Wie man Teams in Bezug auf berufliches Wachstum und Vergütung schult

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Lindsay Clayborne: Vergütung und Gesamtvergütung ist ein riesiger Teil der Betriebskosten eines jeden Unternehmens. Unsere Mitarbeitenden kommen zur Arbeit, während sie vom Druck durch die Lebenshaltungskosten, der Inflation belastet sind. Und es gibt eine gewisse Diskrepanz zwischen dem, was das Unternehmen tatsächlich leisten kann, und dem, was die Mitarbeitenden letztlich erleben. Es ist also eine Herausforderung, Erwartungen allgemein zu steuern, und es entsteht ein großer Bedarf an Aufklärung.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und dir zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu kreieren. Ich bin dein Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Lindsay Clayborne. Sie ist Director of People and Culture bei Cardata. Wir sprechen heute über einige der größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen gegenübersehen, wenn es darum geht, Mitarbeitende in Schlüsselbereichen der Employee Experience weiterzubilden.

Lindsay, willkommen.

Lindsay Clayborne: Danke. Ich freue mich sehr, hier zu sein, David.

David Rice: Zu Beginn: Erzähl uns ein bisschen über dich, wie du dorthin gekommen bist, wo du heute bist, und was dich heutzutage rund um das Thema Zukunft der Arbeitswelt nachts wach hält.

Lindsay Clayborne: Großartig. Ich arbeite jetzt seit etwa sechs Jahren im Bereich HR (Personalmanagement).

Die meiste Zeit davon habe ich Technologieunternehmen geholfen, entweder Start-ups zu werden oder zu skalieren. Ich konnte wirklich ihre Teams wachsen lassen und kam dazu, viele der Grundlagen ihrer Abläufe zu legen und, wie du gerade erwähnt hast, die Employee Experience von Grund auf mitzugestalten.

Ich startete ursprünglich als Personal-Koordinatorin und arbeitete mich hoch, bis ich heute das People Team bei Cardata leite und mich wirklich darauf konzentrieren kann, ein tolles Mitarbeitererlebnis zu gestalten. Wir entwickeln unsere Prozesse ständig weiter. Ich bin ein Fan von Agile HR – also Dinge Schritt für Schritt weiterzuentwickeln, aus der Version 1 heraus und dann laufend zu optimieren.

Unser Team arbeitet immer daran, das Mitarbeitenden-Erlebnis zu verbessern, indem wir unsere Programme und Angebote weiterentwickeln, damit der Arbeitsplatz zu dem passt, was unsere Leute bei Cardata aus ihrer Zeit herausholen möchten. Was mich aktuell nachts wach hält ist, wenn ich über die Zukunft der Arbeit nachdenke, dass wir irgendwie schon in der Zukunft leben – angesichts des Tempos, in dem sich heutzutage alles verändert, kann es fast einschüchternd oder überwältigend wirken, zu weit nach vorne zu denken.

Weil es heute so viel zu bewältigen gibt – sowohl auf Mikro- als auch auf Makroebene. Wenn man darüber nachdenkt: Welche Fragen haben wir vor fünf Jahren gestellt? Was dachten die Leute, wie die Zukunft der Arbeit aussehen würde? Sicherlich haben wir manches so erwartet, wie es gekommen ist, aber vermutlich trifft das auf Vieles nicht zu.

Heutzutage geht es mehr darum: Wie schlagen wir die Brücke zwischen dem, was wir jetzt optimieren können, und wie wir uns bereits auf Veränderungen einstellen – besonders angesichts begrenzter Ressourcen. Die Wirtschaft ist gerade sehr im Wandel, gerade im Tech-Bereich gab es viele Veränderungen, viele Entlassungen in den letzten Jahren. Wir scheinen da langsam wieder rauszukommen, aber der Fokus auf Effizienz und Kostenoptimierung ist unverändert hoch. Was mich also nachts wach hält ist: Wie liefern wir weiterhin die gleiche Qualität unserer Programme, unterstützen Führungskräfte und Mitarbeitende, bleiben innovativ, und das alles mit sehr begrenzten personellen und finanziellen Ressourcen?

Genau das beschäftigt mich nachts: Wie setzen wir das alles um – effizienter, aber ohne Qualitätsverlust.

David Rice: Ja, ich denke, das ist eine weit verbreitete Herausforderung und ich finde es spannend, dass du das so offen sagst. Jemand hat vor einiger Zeit gefragt, wo ich mich in fünf Jahren sehe. Ich weiß ja oft nicht mal, was in sechs Monaten ist! Was meinst du?

Wir haben vorhin schon über die Herausforderungen für Unternehmen speziell im Bereich Vergütung gesprochen und darüber, dass wir eine Zeit hoher Inflation hatten – einige Ökonomen meinen sogar, das könnte noch zunehmen.

Gerade beim Thema Vergütung entsteht die Erwartung bei Mitarbeitenden, dass die Lebenshaltungskosten der Hauptfaktor sind, der beeinflusst, wie viel sie bezahlt bekommen. Doch das entspricht nicht immer der Realität, oder? Welche Herausforderungen siehst du gerade, besonders in Vergütungsgesprächen und wenn es darum geht, Bewusstsein dafür zu schaffen?

Lindsay Clayborne: Ja, das ist eine große Herausforderung, die eng mit meinen Sorgen um die Zukunft verknüpft ist: Wir müssen in der gesamten Organisation – nicht nur im HR – Kostenoptimierung denken. Und wie gesagt, Vergütung und Gesamtvergütung machen einen großen Teil der Gesamtkosten eines Unternehmens aus. Beim Versuch, ein Unternehmen am Laufen zu halten, nachhaltig zu wirtschaften und weiter Arbeitsplätze mit Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, muss man immer wieder abwägen.

Unsere Mitarbeitenden erleben jedoch die Belastung steigender Lebenshaltungskosten – die Kluft zwischen dem, was das Unternehmen leisten kann, und dem, was Mitarbeitende tatsächlich erleben, wächst also. Erwartungsmanagement ist daher sehr herausfordernd und es gibt großen Aufklärungsbedarf.

Dabei müssen wir gut priorisieren: Wo investieren wir unsere Zeit? Wie gewährleisten wir hochwertige Programme? Und das mit minimalen Mitteln. Gerade bei Vergütung geht es nicht nur um Mitarbeiteraufklärung, sondern auch um die Schulung der Führungskräfte. Führungskräfte beschäftigen sich nicht täglich mit Gehältern. Sie sehen meistens nur ihre Budgets und überlegen: Wie hoch sind meine Personalkosten? Aber sie stecken nicht tief in den Fragestellungen wie: „Wie bestimmen wir, wie viel eine Rolle wert ist, wie viel wir zahlen sollten oder wie wir Marktanalysen nutzen und ein Gehaltsgefüge für zukünftiges Wachstum bauen?“ – sie sind nicht jeden Tag mit diesen Themen beschäftigt.

Wir müssen sie schulen, damit sie genaue, fundierte Gespräche mit ihren Mitarbeitenden führen können. Oft ist die Kernbotschaft dann aber: „Hör zu, auf Basis der Marktdaten (die sich vor allem an den Arbeitskosten, weniger an den Lebenshaltungskosten orientieren) ist das, was realistisch möglich ist.“ Und das ist ein schwieriges Konzept, gerade um Verständnis zu schaffen. Die Arbeitskosten können manchmal niedriger liegen als die Lebenshaltungskosten – etwa wenn es ein Überangebot an Arbeitskräften für eine bestimmte Rolle oder einen bestimmten Skill gibt.

In solchen Situationen fühlen sich Mitarbeitende manchmal entwertet, was man natürlich vermeiden möchte, denn sie sollen ja motiviert bleiben. Die Gespräche sind deswegen schwierig und verlangen viele Ressourcen vom HR-Team, um Führungskräfte zu coachen und dafür zu sorgen, dass sie den Mitarbeitenden zumindest eine realistische Einschätzung geben können, die zwar ehrlich, aber nicht komplett demotivierend ist.

David Rice: Mir scheint, dass es in den letzten Jahren, besonders unter jüngeren Leuten, eine gewisse Entkopplung von der realistischen Gehaltseinschätzung gibt. Ich habe mit Absolventen gesprochen, die ein, zwei Jahre Berufserfahrung haben, aber dachten, sie würden schon deutlich mehr verdienen. Für manche ist es dann schwer, den passenden Karriereweg im gewählten Berufsfeld zu sehen. In HR sprechen wir inzwischen sehr viel über Skills und versuchen, unser Verständnis von Fähigkeiten in der Organisation zu ändern. Meinst du, es bräuchte mehr Aufklärung für Mitarbeitende aller Alters- und Erfahrungsstufen, damit sie den Karriere-Lattice sehen und ihre Ziele nicht nur in Bezug auf Skills und Rollen, sondern auch finanziell bewusster stecken – und dann proaktiv verfolgen statt vom Unternehmen „geschoben“ zu werden?

Lindsay Clayborne: Absolut. Da stimme ich dir zu. Ich glaube, ein Teil des Problems ist der Einfluss von sozialen Medien, nicht nur privat, sondern auch beruflich. Man sieht gefühlt ständig spektakuläre Erfolgsgeschichten – „30 unter 30“, „40 unter 40“ und es wirkt, als könnte man quasi über Nacht vom Uni-Abgänger zum Topverdiener werden.

Was oft vergessen wird (gilt für alle, aber besonders für Jüngere), ist der hohe Aufwand, den wir nicht sehen – und auf genau den achten Unternehmen bei der Bewertung. Es ist also viel Eigenleistung gefragt. Gleichzeitig sollten Unternehmen aber auch klar kommunizieren, was welchem Kompetenzniveau entspricht, wie „Erreichen“ von Fähigkeiten konkret aussieht, und was in diesem Unternehmen auf dem jeweiligen Level erwartet wird, da sich der Bedarf an Skills rapide ändert.

Man muss die Anforderungen also offenlegen. Im Idealfall wird so die Verbindung zwischen Gehaltswunsch und tatsächlicher Rolle geschärft: Willst du sechsstellig verdienen, möchtest dich aber in einer Support-Funktion bewegen und dort bleiben – das ist nicht unmöglich, aber die Erwartung kann von der Realität abweichen. Dann sollten wir gemeinsam überlegen, wie der Weg zu einer besser bezahlten Rolle aussehen könnte, unter Nutzung der bereits erworbenen Fähigkeiten – aber auf realistischem Pfad.

Meiner Meinung nach geht es um Ehrlichkeit und Perspektivklärung, aber auch die aktive Aufzeigung des Pfades: Welche Skills und Kompetenzen sind nötig, um eine Rolle und somit das Wunschgehalt erreichen zu können?

David Rice: Nach meiner Erfahrung gibt es die Vorstellung, dass das Unternehmen für die Karriereentwicklung zuständig ist. Ich glaube aber, dass Mitarbeitende mehr Kontrolle über ihre Entwicklung und damit auch auf das, was sie verdienen, haben, als oft angenommen. Aber das hängt natürlich auch mit der Unternehmenskultur zusammen, denn Mitarbeitende müssen ihre Ideen ohne Angst äußern können, dass sie als Risikofaktor betrachtet werden, wenn ihre Vorstellungen nicht zur Firma passen. Wie navigieren wir das besser? Am Ende gibt es Vorteile für alle Seiten, wenn diese Gespräche offen geführt werden.

Lindsay Clayborne: Ja, das sehe ich auch so. Es ist eigentlich unproduktiv, wenn Führungskräfte für das Karrierewachstum ihrer Mitarbeitenden verantwortlich gemacht werden. Das erzeugt oft kontraproduktives Verhalten in Organisationen, wir sollten die Menschen vielmehr dazu befähigen, ihre eigenen Karrieren zu gestalten.

Bereits mit Eintritt in ein Unternehmen treffen Mitarbeitende eine Wahl – das sollten sie beibehalten und im weiteren Verlauf auch so sehen. Gleichzeitig braucht es aber psychologische Sicherheit: Wenn neue Erfahrungen zu neuen Perspektiven führen, sollte Offenheit herrschen, auch wenn sich daraus bei Mitarbeitenden andere Karriereziele als erwartet ergeben – selbst wenn das vielleicht nicht genau zur Unternehmensstrategie passt.

Trotzdem dürfen wir weiter in Mitarbeitende investieren, aber auch eine Erwartung an Eigeninitiative setzen – es ist nicht Aufgabe des Unternehmens oder der Führungskraft, allein zu bestimmen, wohin der Weg gehen soll. Selbstreflexion bei Mitarbeitenden ist zentral. Haben sie mehr Klarheit, sind wir bereit, den Weg gemeinsam zu besprechen.

Ein Beispiel: Wir haben kürzlich ein neues Instrument eingeführt, das alle Karrieredialoge einleitet – das sogenannte „Karrierevision“-Fragebogen mit fünf Fragen. Eine Frage lautet: „Welche Faktoren würden dazu führen, dass Sie Cardata verlassen?“ Warum das wertvoll ist: Manche Faktoren könnten wir eventuell beeinflussen und einen Verbleib längerfristig sichern. Andererseits ist es auch für uns wichtig zu wissen, wenn es Faktoren gibt, die wir nicht beeinflussen können (z.B. es gibt für den nächsten Karriereschritt keine passende interne Stelle mehr). Dann können wir zumindest unterstützen, dass Mitarbeitende gut vorbereitet den nächsten Schritt machen – fachlich und persönlich.

