelle. Genau deshalb ist es so herausfordernd.

David Rice: Ja, genau. Der entscheidende Punkt ist meiner Meinung nach, dass man buchstäblich zweisprachig sein muss – man möchte die Sprache sprechen können, aber sie muss nicht zur eigenen Identität werden.

Wenn wir uns einige Personal-Vizepräsidenten und andere Modelle der vergangenen Jahre ansehen, wurde das meiner Meinung nach ein wenig übertrieben. Es ging wirklich nur noch darum, Partner des Geschäfts zu sein. Wenn man einen Reddit-Thread liest, glaubt die durchschnittliche Person, dass die Personalabteilung für das Unternehmen da ist.

Dr. Shindale Seale: Dazu sage ich lieber nichts. Ich kann nur sagen, dass die Personalabteilung sowohl der Führung als auch den Menschen, für die sie sich einsetzt, eine sehr starke Botschaft vermitteln kann. Zur Belegschaft kann man sagen: „Ich verstehe, dass ihr Initiativen wollt, die alle einbeziehen, Zugehörigkeit schaffen und Richtlinien hervorbringen, die für euch funktionieren, denn dadurch werden wir insgesamt zu einer stärkeren und produktiveren Belegschaft.“ Und dann kann man zur obersten Führungsebene gehen und sagen: „Wir haben diese Dinge umgesetzt, und jetzt haben wir auf dieser Grundlage diesen erstaunlichen Umsatz erzielt.“

Boom. Das ist der zweisprachige Teil.

David Rice: Vor unserem Gespräch hast du eine Formulierung verwendet, die mir sehr gefallen hat: „Engagementsteuer“. Ich halte das für eine großartige Perspektive, weil wir mangelndes Engagement normalerweise als Personalthema betrachten: „Oh, wir haben Moralprobleme.“ Was verändert sich, wenn Führungskräfte das stattdessen als finanzielle Belastung betrachten?

Dr. Shindale Seale: Sobald man über Geld spricht, werden die Augen groß. Die Antennen gehen hoch: „Moment, was meinst du?“ Wenn wir sagen: „Diese Menschen sind nicht engagiert“, heißt es normalerweise: „Dann veranstaltet eine Party. Stellt eine Tischtennisplatte auf. Holt einen Barista. Macht sie glücklicher.“

Aber wir haben gesehen, dass mangelndes Engagement mit einem tatsächlich messbaren Geldbetrag verbunden ist. Gallups Weltbericht weist für die USA und Kanada eine Quote von 69 % nicht engagierter Beschäftigter aus. Das bedeutet: Führungskräfte, die zuhören, haben eine Belegschaft, von der 69 % nicht engagiert sind.

Was kostet Sie das? Was kostet es Sie in Dollar und Cent, wenn 69 % der Menschen in Ihrer Organisation – unabhängig davon, ob sie groß oder klein ist – nicht engagiert sind? Wir können das berechnen und Ihnen genau sagen, wie viel Sie jedes Jahr allein aufgrund dieses mangelnden Engagements verlieren.

Wenn Führungskräfte diese Zahlen sehen, sind sie erstaunt und ungläubig: „Was meinst du? Wie kann das passieren?“ Genau dann beginnen wir, die Personalabteilung wirklich zum Zuhören zu bringen.

David Rice: Interessant, denn wie du gesagt hast: Die Berechnung wurde vorgenommen. Ich glaube, ich habe die Zahl gesehen – Gallup schätzt, dass uns mangelndes Engagement Kosten in Billionenhöhe verursacht. Aber es als Steuer zu bezeichnen, ist ein wirklich nützliches Instrument, denn Steuern werden geprüft. Moralprobleme werden eher abgefragt, anschließend abgelegt und vergessen. Und es gibt keinen Verantwortlichen für die Stimmung.

Dr. Shindale Seale: Weißt du was? Das kommt noch.

David Rice: Ehrlich gesagt könnte es dazu kommen.

Dr. Shindale Seale: Du hast recht. Der Verantwortliche für die Stimmung kommt.

David Rice: Aber im Moment ist niemand dafür zuständig. Und ich glaube, die Bezeichnung als Steuer impliziert, dass sie wiederkehrend und sich verstärkend ist und dass man sie zahlt, wenn man sie einfach weiter ignoriert.

Dr. Shindale Seale: Auf jeden Fall. Denn mangelndes Engagement steht nicht in Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung und nicht in Ihrem Budget, aber Sie zahlen dafür.

Es sind unsichtbare Kosten, die ich sichtbar mache. Wenn wir beispielsweise berechnen, wie viel Sie für 100 Beschäftigte zahlen und das durchschnittliche Gehalt zugrunde legen – sagen wir 50.000 –, multiplizieren wir das mit dem von Gallup genannten Anteil von 69 % nicht engagierter Beschäftigter.

Dann verwenden wir den Koeffizienten von 40 %, den viele unserer veröffentlichten Studien als den Anteil nennen, den Organisationen für nicht engagierte Beschäftigte zahlen. Sie zahlen also das Gehalt für 69 % nicht engagierte Beschäftigte, erhalten aber nur 60 % ihrer Produktivität. Sie zahlen 100 % des Gehalts, bekommen aber nur 60 % der Produktivität. Das bedeutet, dass Sie jedes Jahr mit 40 % dieses Gehalts besteuert werden.

Jede Organisation hat ihr eigenes Profil, ihre eigene Persönlichkeit und ihr eigenes Mediangehalt. Sie können die Rechnung selbst durchführen und buchstäblich wissen, wie viel Sie jährlich an Engagementsteuer zahlen. Und es ist eine erhebliche Steuer.

Ich sage immer: Ihre Kultur kostet Sie entweder Millionen oder bringt Ihnen Millionen.

David Rice: Sobald man es als Belastung bezeichnet, stellt sich die Frage: Wer ist dafür verantwortlich? Der Finanzvorstand? Der Personalvorstand? Im Moment wirkt es wie das Problem aller, aber es gehört nicht zum Budget einer bestimmten Person, es zu lösen.

Wer übernimmt die Verantwortung, wenn es nun Kosten sind?

Dr. Shindale Seale: Es sind Kosten. Und genau hier können wir der Personalabteilung helfen, dies auf überzeugende Weise an die Führungskräfte zu vermitteln – an die Menschen, die über das Budget entscheiden. Dann können wir anfangen, etwas dagegen zu unternehmen. Für alle, die für das finanzielle Ergebnis einer Organisation verantwortlich sind, wird jede Nachricht über verlorenes Geld zu ihrem Problem und zum Problem aller anderen, die ein Mitspracherecht haben.

Es hängt von der Organisation und davon ab, wer mit der Korrektur oder Behebung von Verhaltensweisen oder finanziellen Verlusten beauftragt ist. Manche Organisationen sagen: „Dann müssen wir diese Verhaltensweisen ändern.“ Wie gesagt, es handelt sich um Verhaltensweisen, die über eine direkte Verbindung entweder zu Gewinn oder Verlust führen.

Wenn dies Kosten und Steuern sind, wie können wir Verantwortung zuweisen? Vielleicht ist es eine Kombination oder eine bereichsübergreifende Aufgabe. Entscheidend ist, dass wir die Verantwortung nicht einfach auf eine Führungskraft abladen, ohne sie angemessen vorzubereiten.

David Rice: Organisationen sind unglaublich gut darin geworden, Dinge wie Engagementwerte, Mitarbeiter-Net-Promoter-Score, Fluktuation, Wohlbefinden und Austritte zu messen. Aber es scheint, als sammelten wir all diese Kennzahlen, ohne jemals wirklich die geschäftlichen Auswirkungen zu messen.

Wie verändert das, worüber wir hier sprechen, diese Situation, und was ist der schwierigste Teil dabei?

Dr. Shindale Seale: Das ist die entscheidende Frage. Wir sind es gewohnt, Gefühle und Interaktionen zu messen – das, was alle die weichen Faktoren nennen. Wenn diese Faktoren stigmatisiert werden, heißt es: „Machen wir ein paar nette Dinge, dann sind alle wieder zufrieden und kehren zu ihrer Arbeit zurück.“

Sie werden nicht als wirtschaftlicher Anreiz oder als wirtschaftliche Initiative betrachtet. Wenn wir eine Bewertung durchführen – und ich sage Ihnen, Befragungen sind eine Wissenschaft –, dann müssen wir sie nutzen, um Strukturen, Initiativen und Programme zu entwickeln, die sowohl kulturelle als auch wirtschaftliche Ergebnisse haben. Andernfalls ist es nur eine Übung.

Es ist dann wie eine gesellschaftliche Veranstaltung: schön, aber aus Sicht vieler Menschen ohne großen Nutzen für die Organisation. Deshalb ist es so schwierig. Wenn man etwas immer als soziale Maßnahme betrachtet, lassen sich Umfragewerte nicht automatisch in wirtschaftliche Ergebnisse übersetzen.

Die Menschen denken nicht automatisch: „Wenn ich ein Mentoringprogramm habe, kann ich dadurch 50.000 bei den Einstellungskosten sparen.“ Das ist für viele Führungskräfte grundsätzlich kontraintuitiv. Wir müssen die Perspektive neu schulen und neu ausrichten. Es ist viel Geld, das Organisationen liegen lassen – ganz zu schweigen von Innovation, der Innovationslücke, dem Ruf und all den anderen Dingen, an die wir oft nicht denken.

David Rice: Ich finde gut, dass du Mentoring erwähnt hast. Ich denke oft dasselbe über Ausbildungsprogramme. Viele sagen: „Praktikanten sind meistens kostenlos.“

Dr. Shindale Seale: Hört auf, kostenlose Praktikanten zu beschäftigen. Bezahlt sie bitte.

David Rice: Im Ernst.

Dr. Shindale Seale: Das ist großartig, denn die dritte Säule meines Rahmens heißt „Rahmenwerk für gemeinschaftliche Resilienz“. Es befasst sich stark mit dem Ruf der Organisation und der Führung.

Wenn man wirklich in die Gemeinschaften investiert, die die eigene Organisation unterstützen, und in die Menschen, denen man dient, trägt einen der eigene Ruf sehr weit. Tatsächlich können 44 % des Umsatzes mit dem Ruf der Organisation und der Führung zusammenhängen.

Wenn Menschen für Sie arbeiten möchten, müssen Sie vielleicht gar nicht mehr rekrutieren. Sie sparen enorme Einstellungskosten, wenn Ihr Ruf so gut ist, dass die Menschen sagen: „Dort möchte ich arbeiten.“

Wenn Sie eine lebendige, gesunde und wohlhabende Gemeinschaft haben, welche Art von Kundenbasis werden Sie Ihrer Meinung nach haben? Deshalb müssen wir über die Organisationsmauern hinausblicken und auch Mentoringprogramme und ähnliche Maßnahmen berücksichtigen. Ein robustes Mentoringprogramm kann die Rekrutierung erheblich erleichtern.

David Rice: Wir messen oft das, was leicht zu erfassen ist, obwohl es viele Dinge gibt, deren Ignorieren teuer ist. Der Mitarbeiter-Net-Promoter-Score ist eher ein Thermometer. Viele Dinge können jedoch Fieber verursachen. Man braucht also eine Diagnose. Manche HR-Dashboards sind zu einer Art Aktivitätstheater geworden: ein Beweis dafür, dass wir aufmerksam sind, statt ein Beweis dafür, dass wir etwas verändert haben.

Wenn du morgen eine Kennzahl löschen und eine andere zwingend auf die Tagesordnung des Vorstands setzen müsstest, welche wären das?

Dr. Shindale Seale: Du bringst mich in eine schwierige Lage. Ich weiß nicht, ob ich etwas löschen würde, und ich würde sicherlich nichts erzwingen. Ich würde vielmehr die Art und Weise neu gestalten, wie wir das Vorhandene betrachten und nutzen.

Wenn man beispielsweise eine Umfrage darüber betrachtet, wie sich die Menschen fühlen, kann sie absolut sinnvoll eingesetzt werden – aber auf die richtige Weise. Nicht einfach: „Seht, wie glücklich alle sind“, und dann wird sie abgelegt. Personalabteilungen sind voller solcher Unterlagen, die irgendwo in einer Schublade liegen, vielleicht unter den Daten von 2014.

Wir müssen betrachten, was die Daten wirklich aussagen. Schauen wir uns Austrittsbefragungen an. Wenn eine Veranstaltung stattfindet, sollten wir prüfen, was die Befragungen zeigen. Befragen Sie die Menschen gründlich, aber tun Sie es richtig. Ich liebe Befragungen, aber sie sind eine Wissenschaft. Wenn Sie nur fragen, wie Menschen über etwas denken, kommen Sie nicht zum Geschäftsergebnis. Sie lernen dadurch nicht, die Sprache des Finanzvorstands zu sprechen.

Also schaffen Sie die Kennzahl nicht ab. Geben Sie ihr nur einen neuen Rahmen und verbinden Sie sie mit konkreten Zahlen.

David Rice: Führungskräfte im mittleren Management stehen oft im Zentrum dieses Gesprächs. Von ihnen wird erwartet, Leistung zu fördern, Engagement hochzuhalten, Innovation in ihren Teams zu inspirieren und Veränderungen umzusetzen. Gleichzeitig verfügen sie oft nicht über genügend Ressourcen.

Unterschätzen wir derzeit die wirtschaftlichen Auswirkungen guter und schlechter Führung?

Dr. Shindale Seale: Unsere Führungskräfte liegen mir sehr am Herzen. Es ist die undankbarste und am schlechtesten ausgestattete Aufgabe in jeder Organisation. Oft heißt es: „Du hast diese Aufgabe gut gemacht, deshalb machen wir dich zur Führungskraft“, ohne die Ressourcen bereitzustellen, die nötig sind, um Menschen zu führen, Veränderungen zu bewältigen oder Initiativen und Abteilungen zu steuern.

Wenn etwas schiefläuft, sind Führungskräfte die Ersten, die kritisiert werden. Wir sagen: „Menschen verlassen nicht ihre Jobs, sondern ihre Führungskräfte.“ Wir haben all diese Sprüche, tun aber nicht, was nötig wäre, um Führungskräfte angemessen auszustatten.

Sie sitzen zwischen der obersten Führungsebene und der Belegschaft. Deshalb ist ihre Situation so undankbar. Der Mangel an Ressourcen und Strukturen ist eine Führungsfrage. Wie kann eine Organisation all diese Verantwortlichkeiten auf eine Führungskraft übertragen, ohne sie richtig vorzubereiten?

Ich bin voll und ganz für Führungskräfte, wenn sie gut ausgestattet und mit ausreichenden Ressourcen versehen sind. Ich würde einer Führungskraft nicht vorwerfen, keine gute Führungskraft zu sein, wenn sie nie dafür ausgebildet wurde.

David Rice: Ich stimme zu. Wir haben die Führungskraft inzwischen zum Stoßdämpfer der Organisation gemacht. Jede Transformation und jede größere Kulturinitiative landet bei ihr. Gleichzeitig kürzen wir das Ausbildungsbudget. Wenn man sich die Zahlen zur Führungsspanne ansieht, weiß man kaum noch, wie dieser Job überhaupt zu bewältigen sein soll.

Dr. Shindale Seale: Absolut nicht. Und jetzt gibt es Unternehmen, die sagen: „Wir schaffen das Management ab“, weil es angeblich nutzlos sei. Natürlich ist es nutzlos, wenn Organisationen ihm nicht geben, was es braucht, um der Organisation zu nutzen.

Die beste Führungskraft in meinem Leben war Cliff Kiner. Er ist der Grund, warum ich heute die Person bin, die ich bin. Er hatte nicht viel Ausbildung, sondern war instinktiv und aufrichtig so. Die meisten Menschen sind nicht so. Viele tragen eine tief verankerte Führungstoxizität in sich und geben sie an die Belegschaft weiter.

Wenn wir die notwendige Ausbildung nicht anbieten, werden wir keinen Cliff haben. Wir werden keine Menschen haben, die ihre Mitarbeitenden befähigen, ihr Bestes zu geben. Die Erwartungen sind also völlig überzogen.

David Rice: Wenn wir wissen, dass dies ein Problem ist und echte wirtschaftliche Folgen hat, warum befördern wir Menschen weiterhin als Belohnung für gute Arbeit in einem völlig anderen Job in Führungspositionen? Das ergibt keinen Sinn.

Dr. Shindale Seale: Im Moment gibt es vieles, was keinen Sinn ergibt. Wir versuchen, uns durch all das hindurchzuarbeiten.

David Rice: Es ist Weltmeisterschaftssaison, also liegt reichlich Absurdität in der Luft.

Dr. Shindale Seale: Vielleicht sollte das die nächste Podcastfolge sein: die Absurditäten der Personalabteilung.

David Rice: Ich dachte, du meinst die FIFA.

Dr. Shindale Seale: Lass uns nicht über die FIFA sprechen. Das wäre ein Zeitstempel dafür, wann diese Folge aufgenommen wurde.

David Rice: Es gibt die Annahme, dass künstliche Intelligenz Organisationen produktiver machen wird. Das stimmt weitgehend. Aber wenn ein Unternehmen unter mangelndem Engagement oder schlechter Führung leidet, wird künstliche Intelligenz dieses Problem nicht lösen.

Wie bringt man Führungskräfte dazu zu erkennen, dass dies teurer ist, und wie lässt sich erklären, dass künstliche Intelligenz nicht unbedingt die Antwort ist?

Dr. Shindale Seale: Du meinst, künstliche Intelligenz ist nicht der Gott der Produktivität?

David Rice: Noch nicht. Gib ihr Zeit.

Dr. Shindale Seale: Es gibt eine ganze Denkrichtung, nach der Unternehmen sagen: „Entlassen wir alle und setzen wir auf künstliche Intelligenz.“ Wir sehen jedoch, dass weniger als 50 % dieser Unternehmen diese Transformation tatsächlich erfolgreich bewältigen. Wer sein Scheitern erkannt und sich wieder der menschlichen Seite zugewandt hat, hat gelernt, dass jede Initiative und jede Investition in künstliche Intelligenz menschliche Verantwortung und menschliche Führung braucht.

Was wir meiner Meinung nach nicht erkennen, ist, dass künstliche Intelligenz die vorhandene Kultur verstärkt. Wenn Sie eine transparente und kollegiale Umgebung haben, wird die Einführung der Technologie diese Kultur mittragen. Wenn Ihre Kultur dagegen schlecht und toxisch ist, wird künstliche Intelligenz auch diese Probleme verstärken.

Was auch immer vorhanden ist: Wenn Sie künstliche Intelligenz daraufsetzen, wirkt sie wie Brennstoff für ein Feuer. Deshalb frage ich zuerst: Welche Kultur haben Sie und welche Kultur wollen Sie? Bevor Sie investieren, muss die Strategie klar sein. Viele springen einfach auf den Zug auf und sagen: „Das wird Geld sparen“, nur um am Ende das Dreifache dessen zu zahlen, was sie einsparen wollten.

Das muss strategischer angegangen werden.

David Rice: Die Produktivitätsthese setzt voraus, dass das menschliche System darunter gesund ist. Das ist an vielen Orten nicht der Fall. Wir wissen inzwischen sehr gut, dass künstliche Intelligenz ein Verstärker ist. Wenn Dysfunktion vorhanden ist, bekommt man sie mit maschineller Geschwindigkeit und in größerem Maßstab.

Wenn Unternehmen weniger Menschen benötigen, werden die Menschen, die bleiben, wichtiger, nicht weniger wichtig. Mangelndes Engagement in einer kleineren, durch künstliche Intelligenz unterstützten Belegschaft wird pro Person exponentiell teurer. Das ist also nicht nur ein moralisches Argument, sondern auch ein wirtschaftliches.

Dr. Shindale Seale: Je kleiner die Belegschaft, desto stärker wird die Dysfunktion verstärkt. In großen Unternehmen lässt sich vieles noch verbergen. Kleinere Organisationen versuchen oft ehrlich, Kosten zu senken. Aber wenn Sie künstliche Intelligenz zur Produktivitätssteigerung einsetzen, brauchen Sie jemanden, der sie verantwortet.

