Nachfolgeplanung: Ihr unverzichtbarer Leitfaden 2026
Nachfolgeplanung ist Ihr Schlüssel, um Führungslücken schnell zu schließen und Teams in Zeiten des Wandels Vertrauen zu geben. Indem Sie aktiv künftige Vakanzen vorbereiten, können Sie monatelange Instabilität verhindern und die Unsicherheit vermeiden, die entsteht, wenn man auf neue Führungskräfte und deren Richtung wartet. Hier erfahren Sie, wie eine effektive Nachfolgeplanung dazu beiträgt, dass Ihre Organisation widerstandsfähig bleibt und bereit ist für alles, was als Nächstes kommt.
Was ist Nachfolgeplanung?
Nachfolgeplanung ist die Praxis, Ihr Talentmanagement und Ihre Führungskräfteentwicklungsprogramme gemeinsam mit einer Nachfolgeplanungs-Matrix aufzubauen, die potenzielle Nachfolger für Schlüsselpositionen abbildet. Kurz gesagt: Nachfolgeplanung bedeutet, Ihre Personalreserve aufzubauen.
Wenn Führungskräfte oder andere Schlüsselkräfte das Unternehmen aus irgendeinem Grund verlassen, ist es entscheidend, dass Sie identifizierte Talente haben, die sofort bereitstehen, um diese Positionen schnell zu besetzen. Genau hier setzt Ihre Nachfolgestrategie an.
Lesen Sie weiter – und führen Sie weiterhin intelligenter
Erstellen Sie ein kostenloses Konto, um diesen Beitrag fertigzulesen und Teil einer Community zukunftsorientierter Führungskräfte zu werden, die Werkzeuge, Leitfäden und Einblicke für den Erfolg im Zeitalter der KI erschließen.
Have an account? Log In
Die Vorteile der Nachfolgeplanung
Die Vorteile einer effektiven Nachfolgeplanung sind vielfältig, unter anderem:
- Stärkung der langfristigen Geschäftsstrategie des Unternehmens durch kontinuierliche Talentanalyse und Ausrichtung
- Reduzierung von Umbrüchen im Veränderungsfall
- Bewahrung von institutionellem Wissen und Nutzung von intellektuellem Kapital durch interne Beförderungen
- Förderung fähigerer Führungskräfte durch gezielte Kompetenzentwicklung
- Verbesserung der Bindung von Schlüsselkräften durch eine klarere Sicht auf Entwicklungschancen
- Steigerung der Motivation durch individuelle Karriereentwicklungsprogramme
Kein Unternehmen kann jemals völlig zukunftssicher sein, insbesondere im heutigen, stark disruptiven Umfeld. Allerdings sind Organisationen, die kontinuierlich ihre Führungskräftepipeline identifizieren und entwickeln, besser in der Lage, Veränderungen vorherzusehen und darauf zu reagieren, ob diese nun von innen oder außen kommen.
Deshalb ist Ihre Nachfolgeplanungsstrategie entscheidend, um Risiken zu mindern und die Chancen auf langfristigen Erfolg zu erhöhen.
Auch wenn es verlockend ist, im gesamten Unternehmen Nachfolgepläne aufzustellen, ist es wichtig, mit den kritischsten Rollen zu beginnen.
Der Nachfolgeplanungsprozess
Ihr Nachfolgeplanungsprozess sollte Teil einer umfassenden Talentmanagement-Strategie sein, die ein definiertes Führungsmodell beinhaltet und sich in klaren Stellenbeschreibungen sowie in regelmäßigen Talentbewertungen widerspiegelt.
Während des Nachfolgeplanungsprozesses definieren und identifizieren Sie die kritischen Rollen, bewerten oder überprüfen die erforderlichen Kompetenzen pro Rolle, bestimmen potenzielle Nachfolger und deren Bereitschaftsgrad, erstellen Entwicklungspläne zur schnelleren Vorbereitung und rekrutieren, um verbleibende Lücken zu schließen.
Dank zahlreicher technischer Lösungen für die Entwicklung Ihrer Nachfolgeplanung können HR-Fachkräfte Nachfolgeplanung unternehmensweit zur gängigen Praxis machen.
