Wie Mikrokulturen und mentale Fitness die Personalstrategie neu definieren

David Rice: Sie können Ihre Systemverfügbarkeit auf sechs Dezimalstellen genau messen. Sie können die Prozessvariabilität nach Six-Sigma-Standards verfolgen. Sie wissen genau, wann eine Maschine kurz vor einem Ausfall steht. Aber Sie haben keine Ahnung vom Gemütszustand Ihrer Mitarbeitenden, wie dieser seit drei Wochen sinkt oder dass sich das Risiko eines schweren Unfalls oder einer psychischen Krise verdoppelt hat.

Sie fliegen blind bei dem, was am wichtigsten ist. Der heutige Gast im Podcast ist John Moore, und er wird Ihnen etwas Unangenehmes sagen. Und zwar: Jeder Wert, den Sie bisher verfolgt haben – ob Fluktuation, Burnout, Engagementscores – das sind alles nachlaufende Indikatoren. Sie messen das Wrack nach dem Crash. Und der Grund, warum Sie es nicht vorhersehen: Sie behandeln den Gemütszustand, als wäre er nicht messbar, dabei ist er eigentlich der wichtigste Risikofaktor, den Sie ignorieren.

Was das noch schlimmer macht: Ihre Unternehmenskultur ist längst nicht so wichtig, wie Sie denken. Was zählt, ist die Mikrokultur – die spezielle Dynamik zwischen Führungskraft und Team. Das bedeutet, Ihre HR-Programme nach dem Gießkannenprinzip lösen die falschen Probleme in den meisten Bereichen Ihrer Organisation.

Heute sprechen wir also darüber, warum der Gemütszustand mit der gleichen Dringlichkeit behandelt werden sollte wie Systemausfälle, wie man Echtzeit-Frühindikatoren statt quartalsweise nachlaufender Werte bekommt, warum die Mikrokultur die Unternehmenskultur schlägt – und was das für Ihre Programme bedeutet, wo KI individuelle Unterstützung auf Teamebene und nicht nur auf Einzelpersonenebene bieten kann.

Ich bin David Rice. Das ist „People Managing People“. Und wenn die letzten Jahre einen massiven blinden Fleck in Ihrer Organisation aufgedeckt haben, wird Ihnen dieses Gespräch hoffentlich helfen zu verstehen, wie Sie damit umgehen können. Also legen wir los.

John, willkommen zur Sendung.

John Moore: David, schön hier zu sein.

David Rice: Wie wir vorher gesprochen haben, ging es ja um das Thema Gemütszustand und dass es als übersehener Risikofaktor am Arbeitsplatz gilt.

Ich möchte das gerne zunächst grundsätzlich betrachten. Denn meiner Meinung nach fokussieren sich People Operations oft auf nachlaufende Indikatoren wie Fluktuation, Produktivität, Engagement – aber das sind meist die Ergebnisse von schlechten mentalen oder emotionalen Zuständen und nicht deren Ursache. Ich frage mich, wir gestalten Politik und Prozesse basierend auf Verhalten, ignorieren aber die psychologischen Bedingungen, die dieses Verhalten antreiben.

Und wenn wir an Themen wie Burnout, Quiet Quitting, kognitive Überlastung denken, sind diese zurzeit stark im Anstieg. Da denke ich mir: Sollte der Gemütszustand nicht mit der gleichen Dringlichkeit behandelt werden wie Systemausfälle oder Compliance-Risiken? Können Sie für uns den Gemütszustand als Risikofaktor definieren und wie operationalisiert man so etwas in einer Personalstrategie?

John Moore: Ja, dafür gibt es sogar klinische Instrumente, um solche Dinge zu messen, und die Psychologie ist darin wirklich gut. Die Herausforderung: Diese Instrumente lassen sich schwer administrieren, sie werden von Profis eingesetzt, brauchen Zeit und ihr Einsatz erfordert professionelle Beurteilung. Aber es gibt auch Annäherungen – indem man einfach fragt: „Wie geht’s dir?“

Das Entscheidende dabei ist: Wie unsere Forschung zeigt, ist nicht jeder Tag ein guter Tag, nicht jede Minute eine gute Minute – wir alle als Menschen erleben ein ständiges Auf und Ab beim Energielevel und Gemütszustand. Und bei genauerer Betrachtung erkennt man: Es ist ein entscheidender Faktor für Produktivität, Mitarbeiterengagement und das Miteinander im Team – was wiederum psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz fördert.