Auch die Moral der verbleibenden Beschäftigten muss über Führungskräfte und Strukturen angemessen gesteuert werden. Wenn Menschen aufgrund von Technologie entlassen werden, ist das Vertrauen verschwunden – es sei denn, der Prozess ist vollständig transparent. Die Menschen fragen sich: „Bin ich als Nächster dran?“

Ihre Moral ist beschädigt, und vielleicht sollen sie ein System leiten, das in drei Monaten ihren eigenen Arbeitsplatz ersetzt. Das erfordert viel Kommunikation. Künstliche Intelligenz ist nicht nur Technologie, sondern auch Kultur. Es handelt sich um eine kulturelle Veränderung in einer Organisation. Es sind weiterhin Menschen da. Die Frage lautet: Wie stellen wir sicher, dass sie gemeinsam mit der künstlichen Intelligenz die Arbeit erledigen, die für die gewünschte Produktivität erforderlich ist?

David Rice: Vor unserem Gespräch hast du eine Geschichte über Procter & Gamble erzählt. Das Unternehmen führte den Swiffer in Italien ein und stellte fest, dass sämtliche Marktdaten der Welt ein kulturelles Missverständnis nicht ausgleichen konnten. Was lehrt uns diese Geschichte über die Grenzen von Daten, wenn Führungskräfte den Kontext ignorieren?

Dr. Shindale Seale: Als der Swiffer auf den Markt kam, sah man, wie erfolgreich er in den USA war. Dann ergab eine Untersuchung, dass italienische Hausfrauen an der Spitze der Hausreinigung standen. Sie putzten sehr gründlich und waren angeblich 20 % besser als andere Gruppen. Also sagte man: „Welcher Markt wäre besser geeignet?“

Man investierte Millionen in den italienischen Markt. Das Ergebnis war ein kolossaler Misserfolg, weil man die Feinheiten der italienischen Hausfrauen nicht verstanden hatte. Sie sagten sinngemäß: „Es wäre mir äußerst peinlich, wenn jemand sehen würde, dass ich beim Putzen Abkürzungen nehme.“

Sie wollten auf Leitern steigen, auf die Knie gehen und körperliche Anstrengung einsetzen. Das Unternehmen musste seine gesamte Marketingstrategie überarbeiten, um in diesem Markt erfolgreich zu sein.

Das gehört direkt zur zweiten Säule meines Rahmenwerks: den wirtschaftlichen Auswirkungen. Wenn Sie in Märkte eintreten, Patente anmelden oder andere Aktivitäten außerhalb des Unternehmens durchführen wollen, brauchen Sie institutionelle und kulturelle Intelligenz für den jeweiligen Ort.

Viele Unternehmen werden bequem und verlassen sich auf Daten und Umfragen. Entscheidend ist jedoch, in die Gemeinschaft und Gesellschaft einzudringen und zu verstehen, wie die Menschen wirklich denken. Um die Feinheiten einer Kultur zu verstehen, in der man selbst nicht lebt, braucht man eine bewusste Analyse, einen bewussten Eintritt und eine bewusste Integration.

So verlieren wir sehr viel Geld. Die Märkte, die wir bedienen, erkennen außerdem den Mangel an Authentizität, wenn sie nicht an den Informationen beteiligt waren, die für den Eintritt in diesen Markt verwendet wurden. Das hat man bei schlecht geplanten Marketingstrategien oft gesehen.

David Rice: Das ist im Grunde eine HR-Geschichte in einem Marketingkostüm. Jede gescheiterte Transformation und jedes Engagementprogramm, das ins Leere läuft, ist ein Swiffer-in-Italien-Moment: Führungskräfte verfügen über perfekte Daten, verstehen aber nicht, was ihre Menschen tatsächlich wertschätzen.

Dr. Shindale Seale: Genau. Das ist wirklich verblüffend. Beim Thema Rückkehr ins Büro gibt es beispielsweise Daten, die zeigen, dass manche Menschen gerne im Büro arbeiten und dass die Anwesenheit bei Beförderungen helfen kann. Das kann ich nachvollziehen. Aber ist die Rückkehr ins Büro insgesamt ein Plus oder ein Minus? Die Zeit wird es zeigen.

