Anpassung der Rückkehr-ins-Büro-Strategien für DEI: Expertenleitfaden
Return-to-Office (RTO)-Strategien müssen auf die vielfältigen Bedürfnisse der heutigen Belegschaft abgestimmt sein.
Kürzlich habe ich mich mit Megan Pierouchakos von Seramount, einer Senior Director im Bereich Talent und Diversity, Equity und Inclusion, darüber unterhalten, wie Unternehmen ihre RTO-Strategien anpassen können, um verschiedene demografische Gruppen zu unterstützen und gleichzeitig die Unternehmenseffizienz aufrechtzuerhalten.
Das Zusammenspiel von RTO und DEI verstehen
Kern dieses Themas ist es, individuelle Präferenzen, Perspektiven und Erwartungen bei der Gestaltung von Unternehmenskulturen anzuerkennen. Diese Vielfalt an Gedanken und Bedürfnissen ist insbesondere bei unterrepräsentierten Gruppen besonders ausgeprägt.
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So haben beispielsweise Forschungen ein deutliches Bedürfnis nach Remote-Arbeit in bestimmten Bevölkerungsgruppen nachgewiesen. Diese Präferenz ist nicht nur eine Frage der Bequemlichkeit, sondern entsteht häufig aus persönlichen Umständen wie Pflegeverantwortung, gesundheitlichen Bedenken oder dem Streben nach einer besseren Work-Life-Balance.
Kommende Seramount-Forschungen des CDO Collaborative widmen sich den Generationsunterschieden am Arbeitsplatz. Zu den Ergebnissen zählen unter anderem:
- 41 % der Gen Z Mitarbeitenden möchten am liebsten hybrid arbeiten, vorrangig von zuhause aus und ein bis zwei Tage vor Ort.
- 34 % der Mitarbeitenden, die nicht zur Gen Z gehören, würden lieber komplett remote arbeiten. Das zeigt, dass Unternehmen ihre Rückkehr-ins-Büro-Richtlinien mit Bedacht gestalten müssen, damit sie bestimmte Mitarbeitergruppen nicht verlieren.
Das Ignorieren dieser differenzierten Präferenzen kann erhebliche Folgen für die Zusammenarbeit im Büro und die Mitarbeiterbindung haben. Dies kann zu geringerer Zufriedenheit, erhöhter Fluktuation und dem Verlust wertvoller Fachkräfte aus bislang ausgeschlossenen Gruppen führen.
Darüber hinaus kann der Ruf des Unternehmens als integrativer und fortschrittlicher Arbeitgeber leiden, was die Fähigkeit beeinträchtigt, vielfältige Talente zu gewinnen – und zu Problemen bei der Einhaltung der Americans with Disabilities Act (ADA) und deren Richtlinien zur Remote-Arbeit führen.
Der Wert von Flexibilität
Im Gegensatz dazu ermöglichen flexible und auf die Bedürfnisse der Belegschaft abgestimmte RTO-Strategien mehr Kontrolle über den eigenen Arbeitsalltag. Mitarbeitende können so selbstbestimmter wählen, wann und wo sie arbeiten, sodass es besser zu ihrem Leben passt.
Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der erfolgreichen Verbindung von RTO und DEI. Es braucht einen durchdachten Ansatz, der geschäftliche Notwendigkeiten mit Empathie und Verständnis für individuelle Lebenslagen ausbalanciert.
Aktives Zuhören und die Schaffung von Kanälen für offene Kommunikation, in denen sich Mitarbeitende sicher fühlen, ihre Wünsche und Sorgen zu äußern, sind nur die ersten beiden Schritte. Dadurch können Führungskräfte wertvolle Einblicke gewinnen, die zu inklusiveren und effektiveren RTO-Strategien führen, welche unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht werden.
Die Herausforderung: Frauen, Erwerbsarbeit und RTO
Die Diskussion über die Auswirkungen von RTO auf Frauen am Arbeitsplatz ist vielschichtig und von großer Bedeutung. Zwar hat sich die Beschäftigung von Frauen auf das Niveau vor der Pandemie erholt, dennoch treten im Zusammenhang mit RTO-Vorgaben neue Herausforderungen auf.
Ein zentrales Problem ist das potenzielle Nachlassen der Beförderungsraten von Frauen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen. Solche Vorgaben berücksichtigen die besonderen Herausforderungen, vor denen Frauen bei der Vereinbarkeit von Familie und Karriere stehen, nicht ausreichend.
