Wie man Feedback gibt: 5 Wege konstruktiv in schwierigen Gesprächen zu bleiben
Der Beweis liegt auf der Hand. Die meisten Führungskräfte wissen nicht, wie man effektiv Feedback gibt.
Eine von Interact durchgeführte Umfrage ergab, dass 69 % der Führungskräfte sich unwohl dabei fühlen, mit Mitarbeitenden zu kommunizieren, während 37 % angaben, dass sie sich unwohl dabei fühlen, direktes Feedback zur Leistung von Mitarbeitenden zu geben.
Ob Sie nun Live-Feedback in einem persönlichen Gespräch geben oder Ihre Teams dazu befähigen, asynchrones Feedback über ein Mitarbeiter-Umfragetool zu geben – Kommunikation über Leistung ist eine wesentliche Komponente dafür, wie Führungskräfte den Unternehmenserfolg vorantreiben.
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5 Wege, Feedback zu geben
Wirksames Feedback ist ein Grundstein für persönliches und berufliches Wachstum. Es fördert Verbesserungen, unterstützt die Kommunikation und schafft Vertrauen. Dabei ist die Art und Weise, wie Feedback vermittelt wird, genauso entscheidend wie das Feedback selbst.
Wirksame Methoden zum Umgang mit problematischen Mitarbeitenden beginnen oft damit, direktes, konstruktives und lösungsorientiertes Feedback zu geben.
Wir schauen uns 5 Techniken an, die die Wirkung Ihres Feedbacks verstärken. Ob Sie Führungskraft, Kollege oder Mentor sind – diese Strategien stellen sicher, dass Ihr Feedback konstruktiv, empathisch und stärkend ist.
- Führen Sie schwierige Gespräche so schnell wie möglich
- Ziele, Erwartungen und Feedback schriftlich festhalten
- Unklarheiten beseitigen
- Die Wissenschaft des Gehirns nutzen
- Kontinuierliches Feedback fördern
1. Führen Sie schwierige Gespräche so schnell wie möglich
Auch wenn unser Gehirn darauf programmiert ist, Konflikte zu vermeiden, sind Ehrlichkeit und Verantwortungsbewusstsein der einzige Weg, um effektiv mit Mitarbeitenden zu kommunizieren.
Alle hören gerne positives Feedback, aber es kann emotional belastend sein, sich mit einem Teammitglied hinzusetzen und mitzuteilen, in welchen Bereichen Verbesserungsbedarf besteht. Auch möchte niemand negatives Feedback erhalten.
Die Kunst konstruktiver Kritik
Aus meiner Erfahrung im Coaching von Führungskräften und Managern weiß ich, dass die meisten von ihnen schwierige Gespräche scheuen, weil sie nicht wollen, dass sich die betroffene Person „schlecht fühlt“ und befürchten, dass sie auf kritisches Feedback negativ reagiert.
Infolgedessen sprechen Führungskräfte ihre Bedenken nicht direkt gegenüber einem Teammitglied an. Wenn sie schließlich zu mir kommen, hat die Minderleistung einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters oft bereits ein so gravierendes Ausmaß erreicht, dass sie keinen Weg mehr sehen, wieder auf Kurs zu kommen.
Praxisnahe Tipps
Hier sind einige Tipps, wie Sie sicherstellen, dass Ihre Kritik gut aufgenommen wird und Wirkung zeigt.
- Geben Sie zeitnah Feedback – Warten Sie nicht, bis die Person schon etwas anderes macht oder sich schlechte Gewohnheiten eingeschlichen haben.
- Rücken Sie das Gespräch auf den Erfolg der Person – Die Potenziale und Leistungen der Mitarbeitenden hervorzuheben ist effektiver, als sich auf deren Fehler zu konzentrieren und Unsicherheit zu erzeugen.
- Seien Sie direkt und klar – Eine schwammige Herangehensweise kann Verwirrung stiften und sorgt dafür, dass Ihre Botschaft verlorengeht. Klarheit und Deutlichkeit sind immer besser.
- Begegnen Sie Mitarbeitenden mit Empathie – Sie wissen nie, womit jemand außerhalb der Arbeit zu kämpfen hat. Denken Sie daran: Es handelt sich um einen Menschen, der möglicherweise mit Beziehungs- oder gesundheitlichen, psychischen oder physischen Problemen zu kämpfen hat.