David Rice: Wenn Daten den Kontext nicht ersetzen können und künstliche Intelligenz vollständig auf Daten basiert, ist kulturelles Urteilsvermögen dann der letzte dauerhafte menschliche Vorteil in der Führung?

Dr. Shindale Seale: Wenn wir es zulassen. Viele Menschen verlassen sich heute vollständig darauf, was Plattformen ihnen sagen, und viel weniger auf individuellen Kontext und Verständnis.

Das erinnert mich an die industrielle Revolution. Junge Menschen kamen in die Städte, obwohl sie zuvor mit ihren Familien und Großeltern auf Bauernhöfen gelebt hatten. Die Großeltern konnten ihnen viel Wissen vermitteln. Dann sagten die jungen Menschen: „Wir können mehr Geld verdienen, wenn wir mit Maschinen arbeiten.“ Die Eltern und Großeltern konnten sie bei diesen Maschinen jedoch nicht beraten, weil sie nie damit gearbeitet hatten.

Heute befinden wir uns in einem ähnlichen Moment. Selbst wenn menschliche Anleitung hilfreich sein kann, wollen wir sie nicht mehr berücksichtigen, weil wir Dinge priorisieren, die wir früher nicht priorisiert hätten. Wir wenden uns an Maschinen, um alle Informationen und Ratschläge zu erhalten. Und hier sind wir nun.

David Rice: Viele junge Menschen fragen sich vermutlich, an wen sie sich mit ihrer beruflichen Laufbahn wenden sollen. Aber sie sind nicht die erste Generation, die damit konfrontiert ist. Versuchen Sie einmal, meinem Vater zu erklären, was ich tue. Seine Definition digitaler Technologie sind DVDs.

Dr. Shindale Seale: Es geht um die Wertschätzung – oder den Mangel an Wertschätzung – für institutionelles Wissen und Weisheit. Wir sollten vorsichtig sein, wenn wir zulassen, dass Dinge unser Leben bestimmen, die wir eigentlich festhalten sollten.

Viele dieser Dinge brauchen menschliche Verantwortung.

David Rice: Wenn die Personalabteilung wirklich die Sprache der Wirtschaft spricht statt nur die Sprache des Engagements, was verändert sich dann? Wird dadurch die Rolle der Personalabteilung bei strategischen Entscheidungen grundlegend verändert?

Dr. Shindale Seale: Das sollte so sein. Es geht nicht nur ums Sprechen und nicht nur um Sprache. Es geht um den Denkprozess. Mein Hintergrund ist Linguistik. Wir diskutieren immer, ob Kultur die Sprache beeinflusst oder Sprache die Kultur.

Verschieben wir die Denkweise und können dadurch die richtigen Botschaften vermitteln? Oder beginnen wir einfach, eine neue Sprache zu sprechen, und plötzlich verändern sich unsere Gedanken? Wir müssen den Kontext der jeweiligen Organisation und der konkreten Menschen berücksichtigen, denn wir sind keine homogene Gruppe.

Wenn die Personalabteilung die Begriffe verwendet und auf die Weise denkt, wie ihre Führungskräfte und Entscheidungsträger denken, wird sich deutlich verändern, was finanziert wird und wo Budgets entstehen. Die Zustimmung wird sich dramatisch verschieben, weil man nun die Sprache spricht, die für die Entscheidungsträger wichtig ist.

Wenn wir diese Verbindung nicht herstellen, reden wir nur. Wir bewegen nichts. Für die Personalabteilung ist dies eine Chance zum Überleben. Man erhält einen Platz am Tisch, wenn man zu den Gesprächen dort aktiv beitragen kann.

David Rice: Ich habe im vergangenen Jahr auf einer Konferenz mit jemandem gesprochen. Sie sagte: „Alle sagen immer, man müsse die Sprache des Geschäfts sprechen.“ Und sie meinte: „Dafür bin ich nicht in diesen Beruf gegangen.“ Ich sagte: „Ich weiß, aber es ist ein Mittel zum Zweck. Es ist nicht der Zweck selbst.“

Dr. Shindale Seale: Man muss deshalb kein Wirtschaftswissenschaftler werden.