Es kann sogar die physische Sicherheit beeinflussen. Wer abgelenkt ist, weil privat etwas vorfällt – Trennung, kranke Kinder, Probleme im Leben – hat dann oft weniger Aufmerksamkeit bei der Arbeit.

Das verändert das Sicherheitsprofil am Arbeitsplatz. All das ist wichtig. Ein weiterer Punkt, den du beschrieben hast David: Burnout. Es gibt eine direkte Verbindung. Wer zu lange in einem schlechten Gemütszustand ist, erhöht auch das Risiko für ernsthafte Erkrankungen.

Wir sind davon überzeugt, dass Arbeitgeber Wege finden sollten, das zu messen. Meine Firma bietet dazu zum Beispiel eine einfache App, um Daten in Echtzeit anonymisiert zu erfassen – als Frühwarnsystem, wohin sich die Stimmung entwickelt. Die Idee: Wenn Sie in einer Abteilung einen negativen Trend beobachten, sollten Sie handeln.

In einer Baufirma mit sinkendem Gemütszustand steigt das Unfallrisiko auf der Baustelle. Als Führungskraft sollte man genau darauf achten. Ein riesiges Problem im Bereich Employee Wellbeing oder Mitarbeiterbefragungen ist: Die Daten werden entweder gar nicht oder sehr selten erhoben.

Um den Gemütszustand zu verbessern und Organisationsvorteile aus einer starken mentalen Verfassung der Belegschaft zu ziehen, braucht man Daten – doch die meisten Unternehmen, mit denen wir sprechen, haben diese Daten nicht. Man bleibt bei nachlaufenden Indikatoren.

Sie können Ihnen sagen, wie viele Leute wegen Burnout oder auf Langzeitkrankschreibung sind, wie viele Unfälle es gab – aber kaum proaktive Frühindikatoren und dadurch wenig Ansatzpunkte für eine wirkliche Verbesserung.

David Rice: Haben Sie in Ihrer Forschung beobachtet, dass der Gemütszustand bei bestimmten Gruppen riskanter ist? Sind es eher junge Menschen oder vielleicht Frontlinemitarbeitende? Gibt es Aufschlüsselungen darüber, wer besonders gefährdet ist?

John Moore: Das ist interessant. Wir sprechen mit Organisationen weltweit in allen Branchen: Landwirtschaft, Transport, Gesundheitswesen, Einzelhandel, Finanzdienstleistungen, Behörden, Polizei – Nordamerika, Australien, Europa, Indien – alle Altersgruppen, Geschlechter, Bildungsstufen, etc.

Geschlecht, sexuelle Orientierung, alt, jung, gebildet, nicht gebildet: Das Problem ist überall. Mentale Gesundheit oder „mentale Fitness“, ein starker Gemütszustand – das ist ein universelles Thema. Es gibt kein Muster, das besagt, dass etwa junge Menschen oder eine bestimmte ethnische Gruppe besonders gefährdet wären.

Ich kann das nicht beweisen, aber nach unzähligen Gesprächen glaube ich: Jeder lebt in seinem Kontext, durchläuft aber unabhängig davon diese Zyklen im Gemütszustand. Es gehört zur menschlichen Erfahrung, egal, wer man ist.

Wir stecken noch am Anfang der Forschung, aber es deutet viel darauf hin, dass es ein gesamtgesellschaftliches Thema ist. Es gibt zwar kleine Unterschiede zwischen Untergruppen, aber im Grunde sind alle betroffen, wie unsere Daten zeigen.

David Rice: Das ist spannend – denn damit betrifft es die ganze Organisation, und wir hatten vorab auch über KI gesprochen, die nicht nur Einzelne, sondern Mikrokulturen in Unternehmen gezielt unterstützen kann.

Was bedeutet das praktisch für Führung und wie sieht das konkret aus?

John Moore: Unsere Forschung ging mit der Annahme los, dass Kultur durch Engagement oder neue Ansätze wie psychologische Sicherheit bestimmt wird – und dass das sehr wichtig ist. Wenn Sie aber eine widerstandsfähige, eigentlich florierende Person in eine toxische Umgebung setzen, rauben Sie ihr schnell die Energie.

