Ihr Unternehmen trägt Chaosverschuldung mit sich
Ungesehene Nutzung: Mitarbeitende entwickeln unabhängig voneinander KI-Arbeitsabläufe und schaffen oft wertvolle Lösungen, bevor Führungskräfte Zuständigkeiten oder Aufsicht festlegen.
Sich verstärkende Kosten: Chaosverschuldung wächst durch undokumentierte Abhängigkeiten, während Talentverschuldung die nicht realisierten Gewinne aus Prozessen widerspiegelt, die niemand neu gestaltet.
Nützliche Belege: Nicht genehmigte KI-Tools zeigen, wo offizielle Systeme versagen, und geben Führungskräften praktische Prioritäten für die Neugestaltung statt Gründe für eine Abschaltung.
Sichtbare Governance: Zapier kombinierte Daten zur KI-Nutzung, private Empfehlungen und flexible Ausgabenlimits, um Lernen ohne Compliance-Theater zu fördern.
Mit der Prüfung beginnen: Führungskräfte sollten Entwickler, Verantwortliche, Abhängigkeiten und Datenzugriffe erfassen und zugleich Sichtbarkeit in jeden KI-Arbeitsablauf integrieren.
Es gibt eine Frage, die Sie Ihrem Führungsteam stellen sollten, und sie klingt einfacher, als sie ist. Was wurde in den vergangenen sechs Monaten im Unternehmen mit AI entwickelt? Nicht gekauft, nicht lizenziert. Entwickelt.
Die Antworten fallen meist unvollständig aus, weil die Entwicklung an Orten stattgefunden hat, die darüber nicht berichten. Jemand aus der Finanzabteilung hat einen Abstimmungsarbeitsablauf erstellt, ein Recruiter ein Projekt eingerichtet, das Stellenbeschreibungen entwirft, zwei Personen im Kundensupport haben etwas miteinander verknüpft, das Antworten in der ersten Bearbeitungsrunde übernimmt, und es funktionierte gut genug, dass ein anderes Team damit begann, Tickets darüber zu leiten.
Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass nichts davon auf Ihrem ursprünglichen Einführungsplan stand.
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Analiese Brown, Leiterin der Personalabteilung bei Campminder, hat eine Bezeichnung für das, was sich in einer solchen Situation anhäuft. Sie nennt es Chaos-Schulden, und die Art, wie sie deren Entstehung beschreibt, dürfte Ihnen bekannt vorkommen.
Wenn alle in einem Unternehmen gleichzeitig auf AI zugreifen und kein Betriebsmodell für deren Nutzung, die Entwicklung oder die Verantwortlichkeit für die Ergebnisse existiert, entsteht eine Vielzahl von Werkzeugen, Arbeitsabläufen und Entscheidungen, die niemand vollständig überblickt. Es kann wie Produktivität aussehen und sich auch so anfühlen. Darunter ist es jedoch stark fragmentiert.
Genau dieser erste Teil macht die Sache teuer. Die Nutzungszahlen steigen, die Menschen berichten von Zeitersparnissen, und in den Fluren herrscht der Eindruck, dass die Transformation funktioniert. In einem engen Sinn funktioniert sie auch, und genau deshalb lassen Manager und leitende Angestellte die Dinge eine Zeit lang weiterlaufen.
Was Sie schulden
Schulden ist dafür ein passendes Wort, denn der Saldo wächst von allein. Der Grund für den Zinseszinseffekt ist, dass Menschen auf dem aufbauen, was bereits funktioniert. Der Arbeitsablauf einer Person wird zur Datenquelle für den Bericht einer anderen, und dieser Bericht wird zur Grundlage, mit der ein Team Entscheidungen trifft. Es war nie beabsichtigt, eine Abhängigkeit zu schaffen.
Wenn schließlich jemand versucht, das Ganze abzubilden, ziehen sich die Abhängigkeiten durch Arbeit, die nie dokumentiert wurde und für die niemand Bestimmtes verantwortlich ist. Die Person, die das ursprüngliche System entwickelt hat, arbeitet möglicherweise inzwischen in einem anderen Team, und die Logik, die es am Laufen hält, steckt in ihren Notizen.
Bradford Wilkins, Vizepräsident für Personal und Organisation bei Cognite, weist auf Kosten hin, die sich in die entgegengesetzte Richtung entwickeln. Er beschreibt Talent-Schulden, einen Begriff, den er der Boston Consulting Group (BCG) und EY zuschreibt, als das ungenutzte Potenzial, das in Arbeitsabläufen steckt, die noch niemand neu gestaltet hat.
Es gibt hier also zwei Verbindlichkeiten. Die eine entsteht dadurch, dass man sich schnell bewegt, ohne Verantwortlichkeiten festzulegen, die andere dadurch, dass man sich überhaupt nicht bewegt.
Der Instinkt, der es schlimmer macht
Wenn Führungskräfte die Ausuferung entdecken, besteht die übliche reflexartige Reaktion darin, sie zu stoppen. Nur genehmigte Werkzeuge, Anfragen über die IT, ein zu befolgendes Richtliniendokument.
Das Problem bei diesem Reflex ist meiner Ansicht nach, dass er die nützlichsten Informationen verwirft, die das Unternehmen hervorgebracht hat. Alles, was Menschen entwickeln, ohne um Erlaubnis zu fragen, zeigt, wo die offiziellen Werkzeuge sie im Stich lassen.
Der Abstimmungsarbeitsablauf existiert, weil das Finanzsystem nicht abstimmt, und das Support-Werkzeug existiert, weil die Helpdesk-Software keine Entwürfe erstellen kann. Liest man diese Werