Die ersten 3 Monate als neue:r HR-Leiter:in in einem Startup meistern

Du hast den Job bekommen – das ist ein deutliches Zeichen dafür, dass dir die Gründer(innen) Vertrauen schenken.

Aber wissen sie auch, was du wissen musst, um ein vertrauenswürdiger strategischer Partner zu werden?

Vielleicht nicht.

Es ist an der Zeit, Gespräche zu führen, Geschäftskenntnisse zu gewinnen und zu zeigen, wie du ein zentraler strategischer Partner für das Unternehmen wirst.

Außerdem musst du Erwartungen festlegen. Du bist nur eine Person und deine Gesundheit ist ebenfalls wichtig.

Eine großartige HR-Führungskraft interessiert sich nicht nur für die Mitarbeitenden, sondern auch für das Unternehmen und die Strategie. Geschäftsführer sollten erkennen, dass ihre HR-Führungskraft als Spiegel fungieren kann, damit das Führungsteam die Unternehmensziele stets im Blick behält.

Doug Dennerline, CEO, Betterworks

Falls du auf Widerstand stößt („Das ist doch keine HR-Sache“), erkläre, dass du, um wirklich strategischer Partner zu sein, ein tiefes Verständnis für das Unternehmen und das Umfeld, in dem du tätig bist, brauchst.

Neben den Gründern lohnt es sich auf jeden Fall, ein Treffen mit Führungskräften zu vereinbaren und – so gut es geht – auch mit einzelnen Mitarbeitenden.

Vielleicht gibt es schon eine lange Liste an Aufgaben, die die Gründer von dir erwarten (und hoffentlich keine akuten Krisen), aber du bringst einen frischen Blick mit und kannst Situationen aus einer anderen Perspektive beurteilen.

Jedes Unternehmen ist einzigartig, deshalb solltest du dich davor hüten, vorschnelle Schlüsse hinsichtlich der richtigen Herangehensweise zu ziehen. Herausforderungen ähneln sich zwar manchmal und auch Lösungen sehen aus wie Kopien – aber du brauchst unbedingt zuerst das richtige Verständnis.

Es lohnt sich also, bewusst Zeit einzuplanen, um die Lage zu sondieren und zu verstehen, woran deine Kolleginnen und Kollegen arbeiten und was sie motiviert.

Am besten trennst du dabei das Verständnis für das Gesamtunternehmen vom Verständnis für die spezifischen geschäftlichen Herausforderungen.

So bekommst du einen umfassenden Einblick ins Geschäftsmodell, siehst wo das Unternehmen steht und kannst erste Fehlanpassungen oder Herausforderungen erkennen.

Ein weiterer Tipp: Nimm an Weiterbildungen teil, um deine Branche besser kennenzulernen und dich dort weiterzuentwickeln, wo du eventuell noch Nachholbedarf hast. Vielleicht ist das Unternehmen in einer anderen Rechtsordnung aktiv und du musst dich zu deren Arbeitsrecht fit machen.

Sie haben ein tieferes Verständnis für das Unternehmen gewonnen, wissen, was es erreichen möchte, und kennen einige der aktuellen zentralen Herausforderungen.

Aber Sie wurden als Spezialist:in für People Operations geholt, daher ist es an der Zeit, sich auf die spezifischen Herausforderungen rund um Menschen und Unternehmenskultur zu konzentrieren.

Dafür ist es notwendig, den gleichen Personen und weiteren Führungskräften eine andere Reihe von Fragen zu stellen.

Nutzen Sie den Employee Life Cycle (Mitarbeiter-Lebenszyklus), um diese Gespräche zu gestalten:

Wenn Sie diesem Prozess folgen, haben Sie ein umfassenderes Verständnis nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die Branche und die bereits bestehende Unternehmenskultur gewonnen.

An diesem Punkt sollten Sie auch die gesamte Belegschaft einbeziehen, indem Sie Mitarbeiterbefragungen durchführen.

Strukturieren Sie diese Umfrage ähnlich und stellen Sie vergleichbare Fragen, formulieren Sie diese jedoch für Fachkräfte leicht anders.

Sie sollten außerdem versuchen, ein HR-Kennzahlen-Paket zu erstellen, das Ihnen ein Gesamtbild der Organisation liefert, um die Meinungen aus Interviews und Umfragen zu untermauern.

Es kann schwierig sein, an die Daten zu kommen, aber es ist wichtig, soweit wie möglich zurückzugehen, um Trends aufzuzeigen und – mit Blick in die Zukunft – Ihren Einfluss auf das Unternehmen besser darlegen zu können.  

