4 L&D-Kennzahlen, die echten Geschäftserfolg bringen
Lern- und Entwicklungsmetriken sind der Schlüssel, um die tatsächlichen Auswirkungen Ihrer Trainingsprogramme nachzuweisen. Die meisten Teams konzentrieren sich auf die falschen Daten oder übersehen die Erkenntnisse, die für Unternehmensleiter wirklich wichtig sind. In diesem Artikel zeige ich Ihnen, welche L&D-Kennzahlen wirklich zählen, warum so viele Teams hier Fehler machen und wie Sie mit aussagekräftigen Daten den wahren Wert Ihrer Lerninitiativen belegen können – jenseits von Scheinmetriken hin zu jenen Kennzahlen, die Ihr CEO tatsächlich zu schätzen weiß.
Das Gold: Was auch immer das Unternehmen braucht
Die erste und beste Kennzahl, die Sie als Lern- und Entwicklungsteam sowie Führungskraft verfolgen können, ist schlicht und einfach die, die das Unternehmen (bzw. dessen Führungskräfte) Ihnen zum Messen vorgeben. So einfach. Und so komplex.
Ich war einmal in einer Schulung, als der Moderator sagte, dass sich letztlich jede Geschäftsentscheidung auf eines von drei gewünschten Ergebnissen zurückführen lässt:
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- Mehr Umsatz
- Geringere Kosten
- Reduziertes Risiko
Wenn Sie also aus Ihrem Lernprogramm eine Kennzahl messen, die das Unternehmen benötigt, wird sie zu einer dieser drei Kategorien beitragen.
Beispiele sind hier die Steigerung der Produktivität (geringere Kosten), mehr Verkäufe oder mehr Verlängerungen (mehr Umsatz) oder das Wissen darüber, was Mitarbeitende in bestimmten Situationen tun dürfen und was nicht (reduziertes Risiko).
Natürlich gibt es noch weitere Beispiele, aber an diese drei gewünschten Ergebnisse denke ich ständig.
Warum sollte man das messen?
Dies ist der Schlüssel, um die Investitionsrendite Ihres L&D-Programms zu belegen. So zeigen Sie, dass Sie geschäftliche KPIs sowie Erwartungen an die Trainingseffektivität erfüllt haben.
Der einzige Weg, dies auf unbestreitbare Weise zu schaffen, ist, Ihre Messungen an dem auszurichten, was das Unternehmen aus Ihren Programmen herausbekommen möchte. So holen Sie Ihre Arbeit aus dem Silo und hinein in die übergeordnete Geschäftsstrategie. Selbst entworfene L&D-Kennzahlen oder Outputs können dagegen immer als isoliertes Maß betrachtet werden.
Kurz gesagt: Das Warum ist hier das ganze Spiel. Unsere Ziele als L&D-Profis sollten die Unternehmensziele sein. Wir sind Dienstleister und Möglichmacher. Dies durch den Goldstandard zu beweisen, bleibt jedoch in unserer Branche oft ein schwieriges Unterfangen.
Wie kann man das messen?
Hier liegt einige Schwierigkeit. Diese Kennzahlen sind notorisch schwer zu erfassen. Es gibt mehrere Gründe dafür, auf einige werde ich hier eingehen.
Bevor ich darauf eingehe, möchte ich noch sagen, dass eine gesunde Organisation in meinen Augen eine wäre, in der dies kollaborativ geschieht. Ein L&D-Team hat möglicherweise keinen Zugriff auf die Daten, die es messen möchte, oder diese Daten sind schwer zu bekommen, weil sie unübersichtlich sind.
Auch wenn ich denke, dass ein Lern- und Entwicklungsteam, das ein Training anbietet, das mit einer geschäftsnahen Outcome-Kennzahl verknüpft ist, für das Vorantreiben dieser Kennzahl zuständig sein sollte – es kann nicht auch noch völlig allein für das Erfassen und Nachverfolgen verantwortlich sein. Dabei sollten möglichst ein Operationsteam, Analysten oder ein internes Datenteam unterstützen.
Und wenn Sie mit diesen Teams zusammenarbeiten, können sie hoffentlich erklären, warum es schwierig sein kann, die gewünschte Kennzahl wirklich zu erfassen. Denn Experimente mit Menschen sind komplex. Um eine Veränderung wirklich zu messen, sollte man zwei Leistungsgruppen haben: eine Kontrollgruppe und eine Test- oder Interventionsgruppe. Und diese Gruppen sollten sich möglichst stark ähneln.
Bei Menschen ist das jedoch selten der Fall. Mitarbeitende unterscheiden sich oft in Dienstalter, Gehalt, Hierarchiestufe, Erfahrung usw. Vielleicht haben sie auch einmal einen schlechten Tag oder eine schlechte Woche oder nehmen wegen privater Themen nur halbherzig am Training teil.
Ein Vergleich zweier Gruppen ist also selten wie der sprichwörtliche Vergleich von Äpfeln mit Äpfeln. Fragen Sie Datenexpert:innen, sie werden bestätigen: Menschengruppen sind nur selten exakt vergleichbar. Lassen Sie sich davon aber nicht entmutigen. Sie können weiterhin wissenschaftlich vorgehen und eine Hypothese aufstellen, dass eine Gruppe anders als die andere abschneiden wird (besser oder schlechter).
Lassen Sie nicht das Perfekte zum Feind des Guten werden! Denn Sie wollen trotzdem so gut wie möglich zeigen, dass Ihre Trainingsinitiative eine Unternehmenskennzahl beeinflusst hat – auch wenn dies nicht absolut genau messbar ist.
Wenn Sie wissen, dass Ihre Messung an einer stabilen Gruppe stattgefunden hat, auch wenn sie in Teilen kritisiert werden kann, wird das Management sehen, dass Ihre Arbeit tatsächlich einen positiven Einfluss auf das Unternehmen hat – und dass Lernen eine lohnende Investition von Unternehmenskapital ist.
Dies ist der Goldstandard dessen, was wir mit internen L&D-Teams tun. Hier liegt unser Wert für die Organisationen. Doch wie überwinden Sie die oben genannten Herausforderungen mit den Daten?
- Sitzungen mit verschiedenen Gruppen durchführen
- Eine bewährte Methode wäre, dies mit völlig zufälligen Gruppen durchzuführen, um Hypothesen zu testen. Ein wirklich zufälliges Segment ist möglicherweise nicht möglich, und falls nicht, stelle sicher, dass du es mit einem „Kontroll“-Segment vergleichst, das möglichst ähnlich ist.
- Ausreißer protokollieren und Gründe erfassen, warum eine Gruppe möglicherweise nicht völlig zufällig ist
- Dazu können Faktoren wie Dienstalter, Vorerfahrung oder frühere Experimente gehören, an denen eine Person beteiligt war. Grundsätzlich sollten aus datentechnischer Sicht so viele dieser Ausreißer-Details wie möglich erfasst werden.
- Genug Teilnehmende haben, um beim Messen einzelne herausnehmen zu können.
- Teste möglichst mit Gruppen von mehr als 10 Personen. Wenn zwei oder drei Personen ausfallen, sollten noch genug übrig bleiben, um eine aussagekräftige Auswertung zu erhalten
- Berücksichtige am Ende unbedingt auch die Trainingskosten (deine Geschäftsführung denkt mit Sicherheit auch daran).
Falls du mehr sehen möchtest, habe ich ein (anonymisiertes) Beispiel eines Trainingsberichts gepostet, der versucht, den Erfolg in diesem Rahmen aufzuzeigen. Du findest ihn hier.
Die Silber-Stufe: Lernverhalten und Verhaltenskorrelationen
Als nächstes betrachten wir die Messung von veränderten oder angepassten Verhaltensweisen (hoffentlich im positiven Sinne) sowie die Messung der Korrelation zwischen Trainingsinitiativen und Leistung.
Ich beginne beim Verhalten: Die meisten Programme für Lernen und Entwicklung (L&D) versuchen zu lehren, Fähigkeiten zu vermitteln, zu schulen oder etwas zu verändern. Sicher gibt es noch mehr. Im Kern wollen wir die Fähigkeit von Menschen verbessern, etwas zu tun.
Das kann ein bestimmtes Tool (Excel), eine Sprache (SQL) oder eine Fähigkeit (Empathie) sein – aber es ist immer etwas. Daher ist die Kennzahl, die wir erfassen wollen, ob wir diese Fähigkeit tatsächlich verändert oder verbessert haben. Wir können es vielleicht nicht an eine Unternehmenskennzahl binden („Das Gold“ oben), aber wir stellen fest, dass sich etwas verändert hat.
Hier ein Beispiel: Wir hatten bei einem meiner früheren Unternehmen eine Art „Helpdesk“-Funktion. Wir konnten sehen, wer diese Funktion wie oft nutzte, aber wir wollten die Mitarbeitenden dazu bringen, Dinge mehr eigenständig zu erledigen, statt sich auf den Helpdesk zu verlassen (uns lagen keine Kostendaten hierzu vor, sonst hätten wir das besser als Geschäftskennzahl darstellen können).
Deshalb haben wir mit den „Power“-Usern dieser Funktion – also denen, die sie am häufigsten nutzten – zusammengearbeitet, um zu sehen, ob wir einen Unterschied machen können.
Wir haben die Power-User in drei Gruppen aufgeteilt:
(1) Eine Experimentalgruppe, der wir ein E-Learning-Modul zum selbständigen Auffinden von Ressourcen geschickt haben
(2) Eine Gruppe, mit der wir eine kurze Präsenzschulung gemacht haben, um zu verstehen, warum sie den Helpdesk so häufig nutzen, und der wir anschließend weitere Ressourcen (inklusive E-Learning) zur Verfügung gestellt haben
(3) Eine Kontrollgruppe, mit der wir nichts unternommen haben.
Rate mal, was passiert ist? Beide „Behandlungsgruppen“ (1 und 2) haben ihre Helpdesk-Nutzung reduziert (wir haben ihnen weder eine Vorgabe gemacht noch das als Ziel genannt) – verglichen mit der Kontrollgruppe (3). Doch Gruppe 2, bei der direkt das Verhalten ergründet und daran gearbeitet wurde, hat eine deutlich stärkere und längerfristige Reduzierung erreicht.
Allein das war schon ein großer Erfolg. Wir konnten keine Kosteneinsparungen im Unternehmen berechnen, daher haben wir diesen „Silber“-Wert statt „Gold“ genutzt – aber wir konnten beweisen, dass wir Verhaltensänderungen bei unseren Teilnehmenden schaffen können.
Warum messen?
Weil das Verfolgen von Verhalten hilft, Kompetenzlücken und Chancenbereiche zu erkennen. Es hilft außerdem dabei zu identifizieren, wohin Ressourcen des Learning & Development-Teams gelenkt werden sollten, um Unternehmensziele zu unterstützen (und so irgendwann eine „Gold“-Messung zu erreichen).
Das bedeutet bessere Führungskräfte, die Mitarbeitende schneller fördern (interne Mobilität) oder länger binden (Mitarbeiterbindung). Es bedeutet, Menschen stärker an das Unternehmensziel oder die Werte zu binden (Mitarbeiterengagement).
Es bringt zudem die Lernstrategie und das Lerndesign ins Rampenlicht. Auch wenn es nicht die unmittelbaren Geschäftsauswirkungen wie „Gold“-Werte hat, zeigt es, dass dein Lernprogramm in der Lage ist, tatsächlich positive Veränderungen zu bewirken.
Wie lässt es sich messen?
Du benötigst dafür einen weiteren Datensatz. Wahrscheinlich ist dies irgendeine Form von historischen Leistungsdaten der Mitarbeitenden oder deren Leistungsbewertungen. Je nach Unternehmen kann das schwierig zu bekommen sein, aber es ist zwingend notwendig, um Entwicklung oder Mehrwert zu belegen.
Hier ein Tipp: Bitte dein HR-Team um eine Version dieser Daten, aus der alle persönlichen Informationen entfernt wurden. Bitte sie, dir zu helfen, die Lerndaten mit den Leistungsdaten der Mitarbeitenden zusammenzuführen und dir das Ergebnis zurückzugeben.
Sie verfügen nun über einen anonymisierten Datensatz, mit dem Sie historische Veränderungen und/oder Korrelationen analysieren können. Suchen Sie sich eine:n gute:n Analyst:in und führen Sie einige Regressionsanalysen mit den nun verfügbaren Variablen durch!
Bronze: Wissen und Fähigkeiten der Lernenden
Hier erreichen die meisten L&D-Programme ihr Maximum. Und das ist in Ordnung. Nachweisen zu können, dass Lernende Wissen aufgebaut oder Kompetenzlücken geschlossen haben, ist vorbildlich und sollte die Investitionen in Mitarbeiterschulungen und Weiterbildungsprogramme sichern.
Warum tracken?
Sie sollten dies erfassen, weil es beweist, dass die Lernerfahrung etwas wert war und dass sie einen Einfluss auf die Mitarbeitenden hatte.
Das Wissen oder die Fähigkeiten einer Person zu steigern, ist wichtig, und wir wissen, dass dies bei Leistungskennzahlen wie Mitarbeiterbindung und -engagement hilft.
Wie tracken?
Hier kommen Bewertungsergebnisse ins Spiel, aber diese müssen sinnvoll sein. Wenn Sie zum Beispiel ein komplettes E-Learning-Modul schreiben und dann eine Bewertung ausschließlich darauf aufbauen, was beweist dann ein bestandener Test?
Es zeigt, dass die Teilnehmenden verstehen, was Sie geschrieben haben, aber werden sie den Inhalt der Module auch erinnern? Wahrscheinlich nicht. Bedeutet ein Bestehen, dass sie ihre Arbeit besser machen? Vielleicht (siehe oben).
Veränderungen in Wissen und Fähigkeiten zu verfolgen ist wirklich wichtig, muss aber auf die richtige Weise erfolgen. Einige gute Möglichkeiten sind Analysen von Vorher- und Nachher-Bewertungen und das Beobachten von Verbesserungen.
Noch besser: Machen Sie beides und legen Sie dann nach 60 Tagen eine weitere Bewertung vor oder platzieren Sie eine Frage aus der Bewertung in einem anderen Training und sehen Sie, wie viele diese korrekt beantworten.
Sie können auch Führungskräfte bitten, Veränderungen, die Sie im Training festgelegt haben, im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden zu beobachten und Ihnen Rückmeldung zu geben. Das ist zwar eher subjektiv, aber auf die richtige Person ausgerichtet: die direkte Führungskraft.
Abhängig von der Zahl der Mitarbeitenden (oder Ihrer Testgruppen) gibt es eine Vielzahl kreativer Möglichkeiten, dies zu betrachten – seien Sie dabei aber aufmerksam bezüglich des Zeitaufwands und dessen, was Sie von den Führungskräften erwarten.
Ein weiteres Bronze: Rückkehr zum Lernen und Lerntempo
Ich gehe davon aus, dass die meisten Teams nachverfolgen, wer lernt und wie viele Personen innerhalb einer bestimmten Zeit (Woche/Monat/Quartal) lernen.
Das sind wichtige Kennzahlen, sie geben jedoch zunächst nur Auskunft über Aktivität. Daraus etwas Bedeutungsvolles zu machen – selbst wenn Sie einige der oben genannten Kennzahlen nicht erreichen – ist zentral, um die Gesundheit Ihrer Lernkultur zu belegen.
Und es gibt gute Gründe, Ihren Führungskräften zu zeigen, dass eine gesunde Lernkultur unerlässlich ist. Laut McKinsey erzielen Unternehmen, die umfassende Schulungsprogramme anbieten, ein deutlich höheres Einkommen pro Mitarbeiter – bis zu 200 % mehr.
Warum tracken?
Eine Kennzahl zur Rückkehr zum Lernen zeigt auf, wie häufig Lernende auf eine Lernplattform oder ein von Ihnen bereitgestelltes Programm zurückkehren.
Sie möchten keine Einmal-Nutzer:innen sehen, sondern Menschen, die sich regelmäßig auf Weiterentwicklung einlassen und dies auch wiederholt tun – und Sie wollen das messen.
Der Vorbehalt dabei: Selbst in einem gesunden Arbeitsumfeld sind Menschen beschäftigt. Eine monatliche Rate von wiederkehrenden Lernenden (also diejenigen, die mehr als einmal kommen) über 20 % ist gut, über 40 % ist sehr gut.
Das Lerntempo hilft dabei zu erfassen, wie oft Lernende auf die Plattform zurückkehren oder wie schnell sie nach Beginn an weiteren Programmen teilnehmen.
Das zeigt Ihnen z. B., ob Personen durchschnittlich ein- bis zweimal pro Monat auf der Lernplattform sind oder ob die Mehrheit erst nach 40 Tagen zurückkehrt. Richtig interessant wird es allerdings, wenn sichtbar wird, welche Art von Training das Tempo beeinflusst.
Ist beispielsweise Ihr Führungskräfte-Training so überzeugend, dass die Teilnehmenden jede Woche wiederkommen? Kommt Ihr externes Content-Angebot besonders gut an? Tracken Sie dies und schauen Sie auf Trends – Monat für Monat oder Quartal für Quartal.
Wie tracken und ein Beispiel
Der Learning-Analytics-Experte Peter Meerman hat begonnen, einige dieser Kennzahlen in einfachen Dashboards zusammenzuführen, die viele Teams nutzen können. Einige seiner Arbeiten sehen Sie hier – einschließlich eines Dashboards, das Aktive Lernende, Durchschnittliche Lernstunden pro Person und aufgeschlüsselte Werte wie Durchschnittsausgaben pro Lernenden kombiniert.
All dies ist unerlässlich, um einen übergreifenden „Gesundheitswert“ der Lernkultur zu verstehen. Doch seien Sie vorsichtig, was Sie sich wünschen – und noch vorsichtiger bei der Präsentation der Daten.
Setzen Sie immer klare Erwartungen mit den Stakeholdern darüber, was als „gut“ gilt, wenn es darum geht, wie viele Lernende Ihre Plattform oder Ihr LMS jeden Monat besuchen.
Für große Organisationen ist eine monatliche Nutzung von über 50 % wirklich gut. Wenn Sie einen Lernanbieter für Inhalte oder Software nutzen, bitten Sie ihn um Benchmark-Metriken.
Trainingsmetriken, die Sie vielleicht nicht verfolgen sollten
Ihnen fällt vielleicht auf, dass in diesem Artikel eine gängige Kennzahl fehlt, die viele L&D-Teams verwenden. Das sind Kundenzufriedenheitswerte (cSAT), Net Promoter Score (NPS) oder jegliche Art von Wertung, bei der Ihnen ein Lernender mitteilt, wie sehr er einen Kurs genossen hat oder ihn weiterempfehlen würde. Eine andere ist die einfache Kennzahl der Kursabschlussrate.
Der Grund, warum ich sie ausgelassen habe, ist, dass ich darin einfach keinen Mehrwert sehe. Wenn Sie wie oben beschrieben die Wiederkehr der Lernenden und das Lerntempo berichten können, haben Sie eine härtere und bedeutungsvollere Metrik und Datensammlung als die subjektiven Antworten, die Sie auf Fragen wie „Wie sehr haben Sie dieses Training genossen?“ erhalten werden.
Wenn Sie sehen, dass Lernende wiederkommen (und das schnell tun), sollte das ein ausreichendes Signal sein, dass sie Ihr Training mochten, vorhaben, es zu beenden, und wahrscheinlich den Wert darin für sich erkennen.
Wenn Sie speziell herausfinden möchten, wie Ihr Training verbessert werden kann, sollten Sie diese Frage direkt stellen. Nach Spaß zu fragen oder wie wahrscheinlich sie es teilen würden, sind Metriken, die Bedeutung suggerieren wollen, es aber eigentlich nicht sind.
Datenlagerung
Eine häufige Frage, die mir zu diesen Punkten gestellt wird, ist: „Wo findet man all diese Daten?“
Vieles davon sollte in Ihrem Learning-Management-System zu finden sein. Alles, was mit der Aktivität der Lernenden zu tun hat (die Bronze-Metriken), ist dort zu finden und erfordert möglicherweise einen Download und etwas Arbeit in Excel oder Tabellen, um zu aussagekräftigen Ergebnissen zu kommen. Bei großen Dateien benötigen Sie vielleicht Unterstützung, um Namen oder Mitarbeiter-IDs den Trainingsdaten zuzuordnen.
Ihr LMS sollte auch über eine funktionierende API verfügen oder zumindest eine Möglichkeit haben, seine Daten an einen anderen Ort zu übertragen. Wenn Sie können, arbeiten Sie mit Kolleg:innen innerhalb Ihrer Organisation zusammen, um diese Daten in ein richtiges Data-Warehousing-Tool (wie Snowflake) zu übertragen – das kann sehr effektiv sein.
Das ermöglicht es Ihnen, diese Daten (Lernaktivität) mit Mitarbeiterdaten wie Leistung, Produktivität oder Bewertungen zu vergleichen. Und statt das in unterschiedlichsten Excel-Tabellen zu tun, könnten Sie das (wahrscheinlich mit Unterstützung durch eine:n Datenanalyst:in) mit einer SQL-Abfrage im selben Tool erledigen.
Es gibt noch weitere Wege, dies zu tun. Cognota ist eine L&D-Plattform, die daran arbeitet, all diese Informationen an einem Ort zu bündeln, und einen Blick wert sein könnte. Tools wie Tableau oder Google Data Studio helfen Ihnen, ansprechende Dashboards aus Tabellendaten zu erstellen. Wenn Sie also einen Weg finden, Rohdaten dorthin zu bringen, können Sie diese optisch ansprechend darstellen.
Bleiben Sie auf dem Laufenden
Wenn Sie mehr über Lernentwicklungsmessungen erfahren möchten, empfehle ich Ihnen, einigen L&D-Communities auf LinkedIn und darüber hinaus zu folgen. Mein Vorschlag zum Einstieg: L&D Shakers und Offbeat.
Wenn Sie der Meinung sind, dass ich bei cSAT-Fragen in Nach-Trainings-Umfragen völlig falsch liege, schreiben Sie mir gern auf LinkedIn – ich bin jederzeit bereit für eine gute Diskussion!
Hier finden Sie weitere Ressourcen, die Ihnen helfen, Ihr L&D-Programm zu optimieren und Talente zu entwickeln:
- Wie Sie in 7 Schritten eine Learning-&-Development-Strategie erstellen
- Wie Sie eine florierende Lernkultur schaffen
- 10 beste Learning-Management-Systeme (LMS) für Mitarbeiterschulungen
- Die besten Enterprise Performance Management Systeme
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