Als wir das Feedbacktool eingeführt haben, gab es einige Rückfragen, etwa warum wir wissen wollen, warum jemand das Unternehmen verlassen würde – etwa aus Sorge, das sei eine „Abbauliste“. Das ist aber nicht Sinn und Zweck, sondern wirklich, um offen zu sprechen und proaktiv ein Umfeld zu schaffen, das zum Verbleib einlädt.

David Rice: Das Thema Karrieregespräch wurde in meinen Augen in den letzten Jahren dadurch beeinflusst, dass es sehr häufige Firmenwechsel gab – alle ein bis zwei Jahre wechselte ein Großteil der Beschäftigten. Das wirkt sich natürlich auf diese Gespräche aus. Nun beobachten wir aber wieder längere Verbleibe, eher in Fünfjahres-Abschnitten. Das scheint ein optimaler Zeitpunkt, echte Karrieredialoge zu verstärken und sie ins Zentrum der Bindungsarbeit zu stellen.

Lindsay Clayborne: Ich frage mich, ob das daran liegt, dass es aktuell weniger externe Jobangebote gibt und sich der Blick deshalb mehr intern richtet – was gibt es an Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen? Vor fünf Jahren sah das anders aus, fast täglich kamen LinkedIn-Angebote, vor allem für Leute mit gesuchten Qualifikationen. Diese Fülle gibt es aktuell weniger.

Das ist eine Gelegenheit, gezielt in Bindungsprogramme und Stay-Faktoren zu investieren. Im Fragebogen „Karrierevision“ gehen wir auch darauf ein. Wenn wir gezielt in relevante Angebote investieren, ist das langfristig für das Unternehmen meist günstiger als ständig hohe Fluktuationskosten zu tragen – sei es durch Neurekritierung, Onboarding oder Wissensverluste.

Daher ist es auch eine Chance für HR, Finanzabteilungen den Wert kleinerer Investitionen (z.B. 5.000-6.000 Dollar Gehaltserhöhung, Budget für Weiterbildung, Zeit für Skill-Entwicklung) vorzuschlagen, die im Verhältnis zum Verbleib und zur entstehenden Motivation oft kosteneffizienter sind.

David Rice: Ein wesentlicher Aspekt ist dabei die Datenlage. Analytics ist inzwischen fester Bestandteil von HR – sei es Performance Management, Recruiting oder andere Bereiche. Wie siehst du die Entwicklung im Bereich Analytics für HR im kommenden Jahr – besonders, wenn Wirtschaft und Technik sich weiter schnell verändern?

Lindsay Clayborne: Darüber habe ich nachgedacht. Analytics unterliegt wohl Trends – bis vor Kurzem lag der Fokus stark auf der Bewertung von DEI/DEIB-Maßnahmen und Mitarbeiterengagement. Ich sehe das nächste Feld eher darin, HR-Daten mit Unternehmensleistungsdaten technisch besser zu verknüpfen. Da ist die Integration der Systeme der Schlüssel: Wie lassen sich Personal- und Leistungsdaten so zusammenführen, dass wir erkennen, wo das Unternehmen noch nicht optimal aufgestellt ist; und wie lässt sich durch Automatisierung an der richtigen Stelle gezielt Entwicklung oder Umschulung fördern?

Technisches Ziel muss sein, diese Systeme zusammenzubringen – etwa mit Tools wie Equitable, das eine einfache Integration auch für nicht technisch versierte Nutzer:innen bietet. Gleichzeitig steigt der Bedarf an Data Literacy, also Datenkompetenz bei HR-Verantwortlichen: Sie müssen Daten lesen, kommunizieren und Lücken identifizieren und schnell schließen können. Während man Datenmängel im Vertrieb niemals akzeptieren würde, wird das im HR oft toleriert – das sollte sich ändern. Letztlich gibt es zu jedem Mitarbeitenden ständig Datenpunkte – warum sollten wir das nicht erfassen und nutzen?

David Rice: Ich möchte dir zum Schluss noch eine persönliche Frage stellen (inspiriert von einem deiner LinkedIn-Posts), wie dich das Arbeiten in schnell wachsenden Unternehmen geprägt hat. Viele verbinden große Unternehmen mit Sicherheit – aber wie empfindest du den Unterschied zwischen Großkonzern und kleinerem Unternehmen in Bezug auf dein eigenes Wachstum?