Nach Angaben von Gallup werden 98 % der Mitarbeitenden nicht engagiert sein, wenn ihre Führungskraft ihnen wenig oder gar kein Feedback gibt. Wirksames Feedback ist deshalb entscheidend, um hohe Leistung und Engagement zu fördern.
2. Ziele, Erwartungen und Feedback schriftlich festhalten
Die beste Methode, um Unklarheiten bei Erwartungen auszuräumen, ist, diese an einem für alle Beteiligten leicht zugänglichen Ort schriftlich festzuhalten. Das gilt nicht nur für Feedback, sondern auch für Zielsetzungen und Erwartungen an Teammitglieder.
Best Practice für Führungskräfte ist es, regelmäßig Einzelgespräche mit allen direkt Berichtenden einzuplanen – idealerweise wöchentlich. Mein Tipp ist, eine 1:1-Vorlage zu nutzen, die vor jedem Termin aktualisiert wird, damit alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind und im Takt bleiben.
Wenn Sie Erwartungen und Feedback erfassen, stellen Mitarbeiter-Bewertungstools sicher, dass Ihr Feedback auf messbaren Leistungskennzahlen basiert.
Vorteile einer Vorlage
Die Verwendung einer Vorlage für 1:1-Meetings hilft dabei, das Gespräch zu strukturieren, Prioritäten zu klären und den Fortschritt gegenüber den Zielen im Zeitverlauf zu verfolgen. Es ist auch eine ausgezeichnete Möglichkeit, eine direkte Berichtsperson auf ein anstehendes Feedbackgespräch vorzubereiten.
Es gibt Situationen, in denen Führungskräfte sich separat mit einem Teammitglied treffen müssen, um einen Vorfall nachzubereiten oder ein formelles Leistungsbeurteilungsgespräch zu führen.
So gehen Sie in diesem Fall am besten vor:
- Organisieren Sie das Feedback in mindestens 3, aber nicht mehr als 5 Themenbereiche mit unterstützenden Beispielen für jeden Bereich der Minderleistung oder für das jeweilige Verhalten, das angesprochen werden soll.
- Erläutern Sie die Auswirkungen, die diese Minderleistung oder das spezifische Verhalten auf Kunden, Stakeholder und Kollegen hat.
- Seien Sie so spezifisch wie möglich, mit konkreten Beispielen dessen, was Sie beobachtet haben und was Sie stattdessen sehen möchten.
- Holen Sie Feedback vom Mitarbeitenden ein, einschließlich seiner oder ihrer Vorschläge zur Verbesserung und welche Zusagen für die Zukunft gemacht werden können.
- Bestärken Sie Ihre Unterstützung für den Mitarbeitenden, indem Sie deutlich machen, dass Ihr Ziel der Erfolg der Person ist und dass Sie Ressourcen und Anleitung bereitstellen.
- Vereinbaren Sie die nächsten Schritte, indem Sie Aufgaben und Maßnahmen klar für beide Seiten benennen.
Umsetzbare Tipps
Wenn Sie ein formelleres Gespräch führen, sollten Sie anschließend eine schriftliche Zusammenfassung per E-Mail schicken.
Ich beginne so eine Nachricht gerne mit: „Ich möchte unser heutiges Gespräch rekapitulieren, indem ich zusammenfasse, was wir besprochen haben und welche nächsten Schritte wir unternehmen werden.“
Das stellt Übereinstimmung zwischen Führungskraft und Teammitglied her und bietet einen Bezugspunkt für die Zukunft.
3. Mehr Klarheit schaffen: Minderleistung erkennen, indem Sie die Lücke identifizieren
In einigen Rollen ist es einfach, Minderleistungen zu erkennen. Zum Beispiel erreicht ein Vertriebsmitarbeiter entweder sein Ziel oder nicht. Aber was ist, wenn die Ergebnisse und die Gesamtleistung weniger greifbar sind, etwa in Rollen wie Finanzen oder Personal?
Gerade wenn es um weiche Faktoren geht, fällt es Führungskräften manchmal schwer, konkret zu beschreiben, was bei einem direkten Mitarbeitenden nicht gut läuft. Doch Genauigkeit und Klarheit sind entscheidend für jede Strategie zur Leistungsverbesserung.
Umsetzbare Tipps
Das Crucial Accountability Model bietet einen einfachen Ansatz, um dieser Herausforderung zu begegnen:
- Beschreiben Sie die Erwartung
- Beschreiben Sie, was Sie beobachten und was von der Erwartung abweicht
- Der daraus entstehende Unterschied wird als „die Lücke“ bezeichnet.
Das anschließende Gespräch sollte sich darauf fokussieren, was der Mitarbeitende tun muss, um diese Lücke zu schließen.
Benötigt die Person weitere Ressourcen oder Unterstützung? Geht es um die Entwicklung von neuen Fähigkeiten?
Damit der Mitarbeitende die Erwartungen vollständig erfüllen kann, muss klar sein, wie Erfolg konkret aussieht.
4. Die Wissenschaft des Gehirns nutzen
David Rock, Gründer des NeuroLeadership Institute, hat das SCARF-Modell als Referenzwerkzeug für die Zusammenarbeit mit anderen entwickelt, auch für das Geben und Annehmen von Feedback.
Die Idee dahinter ist einfach: Wenn das Gehirn das, was Sie sagen wollen, als soziale Bedrohung wahrnimmt, wechselt es in einen „Abwehrmodus“, also einen Kampf-oder-Flucht-Zustand, und verhindert, dass der Mitarbeitende das, was Sie sagen, aufnehmen kann.
Laut SCARF-Modell sind die fünf Bereiche, die sozial am meisten auslösen können:
- Status – unsere relative Bedeutung für andere. Beispiel: „Werde ich wertgeschätzt? Zählt meine Meinung?“
- Sicherheit – die Fähigkeit zu erkennen, was als Nächstes kommt. Beispiel: „Was bringt die Zukunft für meine Rolle oder das Unternehmen?“
- Autonomie – unser Gefühl der Kontrolle über Ereignisse. Beispiel: „Bekomme ich die Werkzeuge an die Hand, um mein eigenes Ergebnis zu steuern? Kann ich eigene Entscheidungen treffen?“
- Verbundenheit – wie sicher wir uns mit anderen fühlen. Beispiel: „Kann ich den Menschen um mich herum vertrauen? Bin ich Teil des Teams?“
- Fairness – Wahrnehmung gerechter Behandlung. Beispiel: „Werde ich genauso behandelt wie meine Kolleg:innen?“
Wenn eine negative Reaktion das Gehirn in einen „Weg-von-Zustand“ versetzt, ist die betroffene Person abgelenkt, verunsichert und wird sich wahrscheinlich an vieles, was Sie ihr als Nächstes sagen, nicht mehr erinnern.
Praktische Tipps
Das Ziel ist, das Gespräch so zu gestalten und das Feedback so zu formulieren, dass das Gehirn der Mitarbeitenden in einen „Hin-zu-Zustand“ gelangt. Jetzt kann das Gehirn klar denken, Einsichten gewinnen und Probleme lösen.
Einige Vorschläge, um einen Hin-zu-Zustand für Feedback zu schaffen:
- Kündigen Sie das Gespräch frühzeitig an und geben Sie eine klare Agenda im Voraus bekannt.
- Das Feedback-Gespräch sollte persönlich (oder via Zoom) stattfinden, damit Mitarbeitende Körpersprache und Mimik der Führungskraft sehen können.
- Fragen Sie die Mitarbeitenden, ob jetzt ein guter Zeitpunkt für ein Feedback-Gespräch ist.
- Gehen Sie das Gespräch aus der Perspektive an, wie Sie unterstützen können.
- Geben Sie auch positives Feedback; lassen Sie Ihren Mitarbeitenden wissen, was sie gut machen.
5. Fördern Sie eine Kultur des kontinuierlichen Feedbacks und feiern Sie Erfolge
Eine Kultur des kontinuierlichen Feedbacks bedeutet, dass Feedback nicht mit Leistungsbeurteilungen beginnt und endet. Sie bedeutet, dass Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen laufend um Feedback bitten und die Unternehmenskultur so gestaltet ist, dass es zur Norm gehört, häufig über Feedback zu sprechen.
Das heißt, Ihre Führungskräfte dazu zu coachen, regelmäßig Feedback von ihren Mitarbeitenden einzufordern. Diese Strategie bietet viele Vorteile:
- Schafft ein vertrauensvolles Umfeld
- Erlaubt ein proaktives Ansprechen von Problemfeldern
- Verbessert die Kommunikationsfähigkeiten sowohl von Führungskräften als auch Teammitgliedern
- Ermöglicht Mitarbeitenden, ihre eigene Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen und Herausforderungen anzugehen.