Deshalb sollte Führung auf beiden Seiten ansetzen: Einerseits in die Resilienz aller investieren, damit sie nach privaten und beruflichen Rückschlägen wieder aufstehen können. Andererseits an der kulturellen Ebene arbeiten, um den Gemütszustand bestmöglich zu unterstützen.

Interessant war aber: Laut unserer Forschung zählt die Unternehmenskultur kaum. Es ist die Mikrokultur, die entscheidend ist – also die Dynamik zwischen Führungskraft und Team. Je tiefer man ins Unternehmen schaut, desto mehr zählt das, was auf Teamebene passiert. Das ist Mikrokultur.

Es ist kein diffuses Gesamtbild, sondern das konkrete Zusammenspiel zwischen Führung und Kollegium auf Abteilungsebene. Meine eigene Erfahrung als langjähriger Manager großer Unternehmen: Wir machten jährlich Engagementbefragungen, suchten Muster und legten einheitliche, konzernweite Programme auf.

Das Problem: Je tiefer man in die Organisation schaut, desto weniger passen diese Programme. Vielleicht identifiziert das Top-Down-Feedback ein Kommunikationsthema – und dann rollen Sie in der ganzen Firma Anti-Mobbing-Trainings aus, weil das das Hauptthema ganz oben ist. Aber im konkreten Team gibt es vielleicht eher Kommunikationsprobleme und das eigentliche Anliegen bleibt ungelöst.

Risiken sind: Erstens wird das eigentliche Problem auf Teamebene übersehen, es gibt keine Verbesserungen im Gesamtergebnis, weil die entscheidenden Interaktionen außen vor bleiben. Und zweitens: Führung erscheint schnell als abgehoben und taub gegenüber den tatsächlichen Bedürfnissen vor Ort.

Deshalb: Bottom-up-Ansatz! Führungskräfte auf Teamebene müssen befähigt werden, gezielt auf die spezifischen Themen in ihrer Mikrokultur einzugehen. So entsteht echte Verbesserung am Gesamtbild.

David Rice: Die Personalisierung durch Mikrokulturen ist spannend. Das widerspricht ja dem traditionellen Kulturverständnis als großes, gemeinsames Erlebnis. Gibt es ein Risiko der Mikrofragmentierung? Und wie könnte ein KI-System konkret erkennen, was etwa ein Team aus dem Kundendienst braucht, im Gegensatz zu einer Person aus der Technik?

John Moore: Ohne KI ist das eigentlich nicht machbar – zumindest nicht auf Excel-Basis oder Heatmaps, da verliert man schnell den Überblick. Der Vorteil von KI ist: Sie kann aus verschiedensten Merkmalen lernen – nicht nur aus individuellen demographischen Daten, sondern auch aus Kontextfaktoren, also der jeweiligen Mikrokultursituation.

Dazu kommen funktionale Aspekte wie: Arbeiten die Mitarbeitenden im Callcenter, Einzelhandel, Lager, Logistik, Transport? Jede Funktion zieht bestimmte Menschentypen an, die man für personalisierte Interventionen – für Mitarbeitende wie Führungskräfte – nutzen kann. Denn auch Führungskräfte sind Menschen.

Man kann Führungskräfte gezielt führen, wie sie auf die Zusammensetzung ihrer Teams eingehen sollten. Wir haben gerade einen Proof-of-Concept dazu entwickelt – mit großem Potenzial, tiefe Personalisierung bis auf Mitarbeiterebene zu ermöglichen. Das schafft echten Mehrwert.

David Rice: Ein wichtiger Aspekt ist ja auch der Maßstab: HR steht wie viele unter dem Druck, mehr mit weniger zu erreichen, und Skalierbarkeit ist oft der Erfolgsmaßstab. Aber gerade in Sachen Kultur ist Skalierung schwierig – schnell entsteht Noise statt Mehrwert. Skalieren wir mit KI also nur alte Disconnects hoch?

John Moore: Sehr guter Gedanke – ich stimme zu. Die meisten Unternehmen (auch ich als ehemaliger Manager) setzen immer noch auf jährliche Befragungen. Es gibt zwar inzwischen auch kontinuierliche Erhebungen und neue Tools am Markt.

Aber das traditionelle jährliche Survey funktioniert nicht. Es liegt nicht an fehlender Führungsqualität – sondern an der Flut täglicher Daten, die in Echtzeit auf Führungskräfte einprasseln. Im Consulting bekomme ich täglich Zahlen zu Vertrieb, Umsatz, Auslastung, Qualität auf mein Handy. Bei den wichtigsten Assets – den Menschen – fehlen Echtzeitdaten komplett.

Zur Kulturveränderung braucht man schnelle Daten, die direkt in die Hände der Mikrokultur-Führungskräfte gelangen. Niemand steuert heute ein Business auf Jahresdatenbasis – dennoch laufen HR-Programme meist auf solchen, seltenen Nachzüglerdaten. Übrig bleibt dann nur das Top-Down-Prinzip. Und das ist oft zynisch, frustriert Mitarbeitende und führt zu niedrigen Rücklaufquoten.

Also: Radikaler Neustart. Mit kontinuierlichem Survey bekommen Sie die Datenbasis für KI-Anwendungen und bringen Kultur und Gemütszustand auf ein neues Level.

David Rice: Mein Eindruck ist auch: Der kontinuierliche Aspekt ist wichtig und macht Probleme überhaupt erst sichtbar, die früher gar nicht erkannt wurden – weil Tiefe und große Datenbasis fehlten.

John Moore: Das ist absolut nötig – es gibt zu viele Mikrokulturen, zu viele Menschen werden bei der Arbeit krank. Wir müssen etwas tun. Zum Beispiel: In der nordamerikanischen Polizei ist jeder fünfte im Dienst wegen psychischer Überlastung krank. Vieles davon ist auf Stressfaktoren im Team und im Kontakt mit der Öffentlichkeit zurückzuführen. Und das kann man beeinflussen – aber nicht mit jährlicher Messung.

Es ist eigentlich erstaunlich, wie viel Geld heute für Mitarbeiterumfragen ausgegeben wird, die so ineffektiv sind. Spätestens seit COVID ist das Problem offensichtlich: Unsere Welt ist komplex und schnelllebig. Deshalb brauchen wir innovative Wege, um diese Herausforderungen zu meistern. Die Kulturen müssen genauso mitziehen.

David Rice: Seit COVID ist das Thema psychologische Sicherheit in aller Munde. Aber ich habe das Gefühl, es wird oft missverstanden – Sie haben dazu eines der größten Datensätze aufgebaut. Was ist psychologische Sicherheit tatsächlich? Und mit welchem Mythos über Mitarbeiterbedürfnisse räumt Ihre Forschung auf?

John Moore: Psychologische Sicherheit ist tatsächlich in internationalen Normen verankert. Es gibt ISO-Normen in Europa, Standards und Substandards in Australien, in den USA etwa das Gesetzesvorhaben Workplace Safety Act (WPSA), in Kanada den Standard der CSA.

Diese Normen definieren, was organisatorisch zur mentalen Sicherheit der Belegschaft beiträgt – also Faktoren, die Engagement fördern und sehr konkret sowie messbar sind. In Australien sind Unternehmen sogar rechtlich verpflichtet, psychisch und physisch sichere Arbeitsplätze zu schaffen – wegen der rapide steigenden Zahl psychischer Schäden und Schadensfälle in der letzten Dekade.

Dort werden Arbeitgeber tatsächlich inspiziert und müssen einen Nachweis über kontinuierliches Messen und Managen von psychologischen Risiken und Maßnahmen führen. Ich war auf einem Webinar von WorkSafe Australia mit 14.000 Teilnehmern – das Thema ist riesig. Andere Länder beobachten das sehr genau.

Wir haben einen großen Open-Data-Datensatz zu Mitarbeiterbefragungen genutzt, um genau zu erforschen, was im Konstrukt psychologische Sicherheit wirklich zählt. Und ja, es gibt eine sehr enge Korrelation zwischen psychologischer Sicherheit und Engagement. Die in den Standards definierten Faktoren lassen sich sehr gut durch gezielte Programme verbessern – das ist einfacher als das unspezifische Thema Engagement anzugehen.

