Wie man eine Kultur des Gleichgewichts und der Zugehörigkeit schafft (mit Amy Spurling von Compt)

 

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Amy Spurling

Zugehörigkeit bedeutet für mich, dass es nicht nur viele verschiedene Stimmen im Team gibt, sondern dass Raum geschaffen wird, damit diese ihre Gedanken, Meinungen und Perspektiven teilen können. Nicht jeder kommuniziert auf die gleiche Weise. Manche sind spontan, möchten gleich ihre Meinung teilen. Den Raum zu schaffen, in dem verschiedene Kommunikationsstile funktionieren können, ist hierbei entscheidend.

Tim Reitsma

Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu gestalten und Sie dabei zu unterstützen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma. Und heute habe ich das Vergnügen, mit Amy Spurling, CEO und Gründerin von Compt, zu sprechen – einer HR-Software, die Unternehmen ermöglicht, Mitarbeitervorteile wirklich zu personalisieren.

Amy verfügt über umfangreiche Erfahrungen – sie war CFO und hat mehr als zehn Finanzierungsrunden abgeschlossen, war COO und Gründerin. Da sie Teil vieler unterschiedlicher Unternehmenskulturen war, war das Thema Gleichgewicht und Zugehörigkeit besonders im Vordergrund, als sie ihr Team bei Compt aufgebaut hat.

In dieser Folge sprechen wir darüber, wie man eine Kultur der Zugehörigkeit schafft. Und auch wenn das nicht immer einfach ist, ist der Schlüssel gezielte Absicht. Bleiben Sie also dran!

Willkommen im Podcast, Amy! Es ist schön, Sie in dieser Ausgabe dabei zu haben. Und ich denke, es ist ein sehr aktuelles Thema, da wir uns mit der Kultur von Gleichgewicht und Zugehörigkeit beschäftigen.

Aber bevor wir damit einsteigen, vielen Dank, dass Sie gekommen sind und sich Zeit für uns nehmen.

Amy Spurling

Nein, danke Ihnen! Es ist mir eine Freude, hier zu sein.

Tim Reitsma

Ja. Bevor wir wirklich einsteigen, nehmen Sie sich doch ein paar Minuten und erzählen Sie unserem Publikum ein wenig darüber, wer Sie sind und was Ihnen derzeit durch den Kopf geht?

Amy Spurling

Also, ich heiße Amy. Ich bin Gründerin und CEO hier bei Compt. Es gibt momentan viele Dinge, die Einfluss auf die Diskussion um Gleichgewicht und Zugehörigkeit haben, ganz offensichtlich.

Was für mich besonders wichtig ist, ist zu überlegen, welche Auswirkungen die dynamische Entwicklung unserer Finanzmärkte derzeit auf Unternehmen haben wird. Viele Firmen überlegen, wie sie sparen oder ihr Team anders führen können.

Ich habe das 2008 als CFO schon einmal erlebt, habe also so etwas wie eine kleine PTBS davon und erinnere mich sehr gut an diese Zeit – aber daraus haben viele Leute viele neue Erkenntnisse gewonnen, die wir jetzt anwenden können. Das ist bei mir also gerade sehr präsent.

Tim Reitsma

Ja, ich kann es mir vorstellen, als CEO und Gründerin eines Unternehmens – was waren die wichtigsten Erkenntnisse im Jahr 2008 als CFO, und wie wenden Sie diese heute auf Ihr Unternehmen an? Und wie begegnet man auch künftig Veränderungen und sorgt trotzdem für ein kohärentes Team und eine belastbare Organisation? Denn momentan herrscht in der Welt viel Unruhe.

Bevor wir darauf eingehen – oh, entschuldigen Sie, bitte fahren Sie fort.

Amy Spurling

Ich wollte gerade sagen: Wir unterstützen HR-Führungskräfte. Daher wissen wir auch, wenn es unserem Unternehmen gerade gut geht und wir uns in einer guten Lage befinden, dass viele unserer Kunden ganz andere Herausforderungen haben. Solidarität und Unterstützung nach außen sind daher ein sehr wichtiger Bestandteil.