Lindsay Clayborne: Gute Frage, das war für mich ein Anlass zur Reflexion. Meine erste HR-Stelle war in einem größeren Unternehmen, aber das passte einfach nicht zu meiner Persönlichkeit – ich bin eine „Erbauerin“ und fühlte mich dort stark eingeschränkt. Prozesse wurden befolgt, weil es immer so gemacht wurde, keiner fand neue Wege. Ich habe gemerkt, dass ich in einem dynamischeren, wachsenden Umfeld meine Stärken viel besser entfalten und Neues schaffen kann – da war ich viel motivierter und konnte mehr bewegen. Ich habe zwar noch nicht in einem Großunternehmen mit wirklich offenem, agilem Führungsstil gearbeitet – vielleicht kommt das noch –, aber grundsätzlich ist mir klar geworden: Man sollte unbedingt in einem Umfeld arbeiten, in dem die eigenen Stärken und die eigene Persönlichkeit zur Geltung kommen. Unabhängig davon, in welchem Bereich man arbeitet.

David Rice: Ich kenne das – in einem meiner früheren Jobs nannten wir das immer die „bürokratische Kleinarbeit“ eines Großkonzerns. Es dauert ewig, etwas umzusetzen.

Lindsay Clayborne: Genau. Das hat mich immer total ausgebremst. Ich brauche das Gegenteil.

David Rice: Zum Abschluss gibt es bei uns Traditionen: Erstens – wo kann man mit dir in Kontakt treten oder mehr über dich und Cardata erfahren?

Lindsay Clayborne: Am besten vernetzt ihr euch mit mir auf LinkedIn. Ich poste dort inzwischen wieder häufiger, zuletzt war ich etwas ruhiger. Außerdem arbeite ich eng mit unserem Marketingteam bei Cardata zusammen – dort könnt ihr mitverfolgen, was ich und wir als Unternehmen machen. Für HR-Leader, die Community suchen: Es gibt die People People Gruppe, für die ich kürzlich einen HR Analytics Kurs abgeschlossen habe. Wer Interesse an Austausch oder Weiterbildung im Bereich HR Analytics hat, dem empfehle ich diese Community – den Kurs biete ich vielleicht bald erneut an.

David Rice: Die zweite Tradition ist: Jetzt darfst du mir eine beliebige Frage stellen. Nur zu!

Lindsay Clayborne: Ich frage viele unserer Führungskräfte und Manager bei Cardata: Was hast du in deinem Privatleben gelernt, das dir beruflich geholfen hat?

David Rice: Oh, das ist eine gute Frage! Ich bin ein ziemlich sturer Mensch.

Lindsay Clayborne: Oder aus deinem nicht-beruflichen Leben generell.

David Rice: Nein, das ist schon richtig. Ich glaube, die wichtigste Lektion ist: Nicht davon auszugehen, dass andere immer eine negative Absicht haben. Im Privatleben erkennt man schnell, dass man mit den meisten Menschen mehr gemeinsam hat, als man denkt. Wenn man grundsätzlich positive Absichten unterstellt, läuft die Kommunikation besser, man findet mehr Freunde und baut bessere Beziehungen auf – das gilt im Beruflichen genauso. Feedback kann hart sein, aber mit positiver Grundhaltung nimmt man es konstruktiv auf, kann es nutzen und gibt es weiter. Das ist wohl am wirkungsvollsten: Nicht vom Schlechtesten ausgehen. Gerade in der heutigen Welt könnten wir das alle mehr beherzigen – das wäre meine Antwort.

Lindsay Clayborne: Das ist eine tolle Antwort. Die habe ich so noch nie gehört – du bist eingestellt!

David Rice: Nehme ich an.

Lindsay Clayborne: Besonders der Aspekt mit dem „Pay it forward“ gefällt mir. Feedback ist ein Geschenk: Man nimmt sich das, was einem weiterhilft, und reicht es weiter. Je mehr wir das üben, desto besser werden wir darin. Das nehme ich für mich mit.

David Rice: Schön. Lindsay, vielen Dank für deinen Besuch. Es war ein super Gespräch.

Lindsay Clayborne: Danke nochmals für die Einladung, es hat viel Spaß gemacht – gerne wieder einmal.

David Rice: Absolut.

Alle Zuhörer:innen: Falls ihr es noch nicht getan habt, schaut unbedingt auf peoplemanagingpeople.com/subscribe vorbei und meldet euch zum Newsletter an.

Bis zum nächsten Mal: Genießt den Winter und nutzt jede Gelegenheit – im wörtlichen wie im übertragenen Sinne. Wenn bei euch die Sonne scheint, macht etwas Schönes.