Mitarbeiterbindungsgespräche: Vollständiger Leitfaden mit Beispielfragen

Durch Mitarbeiterbindungsgespräche konnte meine Organisation einigen Abteilungsproblemen auf den Grund gehen und verschiedene Anliegen der Mitarbeitenden zeitnah ansprechen.

In diesem Artikel definieren wir, was ein Mitarbeiterbindungsgespräch ist und welche Vorteile seine Nutzung bietet, wie es durchgeführt werden sollte und welche Fragen Ihnen den Einstieg erleichtern.

Was ist ein Mitarbeiterbindungsgespräch?

Ein Mitarbeiterbindungsgespräch, manchmal auch Bindungsgespräch genannt, ist ein strukturiertes Gespräch zwischen einer Führungskraft oder einer HR-Vertretung und einem Mitarbeitenden, um das Engagementniveau zu ermitteln, die Unternehmenskultur zu bewerten, herauszufinden, was die betreffende Person im Unternehmen hält, und zu verstehen, wo Verbesserungen möglich sind.

Wie Austrittsgespräche sind auch Mitarbeiterbindungsgespräche Teil Ihrer Strategie zum Zuhören der Mitarbeitenden. Sie sind eine hervorragende Möglichkeit, Feedback zu sammeln, um die Erfahrung der Mitarbeitenden zu verbessern.

Vorteile von Mitarbeiterbindungsgesprächen

• Mitarbeiterbindung verbessern. Indem Sie Probleme aufzeigen und angehen, um die Erfahrung der Mitarbeitenden zu verbessern, sollten Sie qualifizierte Spitzenkräfte halten (und gewinnen) können.
• Engagement der Mitarbeitenden verbessern. Mitarbeiterbindungsgespräche können das Engagement der Mitarbeitenden erheblich fördern, da sie den Einzelnen eine Stimme geben und ihnen das Gefühl vermitteln, gehört zu werden. Dies sollte wiederum dazu führen, dass sie sich als geschätzte Mitarbeitende fühlen und ihr Engagement steigt.
• Vertrauen aufbauen. Ein effektives Mitarbeiterbindungsgespräch kann eine hervorragende Möglichkeit sein, Vertrauen zwischen der interviewten Person und der gesprächsführenden Person aufzubauen. Vertrauen ist in leistungsfähigen Organisationen wichtig, insbesondere in Organisationen mit Remote-Arbeit.
• Unternehmenskultur verbessern. Die aus Mitarbeiterbindungsgesprächen gewonnenen Daten können genutzt werden, um die von Ihnen gewünschte Kultur am Arbeitsplatz zu schaffen.

Als Beispiel führte meine Organisation kürzlich eine Reihe von Mitarbeiterbindungsgesprächen durch, und viele Mitarbeitende brachten das Thema der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zur Sprache.

Wir nutzten dies als Gelegenheit, etwas genauer nachzuforschen und herauszufinden, wie die einzelnen Personen ihre Vereinbarkeit empfanden.

Wir stellten fest, dass zwar die Mehrheit der Mitarbeitenden nach einem hybriden Arbeitsmodell arbeitet, dies aber nicht in allen Abteilungen gleich ist und diese Ungleichheit zu Spannungen führte. Wir ließen die Führungskräfte diese wahrgenommene Ungleichbehandlung direkt mit ihren Teams besprechen, um die geschäftlichen Gründe für die Unterschiede zu erläutern.

Diese Transparenz wurde begrüßt, da das Unternehmen schon seit einiger Zeit nicht mehr die Gründe für unsere unterschiedlichen hybriden Arbeitsmodelle erläutert hatte. 

Wie führt man ein Mitarbeiterbindungsgespräch?

Nutzen Sie diesen Prozess als Schritt-für-Schritt-Vorlage für die Durchführung von Mitarbeiterbindungsgesprächen in Ihrer Organisation.

Schritt eins: Umfang festlegen

In diesem Teil geht es darum, klar zu definieren, was Sie aus dem Mitarbeiterbindungsgespräch gewinnen möchten und ob es bestimmte Personen, Abteilungen oder Teams gibt, auf die Sie sich konzentrieren wollen.

Definieren Sie klar, was Sie mit dem Mitarbeiterbindungsgespräch erreichen möchten, zum Beispiel die Motivation der Mitarbeitenden zu verstehen, potenzielle Probleme zu erkennen oder die Arbeitszufriedenheit zu ermitteln.

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Schritt zwei: Fragen entwickeln

Sie sollten offene Fragen stellen, die ausführliche Antworten fördern, statt einfacher „Ja“- oder „Nein“-Antworten. Dieser Ansatz ermöglicht ein tiefergehendes Gespräch und liefert mehr Erkenntnisse. 

Ich habe im nächsten Abschnitt eine Liste mit Fragen zusammengestellt, aber hier sind einige Grundsätze, an denen Sie sich orientieren können:

• Konzentrieren Sie sich auch auf das Positive: Formulieren Sie Fragen, um zu verstehen, was die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter im Unternehmen hält, etwa was ihr oder ihm an der Arbeit gefällt oder als erfüllend empfunden wird.
• Erkunden Sie Entwicklungsmöglichkeiten: Fragen Sie nach den beruflichen Zielen und danach, wie das Unternehmen die berufliche Entwicklung unterstützen kann.
• Holen Sie Rückmeldungen ein: Beziehen Sie Fragen zu möglichen Verbesserungen am Arbeitsplatz oder beim Führungsstil ein.

Schritt drei: Das Gespräch führen

Ein Bindungsinterview bietet Ihrem Teammitglied die Gelegenheit, seine Erfahrungen zu teilen. Verständlicherweise könnte es jedoch etwas zögern.

Um Offenheit zu fördern, sollten Sie den Zweck des Gesprächs noch einmal erläutern und zusichern, dass die Antworten vertraulich behandelt werden.

Sie werden Ihre Fragen vorbereitet haben. Anstatt sie jedoch einfach nacheinander durchzugehen, sollten Sie aktiv zuhören und genauer nachfragen, wenn Sie den Eindruck haben, dass sich eine Aussage weiter zu untersuchen lohnt.

Um ausführlichere Antworten zu erhalten, empfehle ich die 5-Warum-Methode. Bei dieser praktischen Methode werden auf Grundlage der Antwort bis zu fünfmal Folgefragen mit „Warum?“ gestellt, um tiefer in die Antwort einzudringen und mehr Details zu erfahren.

Ein weiterer Tipp: Jemand könnte ein Anliegen ansprechen, das sich nicht ändern lässt. Sie sollten dies so schnell wie möglich ansprechen. Deuten Sie nicht an, dass Sie bei diesem Anliegen Maßnahmen ergreifen können, wenn dies nicht möglich ist. 

Während der Bindungsinterviews in unserer Zentrale erklärten mehrere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass sie gerne die Möglichkeit hätten, zu 100 % im Homeoffice zu arbeiten. In ihrer konkreten Funktion innerhalb der Organisation ist die Arbeit im Homeoffice jedoch nicht möglich. Die Führungskräfte sprachen dies umgehend mit ihnen an. 

Schauen Sie sich als nächsten Schritt um, ob jemand anderes innerhalb der Organisation Bindungsinterviews durchführt, und fragen Sie diese Person nach ihrem Vorgehen.

Schritt vier: Antworten analysieren

Nach den Gesprächen ist es an der Zeit, die Antworten zu analysieren – möglicherweise in Kombination mit anderen Quellen wie Mitarbeiterbefragungen und Personalkennzahlen –, um gemeinsame Themen zu erkennen und einzuschätzen, was erreicht werden kann.

Von hier aus können Sie umsetzbare Erkenntnisse bewerten und bestimmen, welche Rückmeldungen realistisch umgesetzt werden können, um das Arbeitsumfeld zu verbessern.

Das Wirkungs-Aufwands-Raster ist ein praktisches Hilfsmittel, um zu priorisieren, was innerhalb eines bestimmten Zeitraums möglich ist, und mit der Planung einiger Projekte zu beginnen.

Wir stellten beispielsweise fest, dass sich viele der von uns befragten Personen morgens und abends mehr Flexibilität für Aufgaben wie die Kinderbetreuung wünschten. Daher führten wir ein Konzept mit Kernarbeitszeiten ein, das nur einen geringen Aufwand erforderte.

Erste Anzeichen zeigen, dass sich dies positiv auf das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgewirkt hat und uns hoffentlich dabei helfen wird, unsere leistungsstärksten Beschäftigten zu halten.

Schritt fünf: Nachfassen

Nur wenige Dinge werden Ihre Teammitglieder stärker enttäuschen, als ihre Rückmeldungen zu ignorieren.

Deshalb ist es wichtig, Maßnahmen zu kommunizieren und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mitzuteilen, dass ihre Rückmeldungen gehört wurden und welche Schritte unternommen werden.

Wenn etwas unrealistisch ist, sollten Sie die Rückmeldung dennoch anerkennen und erklären, warum. Vielleicht gibt es einen Kompromiss.

Denken Sie daran: Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Bindungsinterview ist ein aufrichtiges Engagement gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie die Bereitschaft, auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse zu handeln.

20 Fragen für ein Bindungsinterview

Wie versprochen finden Sie hier eine Auswahl an Beispielfragen für ein Bindungsinterview, die Ihnen bei der Gestaltung Ihres Gesprächs helfen.

Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter

1. Was würden Sie sich von mir als Führungskraft mehr oder weniger wünschen?
2. Wann haben Sie zuletzt darüber nachgedacht, das Unternehmen zu verlassen?
3. Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Leistungen anerkannt werden?
4. Fühlen Sie sich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter wertgeschätzt?
5. Auf welche Herausforderungen oder Hindernisse für Ihre Produktivität sind Sie in letzter Zeit gestoßen?
6. (Wenn das Gespräch von der Personalabteilung geführt wird:) Wie fühlen Sie sich bei der Arbeit unter X?

Die Rolle

7. Was würden Sie in Ihrer derzeitigen Rolle gerne verändert sehen?
8. Was würde Ihre Rolle erfüllender machen?
9. Welche Fähigkeiten werden Ihrer Meinung nach in Ihrer Arbeit zu wenig genutzt?
10. An welchen Fähigkeiten würden Sie in Ihrer derzeitigen Position gerne arbeiten?
11. Wie würde ein idealer Tag in Ihrer derzeitigen Rolle aussehen?
12. Wie würde Ihr Traumjob hier aussehen? 
13. Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Ziele und Vorgaben klar und erreichbar sind?

Die Unternehmenskultur

14. Haben Sie das Gefühl, dass es innerhalb der Organisation eine effektive Zusammenarbeit gibt?
15. Haben Sie das Gefühl, dass die Menschen gerne hier arbeiten?
16. Würden Sie uns einem Freund oder Familienmitglied als Arbeitsplatz empfehlen?
17. Haben Sie das Gefühl, dass Sie gut darüber informiert sind, was in der Organisation passiert?
18. Was würden Sie von uns benötigen, damit wir Sie besser unterstützen können?
19. Was hatten oder taten Sie in einer früheren Rolle, das Sie sich auch hier wünschen würden?
20. Was hält Sie davon ab, hier zu arbeiten? (Für das Ende aufheben).

Experten-Tipp: Ich würde Fragen wie „Was hält Sie davon ab, hier zu arbeiten?“ gegen Ende Ihres Gesprächs stellen – das sind Fragen, auf die man im Verlauf des Gesprächs hinarbeitet. 

Da ein Verbleibegespräch normalerweise höchstens eine Stunde dauern sollte, dürfte diese Liste ausreichen, um Ihnen den Einstieg zu erleichtern. Und noch einmal: Dies ist eine Sammlung von Fragen, aus der Sie auswählen können, keine Checkliste.

Eine Möglichkeit, die Sie bei der Durchführung von Verbleibegesprächen in Betracht ziehen sollten, ist, ob Sie einige oder alle Fragen im Voraus versenden.

Ein Vorteil davon ist, dass Ihre Mitarbeitenden vorbereitet und mit gut durchdachten Antworten zum Gespräch kommen können.

Wenn Sie die Fragen jedoch im Voraus versenden, erhalten Sie möglicherweise eine stärker überarbeitete Antwort, als wenn die befragte Person spontan antworten würde.

Während der Runde von Verbleibegesprächen in der Abteilung meines Unternehmens, die Schwierigkeiten hatte, stellten wir jeder mitarbeitenden Person dieselbe Frage: Was würden Sie von uns benötigen, damit wir Sie besser unterstützen können? 

Anschließend stellten wir passende „Warum“-Fragen, um so tief wie möglich vorzudringen und den Kern der Probleme in dieser Abteilung zu ergründen. 

Bewährte Vorgehensweisen für Verbleibegespräche

• Stellen Sie offene Fragen, um ausführlichere Antworten zu erhalten.
• Gehen Sie mithilfe der 5-Warum-Methode tiefer auf die Themen ein.
• Setzen Sie das Feedback um und erklären Sie, warum dies nicht möglich ist, falls Sie es nicht umsetzen können.
• Führen Sie regelmäßig Verbleibegespräche, um Veränderungen in der Stimmung der Mitarbeitenden im Laufe der Zeit zu verfolgen.
• Stellen Sie sicher, dass die Gesprächsführenden in effektiver Kommunikation und empathischem Zuhören geschult sind, um einen produktiveren Dialog zu fördern.

Häufig gestellte Fragen zu Verbleibegesprächen

Wann sollten Sie Verbleibegespräche führen? 

Eine andere Formulierung wäre: „Wie oft sollten Sie Verbleibegespräche führen?“ Die Antwort hängt von mehreren Faktoren ab, auf die ich weiter unten eingehen werde.

Verbleibegespräch mit neuen Mitarbeitenden

Organisationen können Verbleibegespräche während des Einarbeitungsprozesses mit neuen Mitarbeitenden führen, sobald diese sich eingewöhnt haben und ein Gefühl für ihre neue Tätigkeit entwickelt haben.

Ich empfehle, etwa am 90. Tag nach dem Arbeitsbeginn ein Verbleibegespräch zu führen (falls Sie dies noch nicht getan haben, empfehle ich Ihrer Organisation, die Erstellung eines 30-60-90-Tage-Plans zur Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung in Betracht zu ziehen).

Bei neuen Mitarbeitenden könnten Themen wie die Frage, was im Einarbeitungsprozess gut gelaufen ist und ob es Hindernisse gab, besprochen werden. 

Sie können auch über Entwicklungsmöglichkeiten sprechen, die sie gerne erkunden würden, oder über ihre Gedanken zum Arbeitsumfeld aus der Perspektive einer neu eingestellten Person.

Verbleibegespräche mit länger beschäftigten Mitarbeitenden

Das liegt in Ihrem Ermessen – einige Experten empfehlen, drei- bis viermal pro Jahr Verbleibegespräche zu führen. Meine persönliche Präferenz ist jedoch eine jährliche Durchführung sowie Gespräche nach Bedarf. 

Probleme können sich aufstauen und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden beeinträchtigen. Wenn die Personalabteilung oder Führungskräfte feststellen, dass Mitarbeitende unzufrieden oder innerlich gekündigt haben, ist es Zeit für Verbleibegespräche.

Beachten Sie, dass diese Verbleibegespräche nicht länger als eine Stunde dauern sollten und sogar Teil eines Zyklus von Leistungsbeurteilungen sein können.

Außerdem wird empfohlen, dass Führungskräfte regelmäßig Gespräche mit ihren direkt unterstellten Mitarbeitenden führen.

Wo sollten Mitarbeiterbindungsgespräche stattfinden?

