Ehemalige BBC-Personaldirektorin sagt, KI erfordert eine Neudefinition des Mehrwerts von HR

Meine Führungsreise begann in traditionellen Unternehmens-HR-Positionen, etwa als Personalchefin der BBC, wo ich schnell feststellte, wie häufig gut gemeinte Richtlinien und Prozesse übermäßig komplex wirkten und die Bedürfnisse von Führungskräften und Mitarbeitenden verfehlten. Diese Erfahrung weckte meine Leidenschaft dafür, HR zu vereinfachen und mich auf das zu konzentrieren, was Leistung, Innovation und Engagement wirklich antreibt.

Im Laufe der Zeit habe ich diese Denkweise sowohl in meine Arbeit als auch in meine Bücher eingeflossen lassen. Ich bin Autorin mehrerer Bücher, darunter "HR Disrupted", "The HR Change Toolkit" und dem bald erscheinenden Influential HR, in dem ich untersuche, wie HR Glaubwürdigkeit aufbauen, Führungskräfte beeinflussen und echten Einfluss in Organisationen erzielen kann.

Die Gründung von Disruptive HR war ein logischer Schritt in meiner Führungslaufbahn. Heute führe ich mit dem Fokus, Konventionen zu hinterfragen, frisches Denken zu fördern und HR-Teams sowie Führungskräfte mit praktikablen Ansätzen auszustatten, um Arbeit für Menschen und Unternehmen gleichermaßen besser zu machen.

Wie KI HR dazu inspiriert, ihren echten Wert neu zu bewerten

KI verändert grundlegend, was Organisationen vom Personalbereich erwarten und was HR sein muss. Viele Jahre lang konzentrierte sich HR zu sehr auf Prozesse, Richtlinien und Kontrolle. Doch KI übernimmt heute große Mengen transaktionaler und wiederholbarer Aufgaben viel effizienter. Die eigentliche Frage für HR lautet also: Wenn KI die Administration übernimmt, was ist dann unser Wert?

Ich beobachte drei große Veränderungen:

1. HR rückt in der Wertschöpfungskette weiter nach oben. Die Funktion verbringt weniger Zeit als Compliance-Maschine und kann sich stärker auf Kulturgestaltung, Kompetenzen und die Leistungsfähigkeit der Organisation konzentrieren.
2. Erwartungen an Führung verändern sich rasant. KI gibt Führungskräften sofortigen Zugang zu Informationen, bietet aber kein Urteilsvermögen, kein Vertrauen oder emotionale Intelligenz. Heute besteht die Führungsaufgabe weniger darin, Antworten zu kennen, sondern vielmehr Sinn zu stiften, ethisch zu handeln und Unsicherheit zu navigieren.
3. Auch die Organisationen selbst werden neu gestaltet. Traditionelle Hierarchien und feste Stellenstrukturen wirken bereits überholt. KI beschleunigt den Wandel zu kompetenzbasierten, projektorientierten Modellen, in denen Arbeit um Probleme statt um Titel herum organisiert wird.

Anpassungsfähigkeit und Reaktionsvermögen zählen heute mehr denn je. Führung bedeutet nicht länger, dass oben die größte Expertise sitzt. Immer mehr geht es darum, Rahmen zu schaffen für Lernen, Ausprobieren und Vertrauen im gesamten System.

KI wird HR nicht unwichtiger, sondern das alte HR überflüssig machen. Der Personalbereich hat die Chance, strategischer, menschlicher und weitaus relevanter für die Zukunft der Arbeit zu werden.

Warum KI uns auffordert, die Arbeit selbst neu zu gestalten

Organisationen sprechen von KI als Transformation, behandeln sie aber wie die Einführung eines Tools. Versprochen werden klügere Entscheidungen, enorme Produktivitätsgewinne, bessere Mitarbeitenden-Erlebnisse. Die Realität besteht oft aus zahlreichen Pilotprojekten, verstreuten Experimenten und wenig grundlegendem Wandel.

Kund*innen setzen KI häufig einfach auf bestehende Prozesse auf, anstatt die Arbeit selbst neu zu gestalten. So automatisieren sie einen schlechten Prozess… und erhalten am Ende einen schnelleren schlechten Prozess.

Um das zu ändern:

• Hören Sie auf, fünfzig Anwendungsfälle zu verfolgen. Wählen Sie einige zentrale Workflows aus – Einarbeitung, Leistungsbeurteilung, Bearbeitung von Mitarbeiteranfragen – und gestalten Sie sie rund um KI neu, um echten, messbaren Mehrwert zu erzielen.
• Schaffen Sie klare Leitplanken. Die Mitarbeitenden müssen wissen, was sicher ist, was genehmigt wurde und wo die rote Linie verläuft. Andernfalls wird die KI-Einführung entweder riskant oder gelähmt.
• Und investieren Sie in Fähigkeiten, nicht nur in Technologie. Führungskräfte müssen lernen, mit KI zu arbeiten – nicht nur darüber zu sprechen. Es geht darum, bessere Fragen zu stellen, Urteilsvermögen einzusetzen und Vertrauen zu schaffen, während die Automatisierung zunimmt.

Der große Wandel besteht darin, dass KI nicht einfach ein digitales Upgrade ist. Sie zwingt Unternehmen dazu, neu zu überdenken, wie sie Entscheidungen treffen, wie Arbeit abläuft und wo Menschen den größten Mehrwert bieten.

Wie KI-Tools die HR-Produktivität und den Einfluss steigern

Der KI-HR-Toolstack entwickelt sich schnell weiter, doch der wichtigste Punkt ist dieser: Die besten Werkzeuge sind nicht die auffälligen. Sie verringern Reibungsverluste, personalisieren die Unterstützung und helfen Unternehmen, bessere Entscheidungen zu treffen.

Hier sind einige Kategorien, in denen ich echten Einfluss sehe:

HR-Produktivität und Mitarbeiterunterstützung

Der unmittelbarste Einsatzbereich von KI besteht darin, HR-Teams zu entlasten.

Tools wie IBM Watsonx Assistant oder Leena.ai agieren als virtuelle HR-Assistenten: Sie beantworten häufig gestellte Fragen, unterstützen bei Einarbeitungsanfragen und helfen bei Sozialleistungen sowie Routineanfragen. Die Auswirkungen sind klar: Mitarbeitende erhalten schnellere Antworten und HR verbringt weniger Zeit mit sich wiederholender Administration, während mehr Zeit für strategische Arbeit bleibt.

Einstellung

Im Recruiting öffnet KI neue Zugänge und verbessert die Qualität.

Textio zum Beispiel ist ein praktisches Tool. Es hilft, voreingenommene Sprache aus Stellenbeschreibungen zu entfernen – eine kleine Änderung, die jedoch tatsächlich beeinflusst, wer sich bewirbt.

Auf der strategischeren Ebene unterstützen Plattformen wie Eightfold.ai Unternehmen dabei, stärker kompetenzorientiert zu denken – Mitarbeitende werden intern und extern passenden Rollen zugeordnet und die Einstellung wird an die Personalplanung geknüpft, statt einfach nur offene Stellen zu besetzen.

Einarbeitung

KI bei der Einarbeitung sorgt für ein moderneres Erlebnis.

Tools wie WorkBright automatisieren leise die Papierarbeit und Compliance – nicht spannend, aber von unschätzbarem Wert.

Tools wie Rezolve.ai, das in Teams integriert ist, bieten Echtzeit-Unterstützung für Neueinsteiger – so findet Einarbeitung im Arbeitsfluss statt, nicht mehr nur über statische Portale und PDFs.

Tatsächlich setzen wir jetzt KI-Agenten von Circle ein, um Mitgliederfragen in unserem Lernhub zu beantworten – eine unserer bislang zeitintensivsten Aufgaben. Und auch wenn unser Hub für unsere Kunden und Mitglieder ist, könnte jedes Unternehmen diesen Ansatz intern für seine Mitarbeitenden übernehmen.

Wir haben den KI-Agenten auf unsere Inhalte, unser Denken und unseren Tonfall trainiert. Seit Einführung im November 2025 haben Mitglieder mehr als 500 Fragen gestellt. Zuvor gab es im Community-Chat typischerweise vier oder fünf Fragen pro Monat – das ist ein riesiger Anstieg der Interaktion. Und die Antworten kommen deutlich schneller.

