Nachfolgeplanung: Ihr unverzichtbarer Leitfaden 2026
Was ist Nachfolgeplanung?
Nachfolgeplanung bezeichnet den Aufbau einer Talentbewertung und von Führungskräfteentwicklungsprogrammen sowie einer Nachfolgeplanungs-Matrix, die potenzielle Nachfolger für Schlüsselpositionen abbildet. Einfach ausgedrückt bedeutet Nachfolgeplanung, einen Ersatzbankplan zu erstellen.
Wenn leitende Führungskräfte oder andere Schlüsselpersonen das Unternehmen aus irgendeinem Grund verlassen, ist es entscheidend, dass direkt nachfolgebereite Talente identifiziert werden, um sie schnell ersetzen zu können. Hier setzt Ihre Nachfolgestrategie an.
Die Vorteile der Nachfolgeplanung
Die Vorteile einer effektiven Nachfolgeplanung sind zahlreich, unter anderem:
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
- Stärkung der langfristigen Geschäftsstrategie durch kontinuierliche Talentanalyse und -abgleich
- Minimierung von Unruhe im Wandel
- Erhalt von institutionellem Wissen und Nutzung von intellektuellem Kapital durch interne Beförderungen
- Förderung kompetenterer Führungskräfte durch gezielte Kompetenzentwicklung
- Verbesserung der Bindung kritischer Talente durch eine klarere Sicht auf den Karriereweg
- Steigerung der Mitarbeitermotivation durch individuell zugeschnittene Karriereentwicklungsprogramme
Niemandes Unternehmen ist jemals wirklich zukunftssicher, insbesondere nicht in der heutigen äußerst disruptiven Geschäfts- und Wirtschaftswelt. Organisationen hingegen, die kontinuierlich ihre Führungskräfte-Pipelines identifizieren und entwickeln, sind eher in der Lage, Veränderungen, die sowohl durch interne als auch durch externe Faktoren ausgelöst werden, zu bestehen und vorwegzunehmen.
Deshalb ist Ihre Nachfolgeplanungsstrategie entscheidend, um Risiken zu minimieren und die Chancen auf langfristigen Erfolg zu erhöhen.
Auch wenn es verlockend ist, Nachfolgepläne für das gesamte Unternehmen zu erstellen, ist es wichtig, bei den Schlüsselpositionen zu beginnen.
Der Nachfolgeplanungsprozess
Ihr Nachfolgeplanungsprozess sollte Teil einer übergeordneten Talentmanagementstrategie sein, die ein definiertes Führungskompetenzmodell beinhaltet, das sich in klaren Stellenbeschreibungen sowie regelmäßigen Talentüberprüfungen widerspiegelt.
Während des Nachfolgeplanungsprozesses definieren und identifizieren Sie kritische Rollen, bewerten oder überprüfen die wichtigsten Kompetenzen jeder Rolle, bestimmen Ihre potenzielle Ersatzbank und deren Bereitschaft, erstellen Entwicklungspläne zur schnelleren Entwicklung und rekrutieren, um die Lücken zu schließen.
Mit einer Vielzahl von Technologien, die Sie bei der Entwicklung Ihrer Nachfolgeplanungs-Expertise unterstützen, ist es für HR-Führungskräfte möglich, Nachfolgeplanung zu einer gängigen Praxis in der gesamten Organisation zu machen.
Zu Beginn ist es am wichtigsten, auf eine starke Ersatzbank für Ihre wichtigsten Funktionen zu achten.
Schritt Eins: Kritische Rollen definieren und identifizieren
Zuerst müssen Sie klären, was eine Rolle in Ihrem Unternehmen „kritisch“ macht. Ihr Ziel ist es, jene Rollen zu identifizieren, deren Vakanz über längere Zeit den größten negativen Einfluss auf das Unternehmen hätte. Das sind die Positionen mit dem größten Einfluss und der schwierigsten Besetzung.
Es gibt zwei gängige Arten von Rollen, die Sie berücksichtigen sollten:
- Leitende Führungspositionen mit dem größten Einflussbereich.
- Die spezialisiertesten Rollen, die für Innovation oder Kontinuität im Unternehmen entscheidend sind.
Es ergibt Sinn, bei den leitenden Führungskräften zu beginnen. Diese Positionen erfordern in der Regel die vielfältigsten Fähigkeiten und Erfahrungen, sind äußerst sichtbar und schwer zu ersetzen. Zudem benötigen Nachwuchsführungskräfte komplexe Entwicklungspläne, um bereit zu sein, in diese Rollen nachzurücken.
Spezialisierte Positionen werden oft übersehen, weil sie nicht zwangsläufig die höchsten Führungsebenen sind. Manchmal handelt es sich sogar um Experten- oder Einzelfunktionsträger.
Denken Sie an diese Spezialisten als tragende Stützen im Unternehmen. Deren Ausfall kann einen katastrophalen Strukturzusammenbruch nach sich ziehen. Wenn diese Positionen unbesetzt sind, sind sie schwer nachzubesetzen und die Entwicklungspläne umfassen häufig formale Ausbildung oder funktionsübergreifende Einsätze.
Beachten Sie, dass kritische Rollen aus jeder Funktion oder Abteilung in Ihrer Organisation stammen können. Der Nachfolgeplan für Ihre Schlüsselpositionen wird in der Regel zentral verwaltet – oft vom CHRO/CPO mit Unterstützung der jeweiligen Human Resource Business Partners (HRBPs).
Sowohl Nachfolgegespräche als auch die Verantwortung für den Aufbau einer starken Talente-Pipeline für kritische Positionen liegen letztlich beim Führungsteam des Unternehmens.
Schritt Zwei: Bewerten oder überprüfen Sie die entscheidenden Kompetenzen für jede Rolle
Als nächstes müssen Sie die entscheidenden Kompetenzen für jede Rolle bewerten oder neu bewerten. Idealerweise enthält die Stellenbeschreibung für die Rolle die benötigten Kompetenzen–technische, Führungs- und weitere Fähigkeiten.
Falls dies nicht der Fall ist, gehört es im Rahmen dieses Schrittes dazu, eine Stellenbeschreibung zu erstellen.
Auch wenn Sie bereits eine Stellenbeschreibung haben, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um zu überprüfen, ob sich die notwendigen Fähigkeiten verändert oder weiterentwickelt haben – insbesondere, wenn Sie diese in den letzten Jahren nicht überarbeitet haben.
Einige Fragen, die Sie bei der Überprüfung der Kompetenzen stellen sollten:
- Haben sich die Kernkompetenzen aufgrund einer Änderung der Geschäftsstrategie, Branchenverschiebungen oder Störungen im globalen Umfeld verändert? Welche neuen Kompetenzen werden benötigt?
- Über welche Hard Skills und Soft Skills müssen Bewerber verfügen, um in dieser Rolle erfolgreich zu sein?
- Nachdem Sie gesehen haben, wie andere diese Rolle ausgeübt haben: Welche Anforderungen sind ein Muss? Welche Fähigkeiten oder Erfahrungen sind weniger kritisch?
- Welche Stärken hält die aktuell tätige Person in dieser Position für am wichtigsten, um in der Rolle erfolgreich zu sein?
Schritt Drei: Identifizieren Sie Ihre potenzielle Talente-Pipeline und deren Bereitschaftsniveau
Nachdem Sie Ihre kritischen Positionen definiert haben, ist es an der Zeit, das Bench-Chart für jede Position zu erstellen. Bei potenziellen Nachfolgern ist es wichtig, auch ihr jeweiliges Bereitschaftsniveau einzuschätzen.
Denken Sie an Talente in diesen drei Kategorien:
- Sofort bereit – könnte die Position sofort mit einem umfassenden Einarbeitungsplan übernehmen
- In 1–2 Jahren bereit – wird in ein bis zwei Jahren bereit sein
- In 3–5 Jahren bereit — wird in drei bis fünf Jahren bereit sein
Als gute Praxis – und abhängig von der Größe Ihrer Organisation – sollten Sie darauf hinarbeiten, jederzeit mindestens eine Person zu haben, die sofort bereit ist, zwei bis drei in 1–2 Jahren und vier oder mehr in 3–5 Jahren.
Es ist wichtig sicherzustellen, dass die Personen, die Sie für bestimmte Rollen auf das Bench-Chart setzen, tatsächlich das Interesse und die Ambition haben, diese Rollen auch zu übernehmen.
Nur weil Sie glauben, jemand wäre gut in dieser Position, bedeutet das nicht, dass diese Person das selbst möchte.
In der Kategorie 3–5 Jahre kann es vorkommen, dass eine Person auf der Talente-Pipeline für mehrere Rollen steht. Oft bereiten die im Entwicklungsplan geförderten Fähigkeiten auf verschiedene Rollen vor.
Kommen Sie in den Bereich 1–2 Jahre, sollten die Erfahrungen im Entwicklungsplan viel gezielter auf eine bestimmte Rolle ausgerichtet sein.
In der Kategorie „sofort bereit“ sollte eine Person eindeutig nur für eine Rolle vorgesehen sein. Falls sie für mehrere Rollen die einzige Option in der Pipeline ist, gibt es für die übrigen Positionen de facto keine „sofort bereite“ Besetzung, da eine Person nicht mehrere Jobs gleichzeitig ausführen kann.
Setzen Sie dieselbe Person als „sofort bereit“ für mehrere Positionen ein, entsteht eine trügerische Sicherheit, dass Sie vorbereitet sind – faktisch sind Sie es dann aber nicht.
Sobald Sie eine Talente-Pipeline für Ihre kritischen Rollen etabliert haben, können Sie die Nachfolgeplanung nach und nach auf weitere Bereiche, Team für Team, ausweiten.
Die Nachfolgeplanung für einen Funktionsbereich oder eine Abteilung wird vom jeweiligen leitenden Manager und seinem HR Business Partner gesteuert. Die Diskussionen und die Verantwortung für den Aufbau der funktionalen/abteilungsbezogenen Talente-Pipeline liegen beim zuständigen Führungsteam.
Schritt Vier: Entwicklungspläne erstellen, um die Einsatzbereitschaft zu beschleunigen
Jede Person, die auf Ihrem Bench-Chart steht, sollte einen Entwicklungsplan haben. Ziel ist es, kontinuierlich einen Talentpool für sofort einsetzbare Kandidaten im Unternehmen zu sichern. Strukturieren Sie deren Pläne anhand ihres aktuellen Bereitschaftsniveaus.
- Sofort bereit – bieten Sie Entwicklungsmaßnahmen und größere Sichtbarkeit (z. B. Möglichkeiten, dem Vorstand oder auf Branchenevents zu präsentieren; formelle Mentorgespräche mit dem CEO; Unterstützung durch einen Executive Coach usw.), sodass sie motiviert und in ihrer Entwicklung gefördert bleiben, bis die Rolle vakant wird.
- In 1–2 Jahren bereit – erstellen Sie einen gezielten Entwicklungsplan mit Fokus auf Erfahrungen (z. B. herausfordernde Aufgaben, Ausweitung des Verantwortungsbereichs, Möglichkeiten, andere Führungskräfte zu coachen usw.).
- In 3–5 Jahren bereit – erstellen Sie einen Entwicklungsplan, der formale Weiterbildungsmaßnahmen, Mentoring und Entwicklungserfahrungen kombiniert (z. B. Kurse, Teilnahme an Konferenzen, Mitwirkung an Unternehmensinitiativen, Zusammenarbeit mit einem festen Coach usw.).
Ein Bench-Chart ist ein lebendiges Dokument, und es ist langfristig entscheidend, dass Sie auf allen Ebenen jederzeit Mitarbeitende mit verschiedenen Bereitschaftsgraden haben. Machen Sie es zur regelmäßigen Praxis, Folgendes zu tun:
- Identifizieren Sie kontinuierlich aktuelle Mitarbeitende, die als Nachfolger:innen für Ihre kritischen Rollen infrage kommen
- Beurteilen Sie Mitarbeitende auf Basis Ihrer Führungskompetenzen – sowohl bezüglich ihrer aktuellen Fähigkeiten als auch ihres Entwicklungspotenzials.
- Führen Sie regelmäßige Gespräche mit jeder einzelnen Person, um Leistung, Karriereziele, derzeitigen Karriereverlauf und Entwicklungsmöglichkeiten zu besprechen.
- Erarbeiten Sie gemeinsam mit jeder Person eine Karriere-Roadmap und bieten Sie ihnen im Idealfall herausfordernde Projekte, an denen sie über ihre aktuellen Fähigkeiten hinauswachsen können.
Die Entwicklungspläne, die Sie erstellen, sind der Treibstoff, der sicherstellt, dass Ihr Nachfolgeprozess aktiv bleibt und Ihr Plan nicht bloß ein Artefakt einer Verwaltungsaufgabe ist.
Schritt fünf: Schließen Sie Ihre Lücken durch gezielte Einstellungen
Unweigerlich – insbesondere zu Beginn der aktiven Nachfolgeplanung – werden Sie Lücken in Ihrem Bench-Chart haben – leere Felder, weil entsprechendes Talent in Ihrer Organisation fehlt. An dieser Stelle wird Ihr Plan zum entscheidenden Werkzeug Ihrer Rekrutierungsstrategie.
Das bedeutet nicht nur, jemanden von außerhalb einzustellen, wenn niemand in der Kategorie „sofort bereit“ für eine Rolle ist. Es heißt, dass Sie neues Talent frühzeitig im Talent-Pool aufnehmen, um es gezielt zu fördern und zu zukünftigen Führungskräften Ihrer Organisation zu entwickeln.
Kontinuierliches Leistungsmanagement und Mitarbeiterentwicklung – insbesondere Führungskräfteentwicklung – sollten von Beginn an fester Bestandteil Ihrer Talentmanagement-Strategie sein, sobald Sie mit dem Onboarding neuer Mitarbeitender starten.
Erstellen Sie klare Stellenbeschreibungen, in denen die für Ihr Unternehmenskompetenzmodell relevanten Fähigkeiten spezifiziert sind.
Wenn Sie Nachfolgeplanung in Ihre Talentmanagement-Praxis und -Technologie integrieren, erhalten Sie einen dynamischen Fahrplan, durch den Sie jederzeit über unmittelbar verfügbare Führungskräfte für offene Positionen verfügen. Das ist der beste Weg, um heute und in Zukunft Stabilität und Wachstum für Ihr Unternehmen zu sichern.
Sie sollten immer darauf achten, Kandidat:innen mit hohem Potenzial und gefragten Qualifikationen oder Erfahrungen einzustellen, da diese neue Perspektiven einbringen können. Das gilt besonders, wenn bestimmte Bevölkerungsgruppen in Ihrer Organisation unterrepräsentiert sind – Diversitätsbewusste Einstellungen können hier helfen, das Gleichgewicht zu verbessern.
Behalten Sie die Konkurrenz und Branchenstandards im Blick und holen Sie neue Talente für neue Rollen sowie für Schlüsselpositionen, für die Sie derzeit keine starke Nachfolge im eigenen Haus haben.
Durchdachte Einstellungsverfahren sorgen dafür, dass Sie immer über einen großen Talentpool verfügen, aus dem Sie bei Bedarf schöpfen können.
Treten Sie der People Managing People Community bei
Für weitere Tipps zu Nachfolgeplanung und Talentmanagement treten Sie unserer unterstützenden Community aus HR- und Business-Leader:innen bei, in der Wissen und Expertise geteilt werden, um Sie in Ihrer Karriere zu fördern und Ihre Wirkung im Unternehmen zu steigern.