Tim Reitsma

Ja, es geht nicht nur um den Verkauf von etwas. Natürlich geht es auch darum, das Unternehmen am Laufen zu halten und den Mitarbeitenden einen Arbeitsplatz zu bieten, aber eben auch andere zu unterstützen, die das gleiche Ziel verfolgen wie Sie.

Das finde ich wirklich lobenswert, vor allem in diesen turbulenten Zeiten. Es ist manchmal kaum zu glauben.

Bevor wir ins Thema einsteigen, habe ich meine zwei Standardfragen, die ich jedem Gast stelle: Die erste Frage, Amy, ist: Was bedeutet es für Sie, eine Führungskraft zu sein?

Amy Spurling

Ich denke, das hängt von der jeweiligen Situation ab. Es gibt Führungskräfte, die in „Friedenszeiten“ sehr gut geeignet sind, andere wiederum sind „Krisen-Führungskräfte“, die Unternehmen durch chaotische oder bewegte Zeiten führen können. Und dann gibt es welche, die besser darin sind, Wachstum zu gestalten, wenn alles gut läuft.

Für mich persönlich habe ich viel mehr Zeit als „Krisenführerin“ verbracht. Das liegt ein bisschen in der Natur von Startups in der Frühphase – es gibt immer irgendeine Krise, die man bewältigen oder lösen muss.

Für mich bedeutet Führung, inmitten von Unsicherheit für Ruhe zu sorgen. Egal, ob das Produkt gerade entwickelt wird und man noch nicht weiß, ob es überhaupt nachgefragt wird oder wie man daraus ein Unternehmen formt. Man muss sehr agil sein und es gibt immer viel zu tun.

Das kann für viele belastend sein. Als Führungskraft ist es daher wichtig, für eine Atmosphäre der Ruhe zu sorgen.

Tim Reitsma

Das gefällt mir wirklich gut. Ehrlich gesagt habe ich das so noch nicht gehört, und ich habe mindestens 30 Leute danach gefragt. Das ist eine meiner Lieblingsdefinitionen. Es gibt so viel Chaos, so viele Aufgabenbereiche – da ist es wichtig, Ruhe hereinzubringen.

Und das bedeutet nicht, alle einfach nur in einen (virtuellen) Raum zu holen und zu sagen: „Jetzt atmen wir mal durch!“ – sondern vielmehr insgesamt für Ruhe zu sorgen, das ist wirklich gut. Wir sind alle okay. Das gefällt mir.

Amy Spurling

Und wenn man die richtigen Leute eingestellt hat, machen sie einen guten Job und das Unternehmen entwickelt sich gut.

Als Führungskraft muss man natürlich Orientierung geben. Aber wenn man leistungsstarke Mitarbeitende hat, sind sie oft sogar zu ehrgeizig. Meine Aufgabe sehe ich darin, meine Leute vorm Ausbrennen zu bewahren – das geht zurück aufs Gleichgewicht.

Wichtig ist, dass wir langfristig denken und niemand sich ausbrennt.

Tim Reitsma

Ja, denn wenn die Führungskraft immer 100%, 110% fordert und wochenlang 5, manchmal sogar 7 Tage pushen will, entsteht ein Burnout.

Das hört man in allen Bereichen. Ich hatte gerade eine Telefonkonferenz mit vielen HR-Leitungen, die alle sagen: Wir sind müde. Wir sind erschöpft. Wir müssen ins Hybridmodell wechseln, dann ins Remote-Modell, Firmenübernahmen, dann plötzlich Massenentlassungen – es ist ein endloser und stressiger Kreislauf.

Amy Spurling

Gerade für HR-Leitungen war es sehr stressig. Und das wird jetzt wieder schlimmer. Die CFOs werden stärker mitreden, weil jetzt alles auf Finanzmanagement umschwenkt. Die HRs hatten in den letzten Jahren echte Entscheidungsgewalt, was toll war, aber es lastete auch viel Druck auf ihnen. Jetzt kommt die Finanzabteilung mehr zum Zug, um Kosten einzusparen und HR hat weiterhin die Arbeit, aber weniger Mitspracherecht. Es wird also wirklich eine schwierige Zeit für HR-Leitungen.

Tim Reitsma

Das ist eine treffende, aber leider auch etwas düstere Voraussage. Es wird schwierig bleiben.

Das ist aber auch eine gute Überleitung. Unser Ziel bei People Managing People ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen.

Was fällt Ihnen ein, wenn Sie diesen Satz hören: Eine bessere Arbeitswelt schaffen? Gerade in diesen bewegten Zeiten, in denen Chaos und Unsicherheit herrschen.

Amy Spurling

Für mich bedeutet das vor allem mehr Empathie und ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen wie Erwachsene behandelt werden. Viele Organisationen sehen das Verhältnis als „Wir gegen sie“. Das Unternehmen braucht x, wie bringen wir die Mitarbeitenden dazu, y zu tun?

Das halte ich für völlig daneben. Wirklich gute Unternehmen entstehen, wenn die Leistung der Mitarbeitenden wertgeschätzt, sie wie Erwachsene behandelt und unterstützt werden – und nicht wie Kinder.

Das sorgt für ein deutlich gesünderes Arbeitsumfeld, ist kollaborativer und alle ziehen gemeinsam in die gleiche Richtung. Und ich bin sicher, so entstehen bessere Unternehmen und eine bessere Arbeitswelt.

Tim Reitsma

Ja, statt Mitarbeitende nur als Nummer im Finanzmodell oder in Tabellen zu sehen, steht Empathie im Mittelpunkt. Man muss vielleicht auch mal den Personalbestand verkleinern oder erweitern, aber man lebt diesen Respekt.

Mich interessiert, wie das bei Compt aussieht: Haben Sie dazu ein Beispiel? Wie verbinden Sie Empathie und das Streben nach Gleichgewicht und Zugehörigkeit mit Ihrer eigenen Führung?

Amy Spurling

Einiges davon besteht darin, die eigenen Grenzen zu erkennen.

Zum Beispiel habe ich keine Kinder und möchte auch keine haben, das ist meine Entscheidung. Aber viele in unserem Team haben Kinder, wir erwarten dieses Jahr viele Babys und ich freue mich sehr darüber. Also denken wir zum Beispiel über Elternzeit nach.

Ich selbst habe das nie erlebt. Ich habe viele Geschwister, aber das ist etwas anderes, als es selbst zu erleben. Ich gebe also nicht vor, wie unsere Elternzeitregelung auszusehen hat, sondern schaue gemeinsam mit dem Team: Was können wir uns leisten? Uns ist es wichtig, dass sowohl die gebärende Person als auch der andere Elternteil Elternzeit erhält. Denn meiner Meinung nach ist das eine gemeinsame Aufgabe der Eltern, nicht nur „ein Frauenproblem“.

Was wir uns leisten können, sind 12 Wochen – wie diese genommen werden, liegt nicht an mir. Wenn man nicht der gebärende Elternteil ist, möchte man vielleicht ein paar Wochen komplett draußen sein, dann wieder arbeiten, dann sobald die gebärende Person zurückkehrt, erneut komplett aussetzen.

Oder es ist ein Teilzeitmodell, oder eine Mischung – denn jede Familie ist anders. Manche haben familiäre Unterstützung, manche nicht. Den Eltern und Familien zu erlauben, ihr eigenes Modell zu wählen, ist mir sehr wichtig. Und dabei anzuerkennen, dass ich selbst gar nicht weiß, was für sie am besten ist.

Klare Leitplanken vorgeben, damit Entscheidungen getroffen werden können – und dann die Mitarbeitenden ermächtigen, selbst die richtigen Entscheidungen für ihre Familie zu treffen, das ist mir wichtig.

Tim Reitsma

Das gefällt mir ausgesprochen gut und passt wunderbar zum Thema „eine bessere Arbeitswelt schaffen“: Wir sind Erwachsene, können Entscheidungen treffen, aber es gibt einen Rahmen, Leitplanken, z.B. 12 Wochen, wie man diese nutzt, bleibt jedem selbst überlassen.

Amy Spurling

Man weiß es ja auch nicht immer im Voraus. Eine Kollegin bei uns hatte ihr erstes Kind, war sicher, während des Mutterschutzes weiterarbeiten zu können. Meine Mutter war Hebamme, ich bin mit vielen Babys groß geworden; ich habe sieben Geschwister. Aber ich sagte: Du wirst nicht arbeiten – ruh dich aus, wir regeln alles, genieße die Zeit mit deinem Kind. Sie meinte: Das Baby schläft doch eh die ganze Zeit – aber ich entgegnete: Du kennst dein Baby noch nicht. Es könnte drei Monate durchschreien oder nur dann schlafen, wenn du duschen willst.

Man weiß es einfach nicht. Oder was, wenn jemand eine schwierige Schwangerschaft hat und im Krankenhaus ist? Da ist es nicht der richtige Zeitpunkt für Gespräche über Elternzeit oder den Zeitpunkt der Rückkehr. Die Möglichkeit zu geben, die eigene Situation selbst zu regeln, ist sehr wichtig.

Tim Reitsma

Das spielt in das Thema Gleichgewicht und Zugehörigkeit hinein. Wie Sie sagten: Sie sind keine Mutter, das ist Ihre Entscheidung – aber viele im Unternehmen wollen Eltern werden. Sie gehören dazu! Sonst würde ein gegenteiliger Effekt eintreten – das Gefühl, nicht dazu zu passen, mit Stress, Unruhe usw.

Amy Spurling

Richtig. Es funktioniert aber auch umgekehrt: Es gibt in unserem Team Leute, die keine Kinder wollen. Ich selbst habe mich in früheren Unternehmen oft nicht zugehörig gefühlt, weil es viele Vorteile für Eltern gab, zusätzliche Versicherungsleistungen usw.

Ich mache denen keine Vorwürfe, aber ich habe die gleiche Arbeit gemacht und weniger bekommen, nur weil ich keine Kinder habe. Daher ist uns hier die Balance wichtig: Unsere Krankenversicherung zahlt 80 % für Einzelpersonen – das skaliert nicht für Familien. Wenn Sie also Familie haben, bleibt es bei 80 % für Sie als Person. Wenn Sie über die Versicherung Ihres Partners mitversichert sind, bekommen Sie ein Stipendium in derselben Höhe. Die Kosten für einen Mitarbeitenden sind also gleich, unabhängig von Lebenslage und Familiensituation. So wie wenn man sich ein Haus für 5 Millionen kauft, aber nur 100.000 im Jahr verdient – dafür bekommt man auch keine Gehaltserhöhung. Das ist die eigene Entscheidung, nicht meine.

Tim Reitsma

Das muss so sein; sonst würden viele Unternehmen nicht überleben.

Zur Begriffsklärung: Kultur der Zugehörigkeit – was bedeutet das konkret?

Amy Spurling

Für mich bedeutet Zugehörigkeit, dass es nicht nur viele verschiedene Stimmen im Team gibt, sondern dass auch Raum geschaffen wird, damit diese ihre Gedanken, Meinungen und Perspektiven teilen können. Nicht jeder kommuniziert gleich: Manche sind spontan, andere zurückhaltender und überlegter, bringen ihre Meinung vielleicht später ein. Raum für verschiedene Kommunikationsstile zu schaffen, ist dabei entscheidend. Und dafür zu sorgen, dass alle Stimmen gehört werden, damit die besten Ideen, nicht unbedingt die lautesten, Gehör finden. Das gelingt nur, wenn ein Team das gemeinsam lebt. Einfach zu sagen „Jeder kann kommunizieren, wie er will“ und dann still im Hintergrund Meinungen einzusammeln, bringt nichts.

Wichtig ist vielmehr, dass das ganze Team gemeinsam erkennt: Dieser Kollege ist eher ruhig, also geben wir ihm am Ende der Besprechung einmal ausdrücklich das Wort. So muss sich niemand zwingen, gleich dazwischenzugehen. Es kommt auf ein kollektives Verständnis für unterschiedliche Kommunikationsweisen an – nicht nur darauf, dass ich als Chefin das forciere.