David Rice: Es geht nicht darum, ein Nachwuchsmitarbeiter im Finanzbereich zu werden. Es geht darum, die Stellung und Glaubwürdigkeit zu erlangen, um die menschliche Seite dessen zu führen, was heute der größte technologische Wandel seit hundert Jahren ist.

Das ist keine kleine Aufgabe. Sie wird einige unbequeme Dinge erfordern.

Dr. Shindale Seale: Wir mussten schließlich auch Excel lernen. Wir sind nicht in diesen Beruf gegangen, um Excel zu lernen. Wer hatte daran Freude?

David Rice: Ich hasse es immer noch.

Dr. Shindale Seale: Wenden Sie dieselbe Denkweise auf die Excel-Kurse an, die Sie absolvieren mussten, und sie wird Wunder für Sie bewirken.

David Rice: Jemand in der obersten Führungsebene muss die Verantwortung für die Menschen übernehmen – für diejenigen, die noch da sind, und auch für diejenigen, die aus der Organisation gedrängt werden. Es muss sichergestellt werden, dass dies angemessen geschieht. Ist der Titel des Personalvorstands in zehn Jahren überhaupt noch der richtige Rahmen? Muss dies auf Ebene des Vorstandsvorsitzenden verpflichtend werden, damit es Bestand hat?

Dr. Shindale Seale: Das ist eine herausfordernde Frage, weil sich die Entwicklung stark auf Management durch Maschinen und Führung durch Technologie zubewegt.

Wenn es nicht genügend Menschen gibt oder nur noch Maschinen vorhanden sind, braucht man möglicherweise keinen Personalvorstand mehr. Aber wir müssen klären, welche Verantwortlichkeiten dieser Rolle zukommen und wo die Abgrenzung liegt. Der Personalvorstand ist für Richtlinien und Strategie zuständig und trifft Entscheidungen auf hoher Ebene. Die Frage ist, wie diese Rolle mit den Menschen verbunden bleibt, die stark betroffen sind.

Wenn dieser Teil verschwindet, stellt sich die Frage: Warum brauchen wir diese Rolle noch? Das ist eine faszinierende Zeit. Wenn man die Geschichte und die Entwicklung von Unternehmen und Kapitalismus betrachtet, ist dies wirklich ein grundlegender Umbruch.

David Rice: Die Personalabteilung entstand während der industriellen Entwicklung und des sogenannten vergoldeten Zeitalters – als alte Personalabteilungen als Reaktion auf die schlechten Arbeitsbedingungen dieser Zeit geschaffen wurden.

Ich bin gespannt, welche Folgen all das haben wird. Wir erleben eine ebenso transformative Phase. Die industrielle Entwicklung prägte die nächsten hundert Jahre der Arbeit, und dies wird vermutlich bestimmen, was danach kommt – vorausgesetzt, wir überstehen es.

Dr. Shindale Seale: Drücken wir die Daumen.

Sehen Sie sich nur die politischen Entwicklungen an – auf nationaler, regionaler und arbeitsrechtlicher Ebene. Richtlinien zu Beschäftigung, Arbeitsrecht und unseren Rechten haben sich dramatisch verändert und bewegen sich teilweise zurück in diese Zeit.

Das führt zu wichtigen Fragen darüber, was die Zukunft für die Organisation bereithält, in der Sie arbeiten.

David Rice: Shindale, vielen Dank, dass du heute dabei warst. Es war großartig, dich hier zu haben. Ich habe dieses Gespräch sehr genossen.

Dr. Shindale Seale: Es war mitreißend.

David Rice: Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, falls Sie es noch nicht getan haben, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und abonnieren Sie den Newsletter. Schauen Sie sich auch „AI Signal“ an, unsere neue Newsletter-Reihe, die jede Woche erscheint.

Bis zum nächsten Mal: Es ist ein Mittel zum Zweck. Sie müssen die Sprache des Finanzvorstands sprechen. Jemand in dieser Runde muss zweisprachig werden.

Dr. Shindale Seale: Werden Sie zweisprachig.

David Rice: Genau. Werden Sie zweisprachig.