Das Mitarbeiterbindungsgespräch muss kein besonders formelles Treffen sein – Sie müssen nicht in einem Sitzungssaal sitzen. 

Sie sollten einen privaten Raum wählen, in dem Mitarbeitende frei sprechen können, ohne dass jemand das Gespräch mithört. 

Ob es sich dabei um einen privaten Zoom-Anruf oder ein persönliches Treffen in einem Café handelt, hängt von der Kultur Ihres Unternehmens ab. 

Meine Organisation bevorzugt es deutlich, Mitarbeiterbindungsgespräche persönlich oder per Video zu führen. Ich stelle fest, dass die Menschen offener sprechen, als wenn wir uns in einem reinen Audiogespräch befinden. Außerdem kann die interviewende Person so nonverbale Signale wahrnehmen.

Wer sollte Mitarbeiterbindungsgespräche führen?

Die Person, die das Mitarbeiterbindungsgespräch führt, kann die direkte Führungskraft der betreffenden aktuellen Mitarbeiterin oder des betreffenden aktuellen Mitarbeiters sein. Das muss sie aber nicht sein! 

In meiner Organisation führt die Personalabteilung gelegentlich Mitarbeiterbindungsgespräche. 

Denken Sie daran: Aktuelle Mitarbeitende verlassen in den meisten Fällen nicht ihre Arbeitsplätze – sie verlassen ihre Führungskräfte. Mitarbeitende werden sich in einem Mitarbeiterbindungsgespräch nicht offen äußern, wenn sie ihrer Führungskraft nicht vertrauen.

In meinem Unternehmen stellten wir eine Zunahme der Fluktuation in einer bestimmten leistungsstarken Abteilung fest, und die Führungsebene wollte zusätzlich zu den bereits durchgeführten Austrittsgesprächen auch von den Personen hören, die geblieben waren.

Anstatt die Führungskräfte die Gespräche führen zu lassen, befragte die Personalabteilung die Mitarbeitenden in der Hoffnung, dass sie sich offener zu den Problemen in der Abteilung äußern würden. Dieser Kurswechsel erwies sich als äußerst glückliche Entscheidung, da die Mitarbeitenden sehr offen über die Probleme in ihrem Team sprachen. 

Anschließend konnten wir unsere Erkenntnisse mit der Leitung der Abteilung teilen und auf Grundlage dieser Erkenntnisse Maßnahmen ergreifen.

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Was ist der Unterschied zwischen einem Mitarbeiterbindungsgespräch und einem Austrittsgespräch?

Mitarbeiterbindungsgespräch	Austrittsgespräch
Wird während der Beschäftigungszeit einer Person geführt	Wird geführt, nachdem eine Kündigung eingereicht wurde
Präventiv	Reaktiv
Kann von der Führungskraft der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters oder von der Personalabteilung geführt werden	Wird von der Personalabteilung oder einer nicht direkt vorgesetzten Führungskraft geführt

Welche Ziele hat ein Mitarbeiterbindungsgespräch?

Ziel von Mitarbeiterbindungsgesprächen ist es, Feedback von Mitarbeitenden zu sammeln, um neue Initiativen zu entwickeln und die Mitarbeitererfahrung sowohl für die einzelne Person als auch für die gesamte Belegschaft zu verbessern. 

Das kann bedeuten, flexiblere Arbeitsmodelle anzubieten, die Leistungen für Mitarbeitende zu verbessern oder die interne Mobilität besser zu fördern.

Beteiligen Sie sich an der Diskussion

Mitarbeiterbindungsgespräche sind hervorragende Instrumente im Werkzeugkasten des Personalmanagements.

Sie zeigen, dass Ihnen das Wohlbefinden und die Meinungen Ihrer Mitarbeitenden wichtig sind, und können den Unterschied ausmachen, ob sie bleiben, befördert werden oder das Unternehmen verlassen. Wenn Sie weitere Ratschläge dazu wünschen, wie man solche Gespräche führt, oder selbst Ratschläge geben möchten, hinterlassen Sie eine Frage oder Antwort in den Kommentaren.

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