Es ist nicht schlimm, wenn Sie nicht alles haben – erfassen Sie, was möglich ist, und stellen Sie sicher, dass Sie mit dem Sammeln beginnen oder einen Plan entwickeln, fehlende Daten zukünftig zu erheben.

Wichtige Prioritäten wären:

• Anzahl der Mitarbeitenden über die Zeit
• Anzahl der Mitarbeitenden nach Standort und Abteilung/Funktion
• Eintritte und Austritte über die Zeit
• Fluktuation
• Quelle der Neueinstellungen
• Grund für Weggänge
• Diversity und demografische Daten der aktuellen Mitarbeitenden

Dies würde Ihnen einen grundlegenden Überblick darüber geben, was in der Organisation passiert ist.

All diese Daten können Sie nutzen, um Ihre strategischen Prioritäten zu identifizieren – mit Blick darauf, Ihr Arbeitgeberversprechen und Ihre Arbeitgebermarke aufzubauen.

Nun haben Sie begonnen, Beziehungen aufzubauen und People Ops als strategische Funktion zu etablieren, die darauf ausgerichtet ist, die Talententwicklung zu unterstützen.

Zweifellos betrachten Sie People Ops als eine wichtige strategische Funktion, aber sehen das auch alle anderen so? 

Es herrscht eine Wahrnehmung der Personalabteilung als das „Gesicht des Unternehmens“, quasi wie eine erweiterte Rechtsabteilung, die für die Einhaltung von Richtlinien zuständig ist.

Es ist an der Zeit zu zeigen, was Sie tun!

Bewaffnet mit Ihren Daten aus den Interviews, Umfragen und HR-Kennzahlen setzen Sie sich mit den Gründern zusammen und präsentieren die Herausforderungen und Inkonsistenzen, die Sie erkannt haben. 

Nehmen Sie den Mitarbeiterlebenszyklus als Grundlage, stellen Sie verschiedene Säulen gelungener People Ops dar, erläutern Sie Ihren Beitrag (und was Sie nicht beitragen können) und setzen Sie dies dann in Zusammenhang mit den Problemen und möglichen Lösungen.

Es ist außerdem wichtig, das Feedback von CEO/Gründer:innen zu berücksichtigen: Was halten sie für wichtig und was betrachten sie als Schlüsselfragen?

Auch wenn wir versuchen, einige der strategischeren Herausforderungen anzugehen, müssen wir gleichzeitig sicherstellen, dass wir auch die operativen Schlüsselfragen lösen.

An diesem Punkt sollten Sie eine klare Vorstellung davon haben, welche Herausforderungen existieren, was für die Führung am wichtigsten beziehungsweise am wenigsten wichtig ist und welche Lösungen Sie anbieten können.

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Auf Basis Ihrer Recherche, Ihrer Fachkenntnisse und des Feedbacks ist es nun an der Zeit, strategische Prioritäten festzulegen.

So verlockend es auch ist, alles komplett neu aufzustellen, überlegen Sie, wo es sofortigen Änderungsbedarf gibt und wo bestehende Prozesse – auch wenn sie vorerst suboptimal sind – bleiben können. 

Nutzen Sie Ihr Wissen über die Unternehmensziele und den Ist-Zustand im Vergleich zu dem angestrebten Zielstatus und ordnen Sie Ihre Ideen in der untenstehenden Ease/Impact-Matrix ein.

Teilen Sie Ihre Maßnahmen in Quick Wins, Planen, Große Projekte und Überdenken ein und präsentieren Sie dies den Gründern – mit Zeitrahmen für die Punkte Quick Wins und Planen. 

Sie können zusätzlich Zeit darauf verwenden, größere Projekte oder diejenigen, die signifikante Kosten und/oder die Beschaffung zusätzlicher Ressourcen verursachen, zu diskutieren, um dafür Zustimmung der Geschäftsleitung zu bekommen.

Geben Sie allen Beteiligten ein wenig Zeit, das Gesagte zu verarbeiten. Stimmen Sie sich mit den Gründern/der Geschäftsführung ab, ob noch andere Meinungen zu den einzelnen Themen existieren und ob es sinnvoll wäre, diese Personen bei der Planung oder Umsetzung einzubeziehen.

Wenn Sie sich auf einen Zeitplan und die zu priorisierenden Themen geeinigt haben, haben Sie Ihren Aktionsplan, an dem Sie arbeiten können.

Hier festigen Sie Ihre Rolle als strategischer Partner weiter.

In Schritt vier haben Sie einen Plan erstellt, indem Sie Lösungen an die identifizierten Probleme angepasst haben.

Der nächste Schritt besteht darin, diesen Plan in eine umfassendere HR-Strategie zu überführen, die Sie mit dem gesamten Unternehmen teilen können.

Schauen wir uns einige Prinzipien dazu an.

Als Erstes empfehle ich Ihnen, das Ganze nicht zu sehr zu überdenken. Sie sind der erste HR-Mitarbeiter, und das Unternehmen befindet sich noch in den Kinderschuhen, also halten Sie den Zeithorizont relativ kurz – ich würde sagen 1–2 Jahre mit regelmäßigen Überprüfungen.

Ihre Strategie sollte aufzeigen, wie Sie die Personalabteilung von ihrem aktuellen Zustand zu einer neuen Form in der Zukunft entwickeln wollen.

Sie braucht einen klaren Leitsatz, der sich an der allgemeinen Unternehmensstrategie orientiert und Sie bei allen Ihren Initiativen als Leitfaden begleitet.

Indem Sie dann einige der anderen Initiativen, die Sie umsetzen wollen, zusammenfassen, können Sie ein einheitliches Zielbild sowie Maßnahmen präsentieren, mit denen Sie dieses erreichen wollen.

Stellen wir uns vor, Sie sind in ein Unternehmen eingestiegen, das gerade eine Finanzierungsrunde abgeschlossen hat. Wachstum im Personalbestand sowie der Aufbau von Strukturen rund um Richtlinien, Vergütung und Benefits sind daher aktuell besonders wichtig. 

Einige der langfristigen Projekte, die Sie identifiziert haben, umfassen Leistungsmanagement, Vergütung und Compliance.

Ihre Strategie könnte so aussehen:

Damit können Sie zeigen, wie die Initiativen ineinandergreifen und so die wichtigsten Herausforderungen im Personalbereich lösen, was wiederum zur allgemeinen Unternehmensstrategie beiträgt.

Wie oben angedeutet, ist die Nutzung einer OKR-Methodik hier hilfreich, da sie Ihnen eine klar definierte Reihe an Zielen und Schlüsselergebnissen bietet, mit denen Sie Ihrem übergeordneten Ziel näherkommen.

In Startups ändern sich die Dinge schnell und daran muss man sich erst gewöhnen.

Das Umfeld ist dynamisch und spannend: „Ja, das können wir schnell umsetzen, machen wir!“, aber auf der anderen Seite kann das auch überwältigend sein.

Etwas, das Sie auf Ihrer Startup-Reise immer im Hinterkopf behalten sollten, ist, dass Projekte oft iterativ verlaufen und einen Minimum Viable Product (MVP)-Ansatz verfolgen.

Dieser Begriff, der aus dem Produktmanagement stammt, bedeutet im Wesentlichen, dass ein Prototyp erstellt wird, um dessen Nutzen zu testen, bevor weitere Ressourcen investiert werden.

Die Idee basiert auf Benutzerforschung und Daten (hier: Mitarbeitende) und gewinnt auch im HR-Bereich zunehmend an Bedeutung.

Indem Sie etwas auf die Beine stellen – wie z. B. ein noch nicht perfektes Performance-Management-System – können Sie dessen Wirksamkeit messen und es anhand von Feedback stetig verbessern.

Wer zögert, wird gefressen. Begrenzen Sie sich nicht durch Erwartungen an Perfektion. Legen Sie los, entwickeln Sie Ideen weiter und halten Sie sie in Bewegung.

Cydney Roach, Edleman

Trotz aller Iterationsmodelle gibt es auch Startups, die Probleme zuerst langfristig analysieren und daran arbeiten.

Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, welcher Ansatz für die Gründer maßgeblich ist und welche Werte sie vertreten, damit Sie Initiativen entsprechend präsentieren können.

Eine Möglichkeit herauszufinden, welchen Ansatz sie bevorzugen, ist, sie direkt zu fragen, ob sie Wert auf ausgereifte Prozesse legen, die länger dauern, oder ob ihnen eine erste Version, die später optimiert werden kann, reicht.

Bei einer klaren Entweder-oder-Frage überlegen die meisten genauer und wählen nicht einfach "Oh, wir wollen perfekte Prozesse superschnell".

Ständiger Wandel wirkt sich auch darauf aus, wie Sie mit der breiteren Mitarbeiterschaft kommunizieren.