Tim Reitsma

Tolles Beispiel und sehr gute Idee: Raum schaffen. In einer früheren Organisation wurde man fast „bestraft“, wenn man am Führungstisch nichts sagte – man musste sich einfach äußern.

Ich selbst bin eher introvertiert, höre gerne erst zu, aber musste mir mühsam angewöhnen, einfach etwas in die Runde zu werfen – selbst wenn es Nonsens war, Hauptsache die Stimme war gehört. In einer neuen Organisation musste ich mir dieses Verhalten wieder abtrainieren, um dazugehören zu können. Denn einfach „reden um des Redens willen“ ist keine Kultur der Zugehörigkeit.

Amy Spurling

So ist es, und ich habe in anderen Unternehmen erlebt, dass wir alle auf eine bestimmte Weise kommuniziert haben: analytisch, strukturiert. Dann kam jemand Künstlerisches ins Team, mit ganz anderer Herangehensweise.

Ich habe gesehen, wie diese Person – obwohl sehr talentiert – nicht zurechtkam, weil ihre Perspektive in der analytisch geprägten Organisation verkümmerte. Mir wurde klar: Wir brauchen beide Seiten, um ein gutes Unternehmen zu bauen. Daher habe ich bei Compt bewusst Raum auch für andere Kommunikationsstile geschaffen. Ich bin sehr datenorientiert, strukturiert, fange pünktlich an und höre pünktlich auf – für manche der kreativen Köpfe ist das anstrengend. Aber es braucht Platz für alle.

Tim Reitsma

Da muss man als Führungskraft auch seinen eigenen Stil anpassen und etwa sagen: Ich weiß, wir brauchen diese Struktur, aber ich bin CEO und so machen wir das – oder ist es möglich, als Führungskraft sich anzupassen?

Amy Spurling

Zum Teil passt man sich an, zum Teil nicht. Ich bin da nicht perfekt und manchmal ist Struktur einfach nötig – ohne Rahmen läuft nichts und ein Unternehmen ist schwer zu führen. Es gibt daher Dinge, auf die ich bestehe, etwa dass Meetings pünktlich anfangen und enden, sonst gibt es Rückstau.

Und mein Team weiß: Mittags gibt es für mich keine Meetings. Wenn ich nicht esse, ist das keine schöne Situation.

Aber innerhalb dieses Rahmens schaffe ich Raum für verschiedene Herangehensweisen – vor allem für andere Formen der Informationsverarbeitung: In Brainstorming-Sessions dürfen alle so denken und kommunizieren, wie es ihnen entspricht. Für das Aufgaben-Tracking haben wir keine feste Methode, weil jeder anders arbeitet. Flexibilität an solchen Stellen ist wichtig.

Tim Reitsma

Ich habe das Bild vor Augen: Führungskraft kommt rein: „Hier sind die Spielregeln; ach, du willst brainstormen? Na gut ...“ – das ist keine Kultur der Zugehörigkeit. Aber das passiert oft. Was steht so einer Kultur im Weg, besonders beim Unternehmensaufbau?

Amy Spurling

Mit dem Wachstum wird es schwieriger. Solange ich alle direkt führe, geht mein Spirit leicht ins Team über. Das ist bei Wachstum nicht mehr so. Man muss darauf achten, dass der Ton von oben gesetzt und konsequent verfolgt wird – und beim Recruiting darauf achten, Verhaltensweisen auszuschließen, die der Kultur widersprechen.

Das klassische Beispiel ist: Der Top-Vertriebsmitarbeiter ist eigentlich ein Rüpel, bringt aber Geld – deshalb duldet man das. Das gibt es bei uns nicht! So jemand würde zu viel zerstören. Nur weil jemand viel Umsatz macht, sollte er nicht im Unternehmen bleiben. Daher ist es entscheidend, beim Recruiting auf kulturelle Ergänzung statt nur „Fit“ zu achten.