Viele Frauen stellten fest, dass ihnen Arbeit im Homeoffice die Flexibilität bot, berufliche Pflichten besser mit ihrer Rolle als Betreuungsperson in Einklang zu bringen. Mit der Rückkehr zu bürozentrierten Arbeitsmodellen droht die Gefahr, dass diese neu gewonnene Flexibilität verloren geht, was sich auf die Karriereentwicklung von Frauen negativ auswirken könnte.
Flexibilität für Frauen stärken
Um diese Herausforderungen zu bewältigen, bieten fortschrittliche Unternehmen verschiedene flexible Arbeitsmodelle an, wie Hybridlösungen, flexible Arbeitszeiten oder Job-Sharing.
Basierend auf früheren Studien betonte Pierouchakos die Bedeutung von starken Beziehungen im Rahmen von Mentoring- und Sponsoring-Programmen. Solche Netzwerke sind für Frauen essenziell, um die gläserne Decke zu durchbrechen und Führungspositionen zu erreichen.
„Wenn Sie ein psychologisch sicheres Umfeld für diese Verbindungen schaffen, hilft das wirklich dabei, das interne Netzwerk der Führungskräfte so zu verändern, dass sie gezielter Frauen und andere unterrepräsentierte Mitarbeitende in den Blick nehmen“, sagte Pierouchakos.
In einem hybriden oder Remote-Arbeitsumfeld besteht die Herausforderung darin, sicherzustellen, dass diese bedeutungsvollen Verbindungen nicht verloren gehen. Virtuelle Mentoring- und Förderprogramme können hierbei eine entscheidende Rolle spielen. Einige der wichtigsten Vorteile sind:
- Bieten Frauen Plattformen, sich mit Vorbildern und Förderern zu vernetzen, unabhängig vom physischen Standort
- Unterstützen Frauen beim Aufbau stabiler beruflicher Netzwerke, die für die Karriereentwicklung unerlässlich sind
- Helfen Unternehmen, eine vielfältige Führungskräfte-Pipeline und ein diverses Leitungsteam zu entwickeln
- Verleihen den Bemühungen rund um Geschlechtergerechtigkeit am Arbeitsplatz Glaubwürdigkeit.
Die Rolle von Employee Resource Groups (ERGs)
ERGs haben sich als ein wesentliches Instrument erwiesen, um auf unterschiedliche Bedürfnisse in Organisationen einzugehen – warum sollten sie also nicht auch Ihre RTO-Politik beeinflussen?
Meine Erfahrung in der Beratung von Unternehmen zur RTO ermöglicht mir einen exklusiven Einblick in die prägende Rolle, die ERGs in der modernen Unternehmenskultur spielen – insbesondere bei der Anpassung an die veränderte Arbeitswelt nach der Pandemie.
Ich ermutige meine Unternehmenskunden, ERGs für bestimmte Gruppen zu gründen, zum Beispiel für Eltern sowie Menschen mit Behinderungen, die bislang in diesen Diskussionen unterrepräsentiert waren.
Diese Entwicklung markiert einen Wandel bei der Anerkennung der besonderen Herausforderungen und Präferenzen, denen diese Gruppen beim Zurückkehren ins Büro oder bei hybriden Arbeitsmodellen gegenüberstehen.
Spezialisierte ERGs sind entscheidend geworden, wenn es darum geht, die Anliegen und Bedürfnisse ihrer Gruppen zu artikulieren. So liefern etwa ERGs für Menschen mit Behinderungen wertvolle Perspektiven, um sowohl im Büro als auch remote einen barrierefreien und unterstützenden Arbeitsplatz zu gewährleisten.
Pierouchakos betonte, dass die Einbindung von ERGs in den RTO-Planungsprozess sicherstellt, dass entwickelte Strategien nicht nur inklusiv, sondern auch praktisch anwendbar sind.
Eine der wichtigsten positiven Erkenntnisse war, wie viel durchdachter und kreativer ERGs in ihren Programmen bei der Gestaltung des RTO vorgegangen sind.
Megan Pierouchakos, Senior Director of Talent und DEI bei Seramount
Wie immer spielen ERGs eine zentrale Rolle beim Dialog zwischen Belegschaft und Management. Sie fungieren als Brücke, indem sie die Anliegen und Empfehlungen ihrer Mitglieder an die Führungsebene weitergeben.
Dieser Dialog fördert ein tieferes Verständnis der Führungskräfte für die unterschiedlichen Auswirkungen von RTO Strategien auf verschiedene Arbeitnehmergruppen. Und es funktioniert in beide Richtungen: Das Management erhält Einblicke in die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, und diese fühlen sich gehört und wertgeschätzt.