Ich glaube, mit zunehmender Relevanz durch Gesetzgebung und die Möglichkeit, gezielter zu handeln, wird sich das Verständnis von Engagement auf die Faktoren der psychologischen Sicherheit verschieben – gerade weil Führungskräfte immer mehr in Haftung geraten, mit ernsthaften Strafen bis hin zur Haft.

David Rice: Viele Führungskräfte wollen eigentlich Sicherheit schaffen, wissen aber nicht wie oder messen das Falsche. Was sind Frühwarnzeichen für unsichere Umgebungen, die oft nicht erkannt werden?

John Moore: Die Messung ist einfach schwer. Engagement-Surveys scheitern meist daran. Ich wollte nie ein schlechter Leader sein, aber ich wusste nie, wie ich Verbesserungen erzielen und in Echtzeit merken kann, ob mein Führungsverhalten wirklich Wirkung zeigt.

Tatsächlich zeige ich später heute einer Führungskraft, die seit zwei Jahren an einer Engagement-Kennzahl arbeitet, endlich Echtzeitdaten. Sie hat keine Ahnung, ob ihre Maßnahmen greifen.

Verhaltensänderung braucht kontinuierliches Feedback. Leadership ist komplex – ohne Feedback ist es fast unmöglich, nachhaltig zu verbessern. Ein Beispiel: Das berühmte 360-Grad-Feedback gibt es oft nur einmal im Leben – danach ändern sich Führungskraft, Team, Rolle, alles. Kontinuierliches Messen fehlt. Das ist ein riesiges Problem im Leadership Development und der Teamführung – ich bin tief davon überzeugt, dass unsere Prozesse hier nicht passend sind.

Noch ein Gedanke: Im Profisport oder Leistungssport hört man immer wieder dieselbe Sprache: „Ein Spiel nach dem anderen“, „Der nächste Shift zählt“, „Wir konzentrieren uns auf das, was wir wirklich kontrollieren können.“ Es gibt einen Grund dafür: Coaches arbeiten hart daran, genau solche Kulturen aufzubauen – weil darin High-Performance steckt. Die besten Teams leben das, nicht nur in Worten.

Das kann man in den Arbeitsplatz übertragen: Indem Führungskräfte aktiv daran arbeiten, das Beste aus den Menschen herauszuholen, und ein Umfeld schaffen, das Resilienz und mentale Stärke fördert. Ich hätte das selbst viel besser machen können.

David Rice: Daten sind ein großes Thema – People-Teams haben oft das Gefühl, von Datenbergen erschlagen zu werden oder bekommen wegen schlechter Qualität keinen Mehrwert heraus. Wie sollen Führungskräfte ein KI-Modell aufsetzen, wenn die Datengrundlage fehlt?

John Moore: Das ist eine große Herausforderung. Ich glaube, im HR gibt es noch keinen echten Ausgangspunkt – das verlangt neue Tools und ein grundsätzliches Umdenken. Ein Kollege sagt immer: „Das alte Werkzeug funktioniert nicht mehr.“ Burnout nimmt trotz aller klassischen Maßnahmen zu.

Eine UK-Studie zeigte zum Beispiel: Die Hälfte der Polizeiführungskräfte wäre nach eigenen Kriterien nicht diensttauglich – das ist gravierend. Es geht um grundlegenden Wandel.

Und: Datenschutz! Etwa die Hälfte der Berechtigten hat unsere App nicht geladen, weil sie fürchteten, dass die Daten beim Arbeitgeber landen. Gerade bei sicherheitsrelevanten Berufen ist das Thema sehr sensibel. Daten müssen also vollkommen anonym sein. Wir verwenden daher eine Token-Lösung, die auch technisch echte Anonymität garantiert – keine Namen, keine E-Mails. Andernfalls wird man keine Teilnahme und keine echten Daten bekommen.

Man muss das System komplett neu denken und dabei unbedingt den Einfluss personenbezogener Daten beachten. Über die HR-Systeme oder Krankenkassen läuft das daher nicht, weil dort ja immer Namen und Adressen bekannt sein müssen.

David Rice: Und was wären die ersten Schritte für Führungskräfte, die auf dem Weg sind, die eigene Organisation darauf vorzubereiten – auch wenn die eigenen Daten noch nicht perfekt sind? Was sollten Führungskräfte Ihrer Meinung nach als erstes bei ihrem Data-Team anfragen?

John Moore: Mental Fitness IQ! (schmunzelt)

Aber im Ernst: Man braucht auf jeden Fall etwas, das Echtzeitdaten liefert und personalisierbar ist – KI ist nicht zwingend Voraussetzung. Man kann klein anfangen und langsam wachsen. KI-Tools kommen sehr schnell, und wir stehen auch kurz davor, solche Funktionen in unsere Unternehmenslösung zu integrieren.

Aber auch ohne KI kann man schon viel mit Echtzeit-Daten erreichen. Wir bieten z.B. Dashboards für Führungskräfte im App-Format, sodass sie in Echtzeit die Werte ihrer Teams sehen können. So etwas kennt man aus dem Vertrieb: Salesforce, Hubspot und Co. liefern ebenfalls alle Kennzahlen direkt aufs Handy.

Der ROI ist enorm: Eine Studie von McKinsey, Gallup, PwC, Deloitte belegt, dass ein Prozentpunkt mehr Engagement 1–3% Produktivitätssteigerung bringt. Schon kleine Verbesserungen bei Mikro-Kulturen und Engagement zahlen sich aus.

Die große Frage ist: Wie verändert man Verhalten, und wie weiß man, ob man Fortschritte macht? Dafür braucht es Daten – am besten in Echtzeit für jede Führungskraft. Ohne das bleibt alles vage.

David Rice: Abschließend: Die wachsende Kluft zwischen Erwartung und Realität am Arbeitsplatz nimmt zu. Mitarbeitende erwarten heute Personalisierung wie bei Amazon – HR-Programme sind aber meist noch von der Stange. Warum hält sich das, und wo wird KI den größten Unterschied machen?

John Moore: Mein Eindruck: Es ist schwierig umzusetzen, und alte Routinen halten sich. Es ist immer noch viel einfacher, Echtzeitdaten etwa von Maschinen oder Systemen bis ins kleinste Detail zu messen als menschliche Faktoren. Das ist bei Menschen einfach viel schwerer. Aber wir müssen uns genau damit auseinandersetzen – denn die Arbeitswelt wird nicht von heute auf morgen KI-gesteuert sein und der Mensch als wichtigster Faktor bleibt.

Die Herausforderung ist: Zu viele Menschen werden bei der Arbeit krank – Stress ist Hauptursache psychischer Erkrankungen. Wir müssen etwas dagegen tun. Schulen lehren Resilienz kaum, elterliche Erziehung und soziale Medien tun ihr Übriges.

Es betrifft nicht nur Nachwuchskräfte, sondern auch erfahrene Führungskräfte. In meiner Zeit war uns die Bedeutung des Gemütszustands gar nicht bewusst – wir investierten zwar in EAPs und Unterstützung, aber die Auswirkungen auf’s Geschäft hatten wir nicht auf dem Radar. COVID hat uns das drastisch vor Augen geführt. Wir haben keine andere Wahl als endlich zu handeln.

Und: KI ist für mich keine Bedrohung, sondern eine Chance. Sie kann helfen, Fähigkeiten und Kulturen positiv zu gestalten, so dass Menschen nicht mehr wegen Arbeit krank werden. Und wer glücklich und fit ist, bringt mehr fürs Unternehmen. Die Wechselwirkung ist klar.

Man kann viel für seine Leute tun, in deren Entwicklung investieren und auch als Leader ein gutes Gefühl haben. Das Beste: Es verbessert nebenbei auch die Organisation an sich. Es gibt keinen Nachteil dabei.

David Rice: Da stimme ich zu. Man kann mit KI Positives bewirken, neue Wege gehen, sich fordern, Kompetenzen schaffen – Hauptsache, der Mensch bleibt im Fokus.

John, vielen Dank für das Gespräch.

John Moore: Danke, David. Hat mir großen Spaß gemacht.

David Rice: Für alle Zuhörer:innen: Gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe, melden Sie sich zum Newsletter an, legen Sie ein kostenloses Konto an. Stöbern Sie im AI Transformation Explorer und in unseren weiteren Ressourcen, nehmen Sie mit einem Klick an Veranstaltungen teil und mehr.

Bis zum nächsten Mal – bleiben Sie auf der positiven Seite der Psychologie.