Wir setzen auf Mehrwert statt Gleichförmigkeit: Unterschiedliche Menschen, Perspektiven, möglichst ein ganzer Suppentopf statt Einheitsbrei. Klare Kommunikation dieser Werte ist extrem wichtig, sonst kann die Kultur beim Wachstum verloren gehen.

Tim Reitsma

Sie haben einen wichtigen Punkt angesprochen: Werte und Verhaltensweisen sind der Rahmen, der alles betrifft. Bei Compt – was ist für Sie ein nicht verhandelbarer Wert?

Amy Spurling

Wir haben noch nie jemanden engagiert, der nicht zu unseren Werten passte. Auf unserem Vertriebsteam sind großartige Leute. Für mich zählt, wie wir dieses inklusive Umfeld schaffen und wie sich Menschen zugehörig fühlen können.

Einmal kam ein Berater ins Team, sehr talentiert – aber ich habe eine körperliche Aversion bei der angesprochenen Kollegin gesehen, der Berater war aggressiv und überrumpelnd, nicht kollaborativ. Ich habe das in mehreren Situationen beobachtet und entschieden: Das passt nicht. Auch wenn es nicht böse gemeint war – dessen Kommunikationsstil passte einfach nicht. Bei uns müssen Menschen Raum haben, sich einzubringen.

Respektvolle Durchsetzungskraft und Raum für andere – das ist entscheidend. Wir wollen keine „Bulldozer“, denn die lauteste Stimme hat nicht immer die besten Argumente.

Tim Reitsma

Danke, dass Sie das erzählt haben. Ich kenne Führungskräfte, die ähnliche Fragen haben: Da ist jemand sehr erfolgreich, aber niemand mag die Person und sie entfremdet das gesamte Team – sollen wir das hinnehmen? Und ich frage: Zu welchem Preis? Was, wenn mehrere andere darunter leiden? – Also, ist das noch eine Kultur der Zugehörigkeit? Nein! Da muss die Führungskraft handeln – und auch mutig sein.

Amy Spurling

Richtig, denn so stellt man das Wohl des Einzelnen über das des Teams. Manchmal sollte man aber auch nicht zu früh entscheiden. Es kann auch nötig sein, dem Team neue Typen zuzumuten – aber man muss reden, Feedback geben, versuchen, denjenigen einzubeziehen.

Wer darauf eingeht, wird zur Bereicherung. Wer nicht, da muss dann auch eine Trennung getroffen werden.

Tim Reitsma

Genau, diese Entscheidung ist wichtig. Führungskräfte sind oft konfliktscheu, aber Feedback zu geben ist ein anderer Punkt – das würden viele lieber vermeiden, aber es ist nötig.

Amy Spurling

Auch für mich ist das total unangenehm. Das sind die Momente, wo ich nachts wachliege. Auch wenn es schwerfällt: Wir haben die Person ja aus einem Grund ins Team geholt und sie bringt viel mit. Wichtig ist aber, dies respektvoll zu tun und zu erkennen, dass manche Menschen einfach woanders besser aufgehoben sind. Führung heißt, Verantwortung für das Ganze und für die Einzelnen zu übernehmen. Das ist die „Qual“ der Führungskraft.

Tim Reitsma

Das geht vielen so – man spielt das Gespräch tagelang im Kopf durch, findet Ausflüchte. Aber sie haben recht: Es ist auch ein Zeichen von Respekt, ehrlich zu sein. So kann jemand anderswo aufblühen. Wer das Gespräch vermeidet, ist auch nicht respektvoll.

Wechseln wir die Perspektive: Im Zeitalter von Remote und Hybrid – wie schafft man Zugehörigkeit, wenn ein Teil des Teams zuhause arbeitet? Was ist Ihre Sicht?

Amy Spurling

Es ist ein spannender Wandel. Als ich Compt gegründet habe, habe ich mit einer Mitarbeiterin darüber gesprochen, ob wir remote oder in Präsenz sein wollen – sie dachte darüber nach, nach Austin zu ziehen. Ich wollte eigentlich kein Remote-Unternehmen. Am Anfang waren wir hybrid: Montag und Freitag war das Pendeln nach Boston für alle sinnlos, also waren wir drei Tage pro Woche gemeinsam im Büro. Dann kam die Pandemie und wir wurden komplett remote.

