4 L&D-Kennzahlen, die echten Geschäftserfolg ermöglichen

Ich habe das getan, weil ich den Mangel an datenorientiertem Arbeiten als echtes Handicap empfunden habe, um die Art von Lernprogrammen zu entwickeln und genehmigen zu lassen, die ich als sinnvoll erachtete. 

Das Problem war, dass meine Geschäftsleitung dies nicht auf dieselbe Weise wusste wie ich und ich ohne Daten kein geeignetes Instrument hatte, ihnen das zu zeigen. Ich wollte das für immer ändern.

Wenn man es allgemein betrachtet, wird L&D viel zu oft als Kostenfaktor betrachtet und nicht als Nutzen. Oder, falls wir doch als Nutzen gesehen werden, dann als ein schlecht gemessener und verstandener. Der richtige Umgang mit Daten und Metriken in der Lern- und Entwicklung ist das Heilmittel dafür. 

Doch das ist kein einfacher Schritt nach vorn. Ich lese viele Artikel, die zahlreiche Metriken vorstellen, die man verfolgen kann – aber die Hälfte davon ist völlig bedeutungslos. Warum, erkläre ich in diesem Artikel. Bei Metriken stelle ich mir immer die Hauptfrage: Würde das den CEO interessieren? 

Hier ein Beispiel: Würde mein CEO den durchschnittlichen Testergebniswert einer meiner Prüfungen interessieren? Vielleicht, aber ein vorausschauender Businessleiter würde fragen, wer diese Prüfung erstellt hat und was darin vorkam.

Wenn die meisten mehr als 95 % erreichen, ist sie vermutlich zu einfach. Sind die Ergebnisse sehr unterschiedlich, wäre die richtige Frage von der Führungskraft: Was sagt uns das darüber, wie gut die Leute ihre Arbeit machen können?

Ahh, und genau da liegt die eigentliche Metrik. Ein Testergebnis ist nur dann wichtig, wenn es dir mehr über etwas anderes aussagt. 

Es kann dir zeigen, wie schwer eine Prüfung war oder wie gut oder schlecht deine Inhalte sind (für dich relevant, aber wahrscheinlich nicht für den CEO). Oder im besten Fall kann es einen Hinweis darauf geben, wie gut jemand in der Lage ist, etwas Relevantes für seinen Job oder seine Rolle zu tun.

Schauen wir uns also aussagekräftige Metriken genauer an. Meine Liste wird nicht die Gesamtzahl deiner Lernenden, Testergebnisse oder gängige Punkte wie diese umfassen. Wir konzentrieren uns auf schwierigere Metriken, deren Erfassung deine L&D-Abteilung aber meilenweit voranbringen kann.

Ich beginne mit dem „Gold“-Standard und arbeite mich dann in absteigender Reihenfolge der Ambition vor.

Das Gold: Was auch immer das Unternehmen braucht

Die erste und beste Metrik, die ein Lern- und Entwicklungsteam sowie eine Führungskraft erfassen kann, ist das, was das Unternehmen (und/oder dessen Führung) von ihnen verlangt, getrackt zu werden. So einfach ist das. Und so komplex.

Ich war einmal in einer Trainingssitzung, in der der Moderator sagte, dass letztlich alle geschäftlichen Entscheidungen auf eines von drei Ergebnissen hinauslaufen:

• Mehr Umsatz
• Weniger Kosten
• Reduziertes Risiko

Wenn du also aus deinem Lernprogramm eine Metrik misst, die das Unternehmen braucht, wird sie immer auf einen dieser Punkte hinauslaufen.

Beispiele hierfür sind, Menschen produktiver zu machen (weniger Kosten), mehr zu verkaufen oder mehr Verlängerungen zu erreichen (mehr Umsatz) oder zu wissen, was sie in bestimmten Situationen tun dürfen oder nicht (reduziertes Risiko).

Natürlich gibt es weitere Beispiele, aber an diese drei gewünschten Ergebnisse denke ich die ganze Zeit. 

Warum das verfolgen?

Das ist der Schlüssel, um einen Investitions-ROI für dein L&D-Programm nachzuweisen. Damit kannst du belegen, dass du Unternehmens-KPIs und Erwartungen an die Trainingseffektivität erfüllt hast.

Die einzige Möglichkeit, dies unumstößlich zu tun, ist, deine Messungen darauf auszurichten, was das Unternehmen von deinen Programmen erwartet. Damit entfernst du deine Arbeit aus dem Silo und hebst sie auf die strategische Unternehmensebene. Selbst entworfene L&D-Metriken oder -Ergebnisse können immer als isolierte Kennzahlen abgetan werden.

Kurz gesagt: Das Warum ist hier das Entscheidende. Unsere Ziele als L&D-Profis sollten Unternehmensziele sein. Wir sind Dienstleister und Enabler. Das mit dem Gold-Standard zu belegen, bleibt die große Herausforderung in unserer Branche.

Wie verfolgt man das?

Hier liegt eine gewisse Schwierigkeit. Diese Kennzahlen sind bekanntermaßen schwer nachzuverfolgen. Es gibt mehrere Gründe dafür, auf ein paar davon gehe ich hier ein.

Aber bevor ich das tue, möchte ich sagen, dass ich denke, dass eine gesunde Organisation eine wäre, in der dies gemeinsam geschieht. Ein L&D-Team (Lernen und Entwicklung) hat möglicherweise keinen Zugang zu den Daten, die es messen möchte, oder diese Daten sind schwer zu bekommen, weil sie zu unübersichtlich sind.

Obwohl ich denke, dass ein Team für Lernen und Entwicklung, das ein Training durchführt, das sich an einem unternehmensbezogenen Ergebnis orientiert, für das Erreichen dieser Kennzahl verantwortlich sein sollte, kann es nicht völlig selbst für das Tracking dieser Kennzahl zuständig sein. Dabei sollte Unterstützung von einem Operationsteam, Analysten oder einem internen Datenteam kommen.

Und wenn Sie mit diesen Teams zusammenarbeiten, können sie hoffentlich erklären, warum es schwierig sein kann, die Kennzahl, die Sie suchen, wirklich exakt zu erfassen. Denn Experimente mit Menschen sind schwer. Um eine Veränderung wirklich messen zu können, bräuchte man zwei Leistungsgruppen: eine Kontrollgruppe und eine Test- oder Behandlungsgruppe. Und diese Gruppen sollten sich so ähnlich wie möglich sein.

Doch bei Menschen ist das selten der Fall. Mitarbeitende unterscheiden sich hinsichtlich Betriebszugehörigkeit, Gehalt, Hierarchieebene, Erfahrung usw. Sie haben vielleicht auch einfach mal einen schlechten Tag oder eine schlechte Woche oder nehmen aufgrund privater Umstände nur halbherzig teil.

Ein Vergleich zweier Gruppen ist also selten ein Vergleich von "Äpfeln mit Äpfeln". Fragen Sie Leute, die täglich mit Daten arbeiten, und sie werden Ihnen sagen, dass Gruppen von Menschen fast nie wirklich gleich sind. Lassen Sie sich dadurch nicht von Ihrem Experiment abbringen. Sie können dennoch den wissenschaftlichen Ansatz nutzen und eine Hypothese aufstellen, dass eine Gruppe sich anders verhält als die andere (besser oder schlechter).

Lassen Sie nicht zu, dass das Perfekte der Feind des Guten ist! Denn Sie möchten dennoch so gut wie möglich zeigen, dass Ihre Trainingsinitiative eine geschäftsrelevante Kennzahl positiv beeinflusst hat, auch wenn dies nicht bis zur absoluten Perfektion messbar ist.

Wenn Sie wissen, dass Ihre Messung an einer stabilen Gruppe erfolgt ist, auch wenn sie sich zum Teil auseinandernehmen lässt, wird das Management sehen, dass Ihre Arbeit tatsächlich positiven Einfluss auf das Unternehmen hatte und dass Lernen eine sinnvolle Investition in das Humankapital ist.

Dies ist der Goldstandard dessen, was wir mit internen L&D-Teams tun. Hier liegt der Wert, den wir unseren Organisationen bieten. Wie kann man also die oben genannten Datenherausforderungen meistern?

• Sitzungen mit mehreren unterschiedlichen Gruppen durchführen
  • Eine bewährte Methode wäre es, dies mit komplett zufälligen Gruppen zu testen, um die Hypothesenprüfung zu erleichtern. Ein komplett zufälliges Segment ist vielleicht nicht möglich, und falls nicht, vergleichen Sie es mit einem "Kontrollsegment", das möglichst ähnlich zusammengesetzt ist. 
• Außenseiter (Ausreißer) und Gründe, warum eine Gruppe nicht völlig zufällig ist, dokumentieren
  • Dazu können Dinge gehören wie Betriebszugehörigkeit, bisherige Erfahrungen oder frühere Experimente, an denen eine Person beteiligt war. Als Datenprinzip sollten Sie so viele dieser Details zu Ausreißern wie möglich festhalten.
• Genügend Teilnehmende haben, damit Sie beim Messen ein paar ausschließen können.
  • Testen Sie mit Gruppen von mehr als 10 Personen, wenn möglich. Wenn zwei oder drei ausfallen, sollten Sie dennoch genügend Personen und Daten für belastbare Berichte haben.
• Vergessen Sie am Ende nicht, auch die Kosten des Trainings einzubeziehen (Sie können sicher sein, daran denken die Unternehmensleitungen auf jeden Fall).

Wenn Sie mehr sehen möchten, habe ich ein (anonymisiertes) Beispiel eines Trainingsberichts veröffentlicht, der den Erfolg anhand dieses Frameworks zeigt. Sie finden es hier.

Silber: Lernendenverhalten und Verhaltenskorrelationen

Als Nächstes folgt die Messung veränderter oder angepasster Verhaltensweisen (hoffentlich zum Positiven) und der Zusammenhang zwischen Trainingsinitiativen und Leistung.

Ich fange beim Verhalten an. Die meisten L&D-Programme versuchen etwas zu vermitteln, eine Fähigkeit zu schulen, ein Verhalten zu trainieren oder zu verändern. Sicher gibt es noch mehr. Im Grunde wollen wir die Kapazität von Menschen verbessern, etwas zu tun. 

Das kann ein bestimmtes Tool sein (Excel), eine Sprache (SQL) oder eine Fähigkeit (Empathie), aber es ist auf jeden Fall irgendetwas. Daher ist das, was wir messen wollen, ob wir tatsächlich diese Fähigkeit verändert oder verbessert haben. Vielleicht können wir es (anders als beim „Goldstandard“ oben) nicht an einer Unternehmenskennzahl festmachen, aber wir können sehen, dass sich etwas verändert hat.

Ein Beispiel: Wir hatten bei einem meiner früheren Arbeitgeber eine Art „Helpdesk“. Wir konnten sehen, wer diesen Helpdesk nutzte und wie oft, wollten aber den Mitarbeitenden helfen, Dinge mehr selbstständig zu erledigen, statt sich darauf zu verlassen (es waren keine Kosten damit verbunden, sonst hätten wir es als Geschäftsmessgröße erfassen können).

Also arbeiteten wir mit den „Power-Usern" dieser Funktion – jenen, die sie am meisten nutzten – um zu sehen, ob wir etwas erreichen konnten.

Wir teilten die Power-User in drei Gruppen auf: 

(1) Eine Testgruppe, der wir ein E-Learning-Modul über das eigenständige Finden von Ressourcen bereitstellten

(2) Eine Gruppe, mit der wir ein kurzes Präsenztraining durchgeführt haben, um zu verstehen, warum sie den Helpdesk so häufig nutzen. Anschließend haben wir weiterführende Ressourcen (einschließlich E-Learning) bereitgestellt.

(3) Eine Kontrollgruppe, mit der wir nichts unternommen haben.

Was ist passiert? Beide Testgruppen (1 und 2) haben ihre Nutzung des Helpdesks reduziert (ohne dass wir sie dazu aufgefordert oder ihnen dieses Ziel genannt hätten) im Vergleich zur Kontrollgruppe (3). Aber Gruppe 2, die ein direktes Verständnis des Verhaltens und eine konsequente Nachverfolgung hatte, verzeichnete eine viel größere und längerfristige Reduktion der Nutzung.

Das allein war schon ein großer Erfolg. Wir konnten bei diesem Unternehmen keine Kosteneinsparungen im Detail ermitteln und haben uns deshalb mit dieser „Silber“-Kennzahl anstelle der „Gold“-Kennzahl begnügt – aber wir konnten nachweisen, dass wir Verhaltensweisen bei unserem Publikum beeinflussen konnten.

Warum messen?

Weil das Nachverfolgen von Verhaltensweisen dabei hilft, Kompetenzlücken und Chancenbereiche zu erkennen. Außerdem hilft es dabei, festzustellen, wo Ressourcen des Learning-&-Development-Teams eingesetzt werden sollten, um Unternehmensziele zu fördern (und letztlich eine „Gold“-Messung zu erreichen). 

Das bedeutet bessere Führungskräfte, die Mitarbeitende dazu anleiten, schneller aufzusteigen (interne Mobilität) oder länger im Unternehmen zu bleiben (Mitarbeiterbindung). Es führt dazu, dass Menschen sich stärker mit der Mission oder den Werten des Unternehmens identifizieren (Mitarbeiterengagement). 

Außerdem rückt Ihre Lernstrategie und Ihr Design wahrscheinlich stärker ins Rampenlicht. Es hat vielleicht nicht die unmittelbare, unternehmensweite Auswirkung wie „Gold“-Kennzahlen, aber es zeigt, dass Ihr Lernprogramm in der Lage ist, die gewünschten Veränderungen voranzutreiben.

Wie messen?

Dafür benötigen Sie einen weiteren Datensatz. Vermutlich handelt es sich dabei um historische Leistungsdaten der Mitarbeitenden oder Leistungsbeurteilungen bzw. Bewertungen. Je nach Ihrer Organisation ist es vielleicht schwierig, an diese Daten zu kommen, aber sie sind unerlässlich, um Wachstum oder Wert aufzuzeigen.

Hier ein Tipp: Bitten Sie Ihre HR-Abteilung um eine Version dieser Daten, bei der alle personenbezogenen Informationen entfernt wurden. Lassen Sie sie Ihnen helfen, Ihre Lerndaten mit Leistungsdaten zu verknüpfen, und bitten Sie um die Rückgabe des anonymisierten Datensatzes.

Jetzt verfügen Sie über einen anonymisierten Datensatz, mit dem Sie historische Veränderungen und/oder Korrelationen analysieren können. Suchen Sie sich eine:n gute:n Analyst:in und führen Sie einige Regressionsanalysen mit den verfügbaren Variablen durch!

Bronze: Wissen und Fähigkeiten der Lernenden

Hier erreichen die meisten L&D-Programme ihr Maximum – und das ist in Ordnung. Nachzuweisen, dass Lernende Wissen erwerben oder Kompetenzlücken schließen konnten, ist lobenswert und sollte dafür sorgen, dass weiterhin in Trainings- und Entwicklungsprogramme investiert wird.

Warum messen?

Sie sollten diese Ebene messen, weil sie belegt, dass das Lernerlebnis einen Mehrwert hatte und sich positiv auf die Mitarbeitenden ausgewirkt hat.

Das Wissen oder die Fähigkeiten einer Person zu steigern, ist wichtig. Wir wissen, dass dies die Leistungskennzahlen wie Engagement und Mitarbeiterbindung positiv beeinflusst.

Wie messen?

Hier kommen Bewertungsergebnisse ins Spiel, diese müssen aber aussagekräftig sein. Zum Beispiel: Wenn Sie ein ganzes E-Learning-Modul erstellen und anschließend eine Bewertung lediglich auf Basis dieses Moduls entwerfen – was beweist dann ein Bestehen des Tests?

Es belegt, dass sie den Inhalt verstanden haben, aber werden sie sich nach dem Kurs noch an die Inhalte erinnern? Wahrscheinlich nicht. Bedeutet ein Bestehen, dass sie ihre Arbeit besser machen? Vielleicht (siehe oben).

Die Veränderung von Wissen und Fähigkeiten zu messen ist wirklich wichtig, aber es muss richtig erfolgen. Gute Methoden sind z.B. die Analyse von Tests vor und nach einer Maßnahme und die Auswertung der Verbesserungen.

Noch besser ist es, beide Maßnahmen zu kombinieren und dann nach 60 Tagen eine weitere Bewertung durchzuführen, oder in einem anderen Training eine Testfrage einzubauen und zu prüfen, wie viele diese korrekt beantworten. 

Sie können auch Führungskräfte bitten, beobachtete Veränderungen im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden, die durch Trainingsziele ausgelöst wurden, zurückzumelden. Das ist zwar etwas subjektiv, richtet sich aber an die richtige Person: die Führungskraft. 

Je nach Anzahl der Mitarbeitenden (oder Testgruppen) gibt es viele kreative Möglichkeiten, dies zu betrachten. Seien Sie aber bedacht, was den Zeitaufwand und die Belastung der Führungskräfte angeht. 

Weitere Bronze-Kennzahl: Wiederkehrendes Lernen und Lerngeschwindigkeit

Ich gehe davon aus, dass die meisten Teams erfassen, wer am Lernen teilnimmt und wie viele Personen in einem bestimmten Zeitraum (Woche/Monat/Quartal) lernen.

Das sind wichtige Kennzahlen, aber letztlich sind es reine Aktivitätsaufzeichnungen. Sie in etwas Sinnvolles umzuwandeln – auch wenn Sie vielleicht nicht alle oben genannten Metriken erreichen – ist entscheidend, um die Gesundheit Ihrer Lernkultur aufzuzeigen.

Und es gibt gute Gründe, der Unternehmensleitung zu zeigen, dass eine gesunde Lernkultur unerlässlich ist. Laut McKinsey haben Unternehmen, die umfassende Trainingsprogramme anbieten, ein bis zu 200 % höheres Einkommen pro Mitarbeitendem.

Warum sollte man das verfolgen?

Eine Kennzahl für wiederkehrendes Lernen zeigt, wie oft Lernende zu der von Ihnen bereitgestellten Lernplattform oder dem Programm zurückkehren. 

Sie möchten keine Einmal-Besucher sehen, sondern Menschen, die sich engagieren und erneut verpflichten, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln – und genau das wollen Sie messen.

Der Hinweis hier ist: Selbst in einem gesunden Arbeitsumfeld sind Menschen beschäftigt. Eine monatliche Rate von wiederkehrenden Lernenden (die mehr als einmal kommen) von über 20 % ist gut, und über 40 % ist wirklich sehr gut.

Das Lerntempo hilft dabei zu messen, wie oft Lernende auf die Plattform zurückkehren – oder wie oft sich Lernende seit ihrem Start für Lernprogramme entscheiden. 

Dies kann Ihnen beispielsweise sagen, ob die Nutzer im Durchschnitt ein- oder zweimal im Monat auf die Lernplattform kommen, oder ob die meisten erst nach 40 Tagen wiederkehren. Wirklich aussagekräftig wird es, wenn Sie herausfinden, welche Art von Training ein schnelleres Zurückkehren bewirkt.

Beispielsweise: Ist Ihr Führungskräftetraining so gut, dass die Leute jede Woche für mehr zurückkommen? Kommt Ihr externes Content-Angebot besonders gut an? Verfolgen Sie das und betrachten Sie Trends von Monat zu Monat oder von Quartal zu Quartal. 

Wie Sie es verfolgen können – und ein Beispiel

Der Lernanalytik-Experte Peter Meerman hat begonnen, einige dieser Kennzahlen in einfache Dashboards zu integrieren, die viele Teams nutzen können. Hier können Sie einen Teil seiner Arbeit sehen – inklusive eines Dashboards, das Aktive Lernende, Durchschnittliche Stunden pro Lernenden und gesonderte Werte wie Durchschnittliche Ausgaben pro Lernenden kombiniert. 

Diese Werte sind entscheidend, um einen grundlegenden „Gesundheitswert“ einer Lernkultur zu verstehen. Seien Sie jedoch vorsichtig, was Sie sich hier wünschen, und noch vorsichtiger, wie Sie diese Daten präsentieren. 

Setzen Sie bei Stakeholdern immer Erwartungen, wie „gut“ aussieht, wenn es um die Frage geht, wie viele Lernende Ihre Plattform oder Ihr LMS jeden Monat besuchen. 

Für große Organisationen ist alles über 50 % pro Monat wirklich positiv. Wenn Sie einen Lern-Anbieter für Inhalte oder Software verwenden, fragen Sie ihn nach Benchmark-Werten. 

Schulungsmetriken, bei denen es sinnvoll ist, sie nicht zu verfolgen

Ihnen ist vielleicht aufgefallen, dass eine gängige Kennzahl, die viele L&D-Teams nutzen, in diesem Artikel fehlt. Und zwar Kundenzufriedenheitswerte (cSAT), Net Promoter Score (NPS) oder jegliche Art von Wert, bei dem Lernende angeben, wie sehr ihnen ein Kurs gefallen hat oder ob sie diesen weiterempfehlen würden. Ein weiteres Beispiel ist die schlichte Kennzahl der Kursabschlussrate.

Der Grund, warum ich sie ausgelassen habe, ist, dass ich darin schlichtweg keinen großen Nutzen sehe. Wenn Sie Rückkehrer und Lerntempo wie oben beschrieben erfassen können, haben Sie eine härtere und aussagekräftigere Kennzahl als die subjektiven Antworten auf Fragen wie „Wie sehr hat Ihnen dieses Training gefallen?“

Wenn Sie sehen, dass Lernende zurückkommen (und das auch schnell), ist das ein ausreichendes Signal, dass sie Ihr Training mochten, beabsichtigen, das Angefangene zu beenden, und vermutlich einen Mehrwert darin sehen.

Wenn Sie explizit wissen möchten, wie Ihr Training verbessert werden kann, dann sollten Sie diese Frage direkt stellen. Fragen nach dem Spaßfaktor oder wie wahrscheinlich eine Weiterempfehlung wäre, versuchen aussagekräftig zu wirken, sind es aber meist nicht.

Datenlagerung (Data Warehousing)

Eine häufige Frage, die mir zu diesen Punkten gestellt wird, ist: „Wo finde ich all diese Daten?“. 

Vieles davon sollte in Ihrem Lernmanagement-System vorhanden sein. Alles, was mit Lernaktivitäten (den Bronze-Metriken) zu tun hat, finden Sie dort – vielleicht müssen Sie exportieren und in Excel oder Sheets etwas arbeiten, um zu gefestigten Erkenntnissen zu kommen. Bei großen Dateien benötigen Sie eventuell Unterstützung, um beispielsweise Namen oder Mitarbeitenden-IDs mit Trainingsdaten abzugleichen.

Ihr LMS sollte ebenfalls über eine funktionierende API verfügen oder zumindest eine Möglichkeit, seine eigenen Daten an einen anderen Ort zu übertragen. Wenn Sie können, arbeiten Sie mit Kolleg*innen in Ihrer Organisation zusammen, um diese Daten in ein geeignetes Data-Warehousing-Tool (wie Snowflake) zu überführen – das kann sehr effektiv sein. 

Dies erlaubt Ihnen eventuell, diese Daten (Lernaktivitäten) mit Mitarbeiterdaten wie Leistung, Produktivität oder Bewertungen zu vergleichen. Und anstatt dies in unterschiedlichen Excel-Tabellen zu machen, können Sie dies potenziell (wahrscheinlich mit der Unterstützung eines Data Analysten) im selben Tool mit einer SQL-Abfrage erledigen. 

Es gibt noch weitere Methoden. Cognota ist eine L&D-Plattform, die daran arbeitet, all diese Infos an einem Ort zu bündeln – einen Blick wert. Tools wie Tableau oder Google Data Studio helfen dabei, optisch ansprechende Dashboards aus Tabellen-Daten zu erstellen. Wenn Sie es schaffen, Rohdaten dorthin zu bringen, können Sie sie trotzdem gut visualisieren.

Bleiben Sie am Ball

Wenn Sie mehr über Kennzahlen in der Lernentwicklung erfahren möchten, empfehle ich, einigen L&D-Communities auf LinkedIn und darüber hinaus zu folgen. Mein Tipp für den Einstieg: L&D Shakers und Offbeat.

Wenn Sie denken, dass ich bei den cSAT-Fragen in Befragungen nach einem Training völlig falsch liege, schreiben Sie mir gerne auf LinkedIn – ich diskutiere immer gerne!

Weitere Ressourcen, die Ihnen helfen, Ihr L&D-Programm zu verfeinern und Ihre Talente weiterzuentwickeln:

• So erstellen Sie eine Lern- und Entwicklungsstrategie in 7 Schritten
• So schaffen Sie eine florierende Lernkultur
• Die 10 besten Lernmanagement-Systeme (LMS) für Mitarbeiterschulungen
• Die besten Enterprise-Lernmanagement-Systeme für Unternehmen

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