Wichtig ist vor allem, dass Sie zu Beginn auf einen ausreichend großen Talentpool für Ihre wichtigsten Rollen achten.
Schritt 1: Kritische Rollen definieren und identifizieren
Zuerst müssen Sie festlegen, was eine Rolle in Ihrem Unternehmen überhaupt „kritisch“ macht. Ihr Ziel ist es, jene Rollen zu bestimmen, deren längere Vakanz die meisten negativen Auswirkungen hätte. Das sind die Positionen mit dem größten Einfluss und die am schwierigsten zu besetzen sind.
Im Wesentlichen gibt es zwei häufige Rollentypen, die Sie berücksichtigen sollten:
- Führungspositionen mit dem größten Verantwortungsbereich.
- Die spezialisiertesten Positionen, die für unternehmerische Innovation oder Kontinuität entscheidend sind.
Am sinnvollsten ist ein Start mit den wichtigsten Führungspositionen. Sie erfordern meist die breiteste Kombination aus Fähigkeiten und Erfahrung, sind sehr sichtbar und schwer zu ersetzen. Außerdem braucht es aufwändige Entwicklungspläne, damit Nachwuchsführungskräfte diese Rollen übernehmen können.
Spezialisierte Positionen werden oft übersehen, weil sie nicht unbedingt auf der Führungsebene angesiedelt sind. Manchmal handelt es sich sogar um Expertenrollen ohne Führungsverantwortung.
Stellen Sie sich diese Spezialisten als tragende Mitarbeitende vor. Ihre Abwesenheit kann zu katastrophalen strukturellen Ausfällen führen. Sind diese Positionen vakant, sind sie schwer zu besetzen, und Entwicklungspläne, um Mitarbeitende darauf vorzubereiten, beinhalten oft formale Ausbildung oder funktionsübergreifende Einblicke.
Beachten Sie, dass kritische Positionen aus jedem Bereich oder jeder Abteilung Ihres Unternehmens stammen können. Der Nachfolgeplan für Ihre Schlüsselpositionen wird zentral verwaltet, oftmals vom CHRO/CPO mit Unterstützung seiner Human Resource Business Partner (HRBPs).
Sowohl Nachfolgegespräche als auch die Verantwortung für den Aufbau eines Pools an Kandidaten für kritische Rollen liegen letztendlich beim Führungsteam der Geschäftsleitung.
Schritt Zwei: Bewerten oder überprüfen Sie die kritischen Kompetenzen für jede Rolle
Als nächstes müssen Sie die kritischen Kompetenzen für jede Rolle bewerten oder überarbeiten. Idealerweise enthält die Stellenbeschreibung die benötigten Kompetenzen – fachliche, leitende und andere.
Falls dies nicht der Fall ist, müssen Sie in diesem Schritt eine Stellenbeschreibung verfassen.
Auch wenn Sie bereits eine Stellenbeschreibung haben, ist jetzt die Zeit, zu überprüfen, ob sich die erforderlichen Fähigkeiten verändert oder weiterentwickelt haben, besonders wenn Sie sie in den letzten Jahren nicht überprüft haben.
Einige Fragen, die Sie sich bei der Überprüfung der Kompetenzen stellen sollten:
- Haben sich die Kernkompetenzen aufgrund strategischer Änderungen, Branchenwandel oder Störungen im globalen Umfeld verändert? Welche neuen Kompetenzen werden benötigt?
- Über welche fachlichen (Hard Skills) und sozialen (Soft Skills) Fähigkeiten müssen Kandidaten verfügen, um in dieser Rolle erfolgreich zu sein?
- Nach der Beobachtung, wie andere in dieser Position gearbeitet haben: Welche Anforderungen sind unverhandelbar? Welche Fähigkeiten oder Erfahrungen sind weniger entscheidend?
- Welche Stärken empfindet die derzeit die Position innehabende Person als besonders wichtig für den Erfolg in dieser Rolle?
Schritt Drei: Identifizieren Sie Ihren potenziellen Talente-Pool und dessen Bereitschaftsgrad
Nachdem Sie Ihre Schlüsselpositionen identifiziert haben, ist es an der Zeit, das Kandidatenfeld für jede Position auszuarbeiten. Bei der Auswahl potenzieller Nachfolger*innen ist es wichtig, deren Bereitschaftsgrad zu berücksichtigen.
Denken Sie an Talente in diesen drei Kategorien:
- Jetzt bereit – könnte mit umfassendem Einarbeitungsplan sofort die Rolle übernehmen
- In 1–2 Jahren einsatzbereit – wird in ein bis zwei Jahren bereit sein
- In 3–5 Jahren einsatzbereit – wird in drei bis fünf Jahren bereit sein
Als gute Praxis und abhängig von der Unternehmensgröße sollten Sie anstreben, zu jedem Zeitpunkt mindestens eine Person zu haben, die jetzt bereit ist, zwei bis drei, die in 1–2 Jahren bereit sind, und vier oder mehr, die in 3–5 Jahren bereit sind.
Es ist wichtig sicherzustellen, dass die Personen, die Sie als potenzielle Nachfolger auf die Kandidatenlisten setzen, tatsächlich die Ambitionen für diese Rollen haben.
Nur weil Sie denken, dass jemand großartig in der Position wäre, heißt das nicht, dass die Person die Aufgabe auch wirklich übernehmen möchte.
Im Zeithorizont von 3–5 Jahren kann es sein, dass eine Person im Pool für mehrere Rollen infrage kommt. Oft bereiten die im Entwicklungsplan vorgesehenen Fähigkeiten die Person auf verschiedene Positionen gleichzeitig vor.
Wenn es aber auf 1–2 Jahre zugeht, sollten die gesammelten Erfahrungen und Entwicklungsmaßnahmen gezielt auf eine bestimmte Position ausgerichtet sein.
In der „sofort bereit“-Phase sollte eine Person nur einer einzigen Position zugeordnet werden. Ist sie die einzige Option für mehrere Rollen, haben Sie de facto keinen echten „sofort bereit“-Pool für diese Positionen – denn niemand kann mehrere Jobs gleichzeitig ausüben.
Die gleiche Person als sofort einsetzbaren Pool für mehrere Rollen anzugeben, schafft ein trügerisches Gefühl von Sicherheit, das sich im Ernstfall als unbegründet herausstellt.
Sobald Sie beginnen, Nachfolgelisten für Ihre kritischen Positionen zu etablieren, können Sie die Nachfolgeplanung auf andere Bereiche der Organisation ausweiten – Schritt für Schritt, Team für Team.
Der Nachfolgeplan für die Funktion oder Abteilung wird vom jeweiligen Bereichsleiter und seinem HRBP verwaltet. Diskussionen und Verantwortlichkeiten rund um den Pool-Aufbau auf funktionaler/Abteilungs-Ebene liegen bei diesem Führungsteam.
Schritt Vier: Entwicklungspläne erstellen, um die Einsatzbereitschaft zu beschleunigen
Jede Person auf Ihrer Kandidatenliste sollte einen Entwicklungsplan erhalten. Das Ziel ist, stetig über einen Pool an sofort einsetzbaren Talenten im Unternehmen zu verfügen. Strukturieren Sie die Pläne nach dem jeweiligen Grad der Einsatzbereitschaft.
- Sofort bereit – Bieten Sie Entwicklungserfahrungen und mehr Sichtbarkeit (z. B. Möglichkeiten, vor dem Vorstand oder auf Branchenkonferenzen zu präsentieren; formelle Mentoring-Gespräche mit dem CEO; Unterstützung durch einen Executive Coach usw.), damit sie weiterhin engagiert bleiben und sich weiterentwickeln, bis die Position frei wird.
- In 1-2 Jahren bereit – Erstellen Sie einen gezielten Entwicklungsplan mit Fokus auf Erfahrungen (z. B. herausfordernde Aufgaben, Ausbau des Verantwortungsbereichs, Möglichkeiten, andere Führungskräfte zu coachen, usw.).
- In 3-5 Jahren bereit – Erstellen Sie einen beruflichen Entwicklungsplan, der formale Weiterbildung, Mentoring und Entwicklungserfahrungen mischt (z. B. Kurse, Teilnahme an Konferenzen, Mitwirken bei firmenweiten Projekten, Zusammenarbeit mit einem zugewiesenen Coach, usw.).
Eine Bench-Chart ist ein lebendiges Dokument, und sicherzustellen, dass Sie zu jedem Zeitpunkt auf jeder Ebene geeignete Kandidaten haben, ist eine langfristige Aufgabe. Machen Sie es sich zur regelmäßigen Gewohnheit, Folgendes umzusetzen:
- Identifizieren Sie fortlaufend aktuelle Mitarbeitende, die als Nachfolger:innen für Ihre Schlüsselpositionen in Frage kommen
- Beurteilen Sie Mitarbeitende anhand Ihrer Führungskompetenzen – sowohl in Bezug auf ihre aktuellen Fähigkeiten als auch auf ihr Entwicklungspotenzial.
- Führen Sie häufige Gespräche mit jeder einzelnen Person, um ihre Leistung, Karriereambitionen, aktuellen Karriereweg und Entwicklungsmöglichkeiten zu besprechen.
- Erarbeiten Sie gemeinsam einen Karriereweg für jede:n Mitarbeitende:n, idealerweise unter Einbindung von herausfordernden Aufgaben, die zur Weiterentwicklung über das aktuelle Leistungsniveau hinaus anregen.
Die Entwicklungspläne, die Sie erstellen, sind der Treibstoff, der sicherstellt, dass Ihr Nachfolgeprozess aktiv bleibt und Ihr Plan nicht bloß ein Überbleibsel administrativer Aktivitäten ist.
Schritt fünf: Schließen Sie Ihre Lücken durch Neueinstellungen
Unweigerlich werden Sie, vor allem am Anfang einer aktiven Nachfolgeplanung, Lücken in Ihrem Bench-Chart feststellen – leere Felder, weil das entsprechende Talent in Ihrem Unternehmen fehlt. Hier wird Ihr Plan zum entscheidenden Werkzeug Ihrer Talentgewinnungsstrategie.
Das bedeutet nicht nur, jemanden von außerhalb zu rekrutieren, wenn Sie niemanden in der „sofort bereit“-Kategorie für eine Rolle haben. Es heißt auch, dass Sie neues Talent früher in die Pipeline holen, um es gezielt zu fördern und weiterzuentwickeln, damit daraus die Führungskräfte der Zukunft entstehen.
Kontinuierliches Leistungsmanagement und Mitarbeitendenentwicklung – insbesondere Führungskräfteentwicklung – sollten von Anfang an in Ihre Talentmanagement-Strategie integriert werden, und zwar schon ab dem Onboarding neuer Mitarbeitender.
Erstellen Sie klare Stellenbeschreibungen, die Fähigkeiten enthalten, die mit Ihrem firmeneigenen Kompetenzmodell abgestimmt sind.
Wenn Sie die Nachfolgeplanung in Ihre Talentmanagement-Praktiken und -Technologien einbeziehen, erhalten Sie eine aktuelle Roadmap, um sicherzustellen, dass Sie jederzeit sofort verfügbare Führungskräfte für vakante Positionen bereitstehen haben. Das ist der beste Weg, um die Stabilität und das Wachstum Ihres Unternehmens – heute und in Zukunft – zu sichern.
Sie sollten immer nach Kandidat:innen mit hohem Potenzial suchen, die gefragte Qualifikationen oder Erfahrungen mitbringen und neue Perspektiven einbringen können. Das gilt insbesondere, wenn bestimmte Gruppen in Ihrem Unternehmen unterrepräsentiert sind; hier kann auf Diversität achtendes Recruiting helfen, ein Gleichgewicht herzustellen.
Behalten Sie die Konkurrenz und Branchen-Benchmarks im Auge und gewinnen Sie neues Talent für neue Rollen und vakante Schlüsselpositionen, für die Sie aktuell keine starke Reserve haben.
Mit durchdachten Einstellungsprozessen stellen Sie sicher, dass Ihnen immer ein breiter Talentpool zur Verfügung steht, wenn Sie Positionen nachbesetzen müssen.
Werden Sie Teil der People Managing People Community
Für mehr Ratschläge zu Nachfolgeplanung und Talentmanagement werden Sie Teil unserer unterstützenden Community aus HR- und Wirtschaftsführungskräften, die Wissen und Expertise teilen, damit Sie in Ihrer Karriere wachsen und in Ihrem Unternehmen mehr bewirken können.