Auch wenn wir die Wissensbasis des KI-Agenten weiterhin aktualisieren, wenn neue Fragen aufkommen, hat das Team den Zeitaufwand für das Formulieren von Antworten um mehr als 70 % reduziert.

Talentmanagement und interne Mobilität

Hier finden einige der tiefgreifendsten Veränderungen statt.

Plattformen wie Gloat dienen als interne Talentmarktplätze. Sie bringen Mitarbeitende auf Basis von Fähigkeiten und Zielen mit Projekten, Mentor:innen und Möglichkeiten zusammen.

Das bedeutet einen Paradigmenwechsel, denn Mitarbeitende können ihre eigene Karriereentwicklung aktiv vorantreiben – statt davon abhängig zu sein, wen ihre Vorgesetzten kennen.

Und Lernplattformen wie Degreed oder Docebo werden immer personalisierter – sie empfehlen Weiterentwicklungen basierend auf zukünftigen Kompetenzanforderungen und individuellen Präferenzen anstelle von generischen Trainingskatalogen.

Erkenntnisse und Performance

Auf der Seite der Employee Experience helfen Tools wie Culture Amp und Workleap Unternehmen, besser zuzuhören und Engagement-Probleme früh zu erkennen.

Und im Performance-Bereich verknüpfen Plattformen wie Peoplebox.ai OKRs, Fortschritt und Stimmung – und lösen sich so vom alten jährlichen Bewertungssystem hin zu einem kontinuierlichen Ansatz.

Wie KI die Führungskräfteentwicklung unterstützt

KI ermöglicht es der Personalabteilung plötzlich, Probleme anzugehen, mit denen wir uns seit Jahren schwertun. Nehmen wir zum Beispiel die Entwicklung von Führungskräften. Jahrzehntelang haben wir uns auf Programme oder Workshops verlassen. Gut gestaltet, oft teuer, aber sie waren losgelöst von den Momenten, in denen Führung tatsächlich stattfindet.

Wir wissen seit Jahren, dass Verhaltensänderungen Verstärkung, Übung und Personalisierung erfordern, aber wir haben das bisher nicht in großem Maßstab umgesetzt. KI ändert das jetzt.

Sie ermöglicht kleine, rechtzeitige Impulse direkt im Arbeitsablauf. Kein weiterer Kurs. Kein weiteres Modell. Sie bietet Unterstützung genau dann, wenn es darauf ankommt – als Erinnerungsfrage, Vorschlag oder Denkanstoß unmittelbar vor einem wichtigen Gespräch. Im Grunde wird KI so zum Taschen-Coach.

Beispielsweise hat Vodafone klassisches Coaching mit einer KI-Assistenz namens „Amy" kombiniert. Führungskräfte können so zwischen den Coachings einchecken und in Echtzeit Ideen austauschen. Chevron führte „Marty" ein, einen KI-Coach, der Führungskräfte dazu anregte, Mikro-Gewohnheiten zu entwickeln – 96 % sagten, er habe ihnen geholfen, widerstandsfähiger zu werden.

Und es braucht keine große Plattform. Sogar Tools wie ChatGPT oder Copilot können als personalisierte Assistenz für Führungskräfte dienen, und die Personalabteilung kann Führungskräften hilfreiche Vorschläge geben:

• „Hilf mir, ein Karrièregespräch mit einem Teammitglied zu führen, das eine Beförderung anstrebt, obwohl ich denke, dass es noch nicht so weit ist.“
• „Gib mir einige Gesprächseinstiege, um dieses Leistungsproblem anzusprechen.“
• „Wie spreche ich dieses Teammitglied an, das Veränderungen ablehnt?“

Das wird immer individueller. Je mehr Kontext man liefert, desto passgenauer und hilfreicher wird die Unterstützung.

Eine erfahrene Führungskraft nutzte KI, um die verschiedenen Persönlichkeiten ihres Vorstandsteams zu analysieren – sie beschrieb deren Motivationen, Eigenheiten und Stresspunkte – und nutzte dies dann, um sich auf schwierige Gespräche vorzubereiten und Akzeptanz effektiver zu schaffen. Diese Art der persönlichen Vorbereitung war früher einfach nicht skalierbar.

Plötzlich erscheinen die alten Modelle von zweitägigen Workshops und generischen Kompetenzrahmen veraltet. Denn Führung geschieht nicht im Trainingsraum. Sie geschieht in Momenten. Und KI kann diese Momente jetzt direkt unterstützen.

Wie KI Karriereentwicklungsstrategien verändert

Karriereentwicklung war jahrelang problematisch. Wir haben uns viel zu sehr darauf verlassen, dass Führungskräfte Potenziale erkennen, gute Entwicklungsgespräche führen und Türen öffnen. In Wirklichkeit sind diese Gespräche inkonsistent, von Vorurteilen beeinflusst und werden oft vom Alltagsgeschäft verdrängt.

KI stellt diese Dynamik völlig auf den Kopf. Nehmen wir Schneiders Electrics Open Talent Market: Hier wird KI eingesetzt, um Mitarbeitende anhand ihrer Fähigkeiten, Interessen und Karrierezielen – und nicht nur über das Netzwerk ihres Vorgesetzten – intern Projekten, Mentoren, Entwicklungsaufgaben und zukünftigen Positionen zuzuordnen.

Auch das Lernen wird personalisiert. Anstelle von Standardprogrammen kann KI Entwicklungsempfehlungen anhand künftiger Kompetenzanforderungen und Lernpräferenzen vorschlagen – sei es per Video, Audio, Text oder interaktiven Formaten.

Das Ergebnis ist überzeugend:

• Mitarbeitende können ihre Karriere selbstbestimmt gestalten.
• KI eröffnet Chancen gerechter.
• Und Unternehmen können Kompetenzlücken intern schließen, indem sie die richtigen Talente den passenden Projekten zuordnen – das verringert externe Einstellungen und unnötige Bürokratie.

Karriereentwicklung wird vom Hierarchieprinzip abgelöst und durch Fähigkeiten, Ambitionen und Daten bestimmt – und von den Mitarbeitenden selbst gesteuert.

Wie sich KI-Kompetenz in HR-Teams wirksam aufbauen lässt

Beim Aufbau von KI-Kompetenz in Organisationen empfiehlt sich ein einfacher und praxisorientierter Ansatz. Menschen nutzen KI, wenn vier Bedingungen erfüllt sind: Sie bringt ihnen Nutzen, ist einfach zu bedienen, sie sehen andere damit arbeiten, und sie fühlen sich sicher beim Ausprobieren.

Beginnen Sie damit.

Setzen Sie zuallererst auf konkreten Mehrwert. Starten Sie nicht mit Strategiepapiere – beginnen Sie mit Lösungen für reale Probleme der Mitarbeitenden.

Zweitens: Halten Sie es einfach. KI sollte sich nicht wie ein weiteres Trainingsprogramm anfühlen. Am wirkungsvollsten ist sie, wenn sie in Tools integriert wird, die die Mitarbeitenden bereits nutzen – Teams, Slack, Copilot, ChatGPT – unterstützt von einer einfachen einseitigen Anleitung und klaren Spielregeln, etwa keine vertraulichen Daten einzugeben.

Drittens: Fördern Sie Experimentierfreude. Ermutigen Sie Führungskräfte und Teams, ihre Lieblingsanfragen oder „Aha“-Momente zu teilen. Manche Organisationen veranstalten informelle „Promptathons“ – sichere Räume, um gemeinsam zu üben und voneinander zu lernen.

Wie sieht „KI-bereit“ also aus? Es bedeutet nicht, dass alle Experten sein müssen. Es heißt:

• Die Menschen sind bereit, Dinge auszuprobieren.
• Führungskräfte nutzen KI als Denkanstoß und nicht als Krücke.
• Es gibt klare Grenzen und Steuerung.
• Und KI ist Teil des Arbeitsalltags und wird nicht als Nebenprojekt behandelt.

Die größten Herausforderungen sind meist vorhersehbar. Viele Organisationen verkomplizieren den Prozess und versuchen erst eine perfekte KI-Strategie zu entwickeln, bevor überhaupt jemand einen einzigen Prompt ausprobiert hat. Andere unterschätzen die Angst – Menschen sorgen sich, Fehler zu machen oder was es für ihre Rolle bedeutet.

Deshalb ist der wirksamste Rat: klein anfangen. Wählen Sie einen konkreten Schmerzpunkt. Testen Sie ihn mit ein paar aufgeschlossenen Personen. Lernen Sie, passen Sie an und teilen Sie, was funktioniert.

Warum KI für HR-Führungskräfte die größte Chance seit Jahrzehnten bietet

Ich denke, KI bietet HR-Führungskräften eine der größten Chancen seit Jahrzehnten, weil sie uns dazu bringt, unseren einzigartigen Beitrag zu reflektieren. Zu lange hat HR versucht, durch Prozesskompetenz, Kenntnis von Richtlinien, administrative Effizienz und Frameworks Glaubwürdigkeit zu gewinnen.

In manchen Fällen haben wir sogar versucht, andere Funktionen nachzuahmen, insbesondere das Finanzwesen, indem wir deren Sprache und Kennzahlen übernommen haben, um Einfluss zu gewinnen.

KI kann inzwischen vieles davon schneller und konsistenter erledigen, als es jedes HR-Team je könnte. Sie beantwortet Mitarbeiteranfragen, verwaltet Prozesse, erstellt Dokumentationen und erkennt Muster in Daten mit beeindruckender Geschwindigkeit.

Die Chance für HR besteht also darin, unsere Wertschöpfung nicht mehr über Tätigkeiten zu definieren, die zunehmend durch Automatisierung abgedeckt werden können, sondern unsere Rolle als echte Menschenexpert:innen in Organisationen zurückzuerobern.

Der besondere Beitrag von HR liegt nicht in der Prozesskontrolle, sondern in der Fähigkeit, Führungskräfte dabei zu unterstützen, die menschliche Komplexität hinter jeder Strategie zu navigieren. Jede Geschäftsstrategie – egal wie gut sie ausgedacht ist – steht und fällt mit den Menschen, die sie umsetzen, mit den Entscheidungen, die sie treffen, den Risiken, die sie eingehen, ihrem Einsatz und den Beziehungen, die sie aufbauen.

Der wahre Einfluss von HR liegt darin, Führungskräften zu helfen, zu verstehen, warum ihre Pläne auf Widerstand stoßen, warum ein Team nicht innovativ arbeitet, warum Schlüsseltalente gehen, warum Leistungsprobleme bleiben oder wieso eine Umstrukturierung eher Ängste als Energie auslöst.

KI kann Informationen liefern und Tätigkeiten automatisieren, aber sie kann keine emotionalen Unterströmungen im Team interpretieren, nicht erkennen, wann eine Richtlinienanfrage in Wahrheit der Wunsch nach Rückversicherung ist oder wann Frustration Unsicherheit oder Angst überdeckt.

Je mehr transaktionale und analytische Aufgaben automatisiert werden, desto mehr hängt die Glaubwürdigkeit von HR als echter Business Partner fast ausschließlich von unserer Fähigkeit ab, in diesem menschlichen Raum von Erkenntnis, Interpretation und Urteilsvermögen zu agieren.

Wer weiterhin seinen Wert über Prozessverantwortung definiert, wird ins Abseits geraten. Doch wer sich darauf konzentriert, Verhalten zu verstehen, Muster zu erkennen, emotionale Reaktionen vorauszuahnen und Interventionen so zu gestalten, wie Arbeit tatsächlich erlebt wird, wird unersetzlich.

Echtes Business Partnering verlangt, dass HR bewusst und sichtbar den menschlichen Raum einnimmt, und unsere Superkraft ist, Menschen wirklich zu verstehen. Wir sind nicht für unsere Frameworks bekannt, sondern für unsere Einsichten. Nicht für Kontrolle, sondern für unser Urteilsvermögen.

Mein Rat an HR-Führungskräfte, die diesen Wandel gestalten, ist daher: Sehen Sie KI nicht als Bedrohung, sondern als Einladung. Nutzen Sie sie, um administrativen Lärm zu beseitigen, und stehen Sie stolz in der Rolle, die HR einzigartig ausfüllen kann: Organisationen zu helfen, durch die Komplexität menschlichen Verhaltens zu gedeihen.

In einer Welt, in der sich Technologie immer schneller entwickelt, bleibt und ist die wertvollste Expertise, die HR einbringen kann, zutiefst menschlich.

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