Das Beste war: Alle Unternehmen weltweit wurden am selben Tag remote (17. März 2020), mussten es gleichzeitig lernen, viele Tools kamen auf, die das möglich machten. Unser Team arbeitet remote hervorragend. Wir haben überlegt, wieder ein Büro zu eröffnen – aber die Arbeitswege wären eine Zumutung. Deshalb haben wir entschieden, komplett remote zu bleiben.

Die Herausforderung ist nun, dass fast alle außer einer Person nach der Pandemie eingestellt wurden, niemand hat vorher zusammen im Büro gearbeitet.

Wie schafft man trotzdem Verbindung? Wir nehmen uns bewusst Zeit für nicht-arbeitsbezogene Dinge. Da viele Kinder haben und kaum jemand trinkt, gehen virtuelle After-Work-Partys ins Leere. Also organisieren wir Tages-Meetings, in denen man z.B. Spiele spielt oder sich über das Wochenende austauscht. Slack ist sehr aktiv – dort teilen Mitarbeitende Bilder von Kindern, Haustieren, Pflanzen u.v.m. Das schafft auch digital Verbundenheit. Slack ist dafür ein tolles Tool.

Tim Reitsma

Ich finde es toll, dass Sie bewusst Raum schaffen. Und Sie sind selbst diesen Wandel durchlaufen: „Remote? Auf keinen Fall!“ – Dann kam der 17. März, es blieb keine Wahl. Jetzt sagen Sie: „Wir brauchen kein Büro mehr.“ Wie wichtig bleibt diese bewusst geschaffene Zeit für das Team in Zukunft, gerade wenn Sie wachsen? Verschwinden solche virtuellen Wassertrinkpausen nicht irgendwann?

Amy Spurling

Das ist aktuell Diskussionsthema. Ich möchte diese Zeit nicht verlieren, aber ein Zoom-Meeting mit 40 Leuten, in dem jeder 20 Sekunden von seinem Wochenende erzählt – das ist furchtbar und sehr gezwungen. Daher müssen wir Wege finden, wie der Kern unserer Unternehmenskultur in größeren Gruppen übersetzt werden kann. Wir haben das schon mehrfach geändert und iteriert.

Wichtig ist, unsere Leitlinien und Werte als Nordstern zu behalten – und ständig zu experimentieren, wie wir das gewünschte Gefühl erzeugen können. Es ist ein fortlaufender Prozess, den wir beim Wachsen immer wieder anpassen.

Tim Reitsma

Das Entscheidende ist die Frage: Welches Gefühl wollen wir? Und dann entwickelt sich daraus das passende Format. Wenn Zugehörigkeit im Zentrum steht, kann man Programme und Ideen daran ausrichten. Je größer das Unternehmen, desto eher bilden sich auch eigene Mikrogemeinschaften im Team, aber den Raum dafür bewusst freizuhalten, bleibt entscheidend.

Amy Spurling

Genau.

Tim Reitsma

Wer arbeitet an einer Kultur der Zugehörigkeit – womit anfangen? Ganz gleich, ob Präsenz, hybrid oder remote: Gibt es einen Anfangspunkt? Oder etwas, das überall funktioniert?

Amy Spurling

Ehrlich gesagt nein, es gibt nicht das eine Allheilmittel. Dinge, die in früheren Unternehmen funktioniert haben, sind hier komplett gescheitert. Es ist viel Ausprobieren. Entscheidend ist die Frage: Welches Gefühl, welche Wirkung wollen wir erreichen? Und dann testet man verschiedene Ansätze.

In manchen Unternehmen habe ich Sprechstunden angeboten, in denen jeder einen Termin bei mir buchen konnte – ohne Agenda, einfach, um Themen zu besprechen. Das funktionierte einmal sehr gut, an anderer Stelle überhaupt nicht: Hier im Team braucht es sowas nicht, weil ohnehin jeder jederzeit buchen kann.