Ein Tipp ist, die Gründer dazu zu bringen, regelmäßig—vorzugsweise wöchentlich—darüber zu informieren, was sie aktuell beschäftigt, und offen über den Zustand des Unternehmens zu sprechen. Das kann in Form eines Newsletters oder eines kurzen Videos geschehen, das mit einem Programm wie Loom aufgenommen wurde.

Hier ein paar Dinge, die Sie ihnen mitgeben können:

• Authentisch sein
• Nicht nur Erfolge hervorheben, sondern auch aus Fehlern gewonnene Erkenntnisse teilen
• Mission, Vision und Werte wiederholt vermitteln
• Die Geschichte des Gründers fest in die Unternehmensstruktur integrieren, weil sie ein sehr wirkungsvolles Werkzeug sein kann, wenn sie richtig erzählt wird.

Da unsere Arbeitsweise zunehmend von Remote-Arbeit geprägt ist, werden Tools, die wichtige Unternehmensinformationen wie neue Mitarbeitende, Austritte oder Erinnerungen kommunizieren, immer häufiger genutzt.

Die Zusammenarbeit mit dem Führungsteam, um Klarheit darüber zu schaffen, wer was übernimmt, ist entscheidend. Zum Beispiel:

• Müssen Sie neue Mitarbeitende vorstellen, oder ist das Aufgabe der Führungskräfte?
• Können Sie den Gründer bitten, Erinnerungen zur Zielsetzung für Mitarbeitende zu versenden, damit diese im Geschäftskontext eingebettet sind?

All das unterscheidet sich je nach Unternehmen und Person, aber gemeinsam zu klären, was die Mitarbeitenden wissen müssen und wer wann was kommuniziert, ist entscheidend—verwandeln Sie sich nicht nur in einen E-Mail-Newsletter-Autor.

In Zeiten des Wandels pflegte eine frühere Führungskraft, mit der ich zusammengearbeitet habe, immer zu sagen: „Was uns bis hierher gebracht hat, bringt uns vielleicht nicht weiter.“

Es ist eine bekannte Maxime und wirklich wichtig, sie im Kopf zu behalten, wenn man mit Gründern und CEOs arbeitet.

Oft werden sie von einer Erfolgswelle ins Management eines wachsenden Unternehmens getragen, wobei die Erwartungen anderer enorm sein können.

Viele Führungskräfte fühlen sich wohler beim Programmieren, Verkaufen, der Produktentwicklung oder Strategieplanung als in der Rolle des Aushängeschilds des Unternehmens. Es ist daher wichtig, zunächst herauszufinden, wo sie sich am wohlsten fühlen, bevor man ihnen eine Erwartungsvorlage vorgibt.

Gute CEOs zeichnen sich dadurch aus, dass sie auf diejenigen hören, die ihnen zur Seite stehen. Ein Coaching-Ansatz führt daher meist zu guten Ergebnissen und kann helfen, die eigenen Ziele zu vermitteln.

Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ihre CEO für Ihre Personalthemen zu gewinnen, denken Sie daran, wie Ihr eigener Einstieg verlief. Halten Sie ihm das noch einmal vor, zeigen Sie, wie Ihre Strategie seine Ziele unterstützt und wie Sie daran arbeiten, ihn zu unterstützen. Formulieren Sie anschließend klar, was Sie im Hinblick auf Ihre Themenbereiche von ihm benötigen.

Ich habe festgestellt, dass es sehr wirkungsvoll sein kann, ehrlich darauf hinzuweisen, dass die meisten Inhalte der Personalstrategie an Glaubwürdigkeit verlieren, wenn der CEO sie nicht lebt. Offene und klare Kommunikation verschafft dem Thema oft die notwendige Aufmerksamkeit.

Weitere allgemeine Hinweise

• Setzen Sie einige Richtlinien auf, damit nicht jede Mitarbeiteranfrage als Einzelfall behandelt werden muss.
• Verwenden Sie Tools wie Tango, um Prozesse schnell zu dokumentieren und halten Sie alles schriftlich fest, während Sie arbeiten
• Nutzen Sie den Vorteil, dass Sie eine zentrale Unternehmensfunktion aufbauen und was das für Ihre Karriere bedeuten kann. Halten Sie Ihre Erfolge fest.
• Wehren Sie Aufgaben ab, die außerhalb Ihres professionellen Aufgabenbereichs liegen, denn sie kosten Zeit, die Sie für strategische Prioritäten brauchen.
• Nutzen Sie die Vorteile von HR-Software für Startups, um Ihre HR-Administration so weit wie möglich zu automatisieren und Ihre HR-Funktionen extrem effizient zu gestalten.