Praktische Tipps
An einer Kultur des kontinuierlichen Feedbacks zu arbeiten, muss keine große, formale Initiative sein. Es beginnt damit, dass Ihre Führungskräfte regelmäßig Feedback geben und einholen. In meinem aktuellen Unternehmen praktizieren wir dies auf folgende Weise:
- Ermutigen Sie Führungskräfte, Mitarbeitende für herausragende Leistungen sowohl privat als auch öffentlich zu würdigen, zum Beispiel über unseren Slack-„Shout-outs“-Kanal.
- Coachen Sie Führungskräfte darin, regelmäßig um Feedback zu bitten und sich bei Teammitgliedern dafür zu bedanken.
- Stellen Sie im Rahmen der Leistungsbeurteilungen einen Abschnitt für Feedback an Führungskräfte bereit.
- Planen Sie regelmäßige Check-ins zwischen Führungskraft und direkter Berichtslinie, um die Kommunikation offen zu halten.
Nutzen Sie ein Rahmenmodell zur Entwicklung Ihres Feedback-Prozesses
Die Einbindung eines strukturierten Rahmenmodells in Ihren Feedback-Prozess kann dessen Wirksamkeit und Klarheit deutlich erhöhen. Unterschiedliche Modelle passen zu verschiedenen Kontexten und Bedürfnissen. Lassen Sie uns einige beliebte Modelle näher betrachten:
- Das COIN-Rahmenmodell
COIN steht für Kontext, Beobachtung, Wirkung, Nächste Schritte.
Beispiel: Im gestrigen Meeting (Kontext) ist mir aufgefallen, dass du mehrfach unterbrochen hast (Beobachtung). Das schien den Gesprächsfluss zu stören und andere zögerten, sich zu beteiligen (Wirkung). Für zukünftige Meetings lass uns daran arbeiten, dass alle ihren Punkt zu Ende bringen können (Nächste Schritte).
2. SBI (Situation-Verhalten-Wirkung)
Konzentriert sich auf die spezifische Situation, das beobachtete Verhalten und dessen Auswirkung.
Beispiel: Während des Team-Workshops (Situation) hast du das technische Problem effektiv gelöst (Verhalten). Dadurch konnten wir den Zeitplan einhalten und der Kunde war beeindruckt (Auswirkung).
3. STAR (Situation-Task-Action-Result)
Betont den Kontext einer Situation sowie die Aufgabe, die getätigte Aktion und das erreichte Ergebnis.
Beispiel: In der vierteljährlichen Vertriebsbesprechung (Situation) bestand deine Aufgabe darin, die neue Strategie zu präsentieren (Aufgabe). Deine gründliche Vorbereitung und klare Präsentation (Aktion) führten dazu, dass das Team die Strategie begeistert unterstützte und ein klarer Handlungsplan entstand (Ergebnis).
4. Pendleton-Modell
Ermutigt zur Selbsteinschätzung, gefolgt von positivem Feedback und Verbesserungsvorschlägen.
Beispiel: Wie denkst du, ist deine Präsentation gelaufen? Ich finde, du hast das Publikum sehr gut eingebunden (positives Feedback), aber vielleicht könnten beim nächsten Mal noch mehr Daten einfließen (Vorschlag).
5. BOOST (Balanced, Observed, Objective, Specific, Timely)
Stellt sicher, dass Feedback ausgewogen, auf beobachtetem Verhalten basierend, objektiv, spezifisch und zeitnah ist.
Beispiel: Ich habe (beobachtet) in den letzten Projektbesprechungen (zeitnah) festgestellt, dass deine Beiträge (spezifisch) gut recherchiert sind (objektiv). Dies mit noch mehr Teaminteraktion auszugleichen (ausgewogen) wäre sogar noch vorteilhafter.
6. 360-Grad-Feedback
Umfassendes Feedback, das aus verschiedenen Quellen wie Kollegen, Untergebenen und Vorgesetzten gesammelt wird.
Beispiel: Deine Kollegen schätzen deine Teamarbeit, deine Mitarbeiter bewundern deine Führungsqualitäten und ich als Vorgesetzter schätze dein Engagement. Dieses 360-Grad-Feedback zeigt deine ausgeprägten Teamfähigkeiten.
7. Stop-Start-Continue
Eine einfache Methode, die benennt, welche Verhaltensweisen ein Mitarbeiter beenden, beginnen und fortsetzen sollte.
Beispiel: Du solltest aufhören, die Wochenberichte aufzuschieben, anfangen, mehr zu Teambesprechungen beizutragen, und mit deinem ausgezeichneten Kundenkontakt weitermachen.