Manche Gruppen brauchen andere Ansätze: virtuelle Kaffee-Pausen oder, wie wir es nennen, „virtuelles Getränk“ – nicht jeder mag Kaffee. Dabei werden untereinander zufällig (in Wirklichkeit von mir) Pärchen gebildet, die sonst wenig Berührung hätten: z.B. Vertrieb trifft Entwicklung. So entstehen Einblicke und Empathie für andere Jobs.

Solche Möglichkeiten der Durchmischung sind wichtig; mal klappt es, mal wirkt es künstlich. Jedes Unternehmen tickt anders.

Tim Reitsma

Der Schlüssel ist tatsächlich das Experimentieren – das hängt wieder direkt mit Werten, Verhalten und Zielgefühlen zusammen.

Gleichgewicht praktisch umzusetzen, heißt nicht einfach 40-Stunden-Woche und den E-Mail-Server abschalten. Im Remote-Setting funktioniert neun bis fünf oft nicht mehr. Vielleicht passt sieben bis zehn Uhr morgens, dann ein Termin, und später wieder von 14 bis 20 Uhr. Wichtig ist: Was funktioniert für das eigene Unternehmen? Man muss experimentieren und spielen. Das ist die wichtigste Botschaft: Reden Sie mit Ihren Leuten, hören Sie zu …

Amy Spurling

Sprechen Sie wirklich mit Ihren Leuten.

Tim Reitsma

Genau. Nicht nur die nächste Umfrage rausschicken! Unser CEO führt zum Beispiel „Skip-Level-Meetings“ ein, weil das Unternehmen stark gewachsen ist. Er sagt: „Früher, bei fünf Leuten, wusste ich immer, was bei jedem läuft. Jetzt nicht mehr.“ Also hat er es sich zur Aufgabe gemacht, diese Gespräche zu führen – und erhält sehr gute Rückmeldungen. Er hat festgestellt: Im Hauptbüro machen wir keine Teamevents mehr, weil wir hybrid sind, aber das schadet der Kultur. Also müssen wir das ändern und rausgehen.

Amy Spurling

Richtig. Sowas findet man nie über eine Umfrage heraus. Die Leute haben Hemmungen, Dinge schriftlich zu sagen – oder man hört nur von extrem Unzufriedenen oder sehr Glücklichen. Der große Bereich dazwischen – genau da kann man tatsächlich etwas verbessern.

Wir führen vierteljährlich einen „Stimmungs-Check“ durch, mit 10 Kriterien wie Kultur, Team, Spaß usw., wo die Leute von 1 bis 10 bewerten können. Das gibt Zahlen, aber mehr noch ein Stimmungsbild. So erkennen wir Trends, können gezielt nachhaken und schauen, was zu verbessern ist. Natürlich kann man nicht jedes Problem sofort lösen – aber so sieht man, wo es hakt, z.B. beim Thema Kommunikation: Wie können wir das besser machen?

Tim Reitsma

Zuhören und handeln ist das wichtigste – selbst nur die einfache Frage: „Empfinden Sie ein Gleichgewicht?“ – Ja oder nein? „Fühlen Sie sich zugehörig?“ – Ja oder nein? Und wenn nein: Nachfragen und daraus lernen.

Amy, herzlichen Dank für die Einblicke in Ihre Arbeit bei Compt. Schon beim Vorgespräch mit Ihrem Team war klar: Das ist eine außergewöhnliche Organisation. Sie sind eine beeindruckende Führungspersönlichkeit – das wird auch in diesem Gespräch klar. Vielen Dank, dass Sie heute so offen geteilt haben.

Amy Spurling

Vielen Dank – ich habe mich gefreut.

Tim Reitsma

Allen Zuhörer:innen: Wir freuen uns über Ihr Feedback! Schreiben Sie mir gerne an tim@peoplemanagingpeople.com, wenn Sie Anmerkungen oder Ideen für Episoden haben. Bitte liken und abonnieren Sie unseren Podcast.

Nochmals vielen Dank, Amy.

Und an alle Zuhörer:innen: Ich hoffe, Sie konnten einige praktische Anregungen mitnehmen.