Wie man ERGs bei der RTO-Politik einbindet
Hier einige kurze Tipps, um eine produktive Zusammenarbeit mit ERGs bei der Gestaltung der Rückkehr-ins-Büro-Politik sicherzustellen.
Inklusive Feedback-Runden veranstalten
Tauschen Sie sich mit ERG-Leitungen und Mitgliedern aus, um Einblicke und Rückmeldungen zu den Rückkehr-ins-Büro-Richtlinien zu gewinnen. Achten Sie darauf, diese Treffen so zu gestalten, dass sie inklusiv sind und allen Mitarbeitenden einen sicheren Raum bieten, um Bedenken, Präferenzen und Vorschläge zu äußern.
Sorgen Sie dafür, dass diese Feedback-Runden breit bekannt gemacht werden – vielleicht sogar unter Einsatz von Besprechungsraum-Buchungssoftware mit automatisierten Erinnerungen –, damit auch wirklich alle daran teilnehmen.
Bei Umfragen und Abstimmungen zusammenarbeiten
Angesichts der Vielzahl an Mitarbeiter-Umfrage-Tools ist es einfach, gemeinsam mit ERGs gezielte Umfragen oder Abstimmungen zum Thema Rückkehr ins Büro zu entwerfen und zu verbreiten. So lässt sich das allgemeine Stimmungsbild erfassen und potenzielle Herausforderungen identifizieren.
Feedback-Schleife einrichten
Richten Sie einen transparenten Feedback-Prozess ein, bei dem ERG-Mitglieder fortlaufend Rückmeldung zur Umsetzung und Weiterentwicklung der Richtlinie zur Rückkehr ins Büro geben können.
Dazu gehört auch, regelmäßige Treffen mit den Leitungen der ERGs zu vereinbaren, um über die Auswirkungen der Maßnahme zu sprechen, Feedback zu erhalten und mögliche Anpassungen zu diskutieren. Transparenz darüber, wie das Feedback zur Weiterentwicklung der Richtlinie genutzt wird, ist entscheidend für Vertrauen und Engagement.
Stärken Sie die ERG-Führung
Die Einbindung von ERG-Führungskräften in den Entscheidungsprozess kann die Bildung von Beratungsgremien oder Ausschüssen umfassen, die ERG-Vertreter einbeziehen.
Klar und konsequent kommunizieren
Stellen Sie sicher, dass alle Mitteilungen bezüglich der Rückkehr-ins-Büro-Strategie klar, konsistent und für alle Mitarbeitenden zugänglich sind. Nutzen Sie ERGs als Kanäle, um Informationen und Neuigkeiten zu verbreiten sowie eventuelle Fragen oder Bedenken zu klären. Eine effektive Kommunikation hilft, Erwartungen zu steuern und reduziert Angst oder Widerstand gegenüber Veränderungen der Richtlinien.
Eine Zukunft mit Flexibilität und sinnorientierter Arbeit
Während wir uns in dem komplexen Umfeld von RTO und DEI bewegen, ist klar, dass flexible und sinnorientierte Arbeitsumgebungen entscheidend sind – besonders, um die Generation Z zu erreichen, die schließlich die Zukunft ist.
"Wenn wir darüber sprechen, was die Generation Z möchte, dann ist es Flexibilität", sagte Pierouchakos.
Eine effektive Büroflächenplanung anhand von Mitarbeitenden-Feedback kann Büros schaffen, die flexibles Arbeiten unterstützen und Mitarbeitende zurück ins Büro locken.
Wesentliche Erkenntnisse
- Individuell angepasste RTO-Ansätze: Organisationen müssen Rückkehr-ins-Büro-Richtlinien entwickeln, die individuelle Präferenzen und Umstände berücksichtigen, insbesondere für Gruppen mit besonderen Bedürfnissen wie etwa Pflegeverantwortung oder gesundheitlichen Einschränkungen.
- Unterstützung für den beruflichen Aufstieg von Frauen: Die Rückkehr zum bürozentrierten Arbeiten stellt Frauen vor besondere Herausforderungen, da sie von der Flexibilität des Homeoffice für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf profitiert haben.
- Rolle der ERGs bei der RTO-Planung: ERGs sind zentrale Akteure, wenn es darum geht, RTO-Strategien inklusiver zu gestalten, indem sie die spezifischen Bedürfnisse verschiedener Mitarbeitendengruppen vertreten.