Best Practices für Feedbackgespräche
Wirksames Feedback zu geben ist eine Fähigkeit, die Umsicht und Geschick erfordert. Schauen wir uns einige Best Practices an, die helfen können, Ihr Feedback wirkungsvoller und konstruktiver zu machen.
1. Seien Sie spezifisch und objektiv
- Konzentrieren Sie sich auf beobachtbare Verhaltensweisen oder konkrete Ergebnisse: Fokussieren Sie sich auf direkt beobachtbare Handlungen und Resultate, nicht auf subjektive Interpretationen.
- Verwenden Sie objektive, klare Sprache: Vermeiden Sie mehrdeutige Begriffe und seien Sie präzise in Ihren Beschreibungen.
- Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und persönliche Urteile: Bleiben Sie bei den Fakten und vermeiden Sie Annahmen über persönliche Eigenschaften oder Absichten.
2. Fokussieren Sie auf umsetzbare Erkenntnisse
- Geben Sie Hinweise, wie positive Verhaltensweisen verbessert oder beibehalten werden können: Bieten Sie klare, praktische Ratschläge, was anders oder weiterhin gemacht werden kann.
- Unterbreiten Sie konkrete Vorschläge oder Schritte zur Verbesserung: Spezifische, umsetzbare Schritte helfen, Feedback in tatsächliche Veränderungen zu überführen.
- Stellen Sie sicher, dass das Feedback zu praktischen und erreichbaren Maßnahmen führt: Setzen Sie realistische Erwartungen und erreichbare Ziele.
3. Halten Sie die Balance zwischen positivem und konstruktivem Feedback
- Erkennen Sie Stärken und Erfolge an: Die Anerkennung guter Arbeit fördert Motivation und Selbstvertrauen.
- Sprechen Sie Verbesserungsbereiche an, ohne das Positive zu überdecken: Stellen Sie sicher, dass konstruktives Feedback die Anerkennung von Erfolgen nicht zunichtemacht.
- Nutzen Sie einen unterstützenden Ton, um zu ermutigen und zu motivieren: Ein positiver Ton kann die Akzeptanz und Wirkung des Feedbacks erhöhen.
4. Seien Sie zeitnah
- Geben Sie Feedback kurz nach dem relevanten Ereignis oder der Beobachtung: Schnelles Feedback stellt sicher, dass Details präsent und nachvollziehbar sind.
- Stellen Sie sicher, dass Feedback relevant und im aktuellen Kontext angemessen ist: Passen Sie das Feedback an die aktuellen Umstände und Ziele an.
- Rechtzeitigkeit erhöht die Relevanz und Wirkung von Feedback: Unmittelbares Feedback wird als relevanter und dringlicher wahrgenommen.
5. Fördern Sie einen Dialog auf Augenhöhe
- Ermuntern Sie den Empfänger, seine Perspektive und Gedanken zu teilen: Dies fördert das Verständnis und zeigt Respekt für seine Sichtweise.
- Hören Sie aktiv auf die Antworten und Bedenken: Aktives Zuhören zeigt Empathie und Offenheit für einen Dialog.
- Fördern Sie ein kollaboratives Umfeld für gemeinsames Wachstum: Feedback ist ein gegenseitiger Prozess und sollte als Werkzeug für die gemeinsame Entwicklung genutzt werden.
Geben Sie das richtige Feedback zur richtigen Zeit
Feedback ist ein entscheidender Bestandteil des Leistungsmanagements. Nutzen Sie die hier vorgestellten Ideen, um Führungskräfte und Manager in Ihrem Unternehmen dazu zu befähigen, Feedback richtig zu geben und einzufordern.
So kann Ihr Unternehmen Probleme angehen, bevor sie unkontrollierbar werden, und gleichzeitig höhere Leistungen und Mitarbeiterengagement fördern.
Zusätzlich zur Etablierung einer Kultur des kontinuierlichen Leistungsfeedbacks sollten Sie sich über Trends im Peer-to-Peer-Feedback und technologische Neuerungen zur Schaffung eines Feedback-Kreislaufs informieren.
Und denken Sie daran: Feedback ist keine Einbahnstraße. Seien Sie immer offen für Feedback von unten durch Ihre Teammitglieder, wie Sie sich als Manager, Führungskraft oder auch als Organisation generell verbessern können.
Wie Mariya Hrsitova in ihrem Artikel über Beispiele für negatives Feedback betont: "Niemand ist ein perfekter Feedback-Geber oder -Empfänger! Es ist eine Lernreise, und es ist ebenso wichtig, auf dem Weg menschlich miteinander zu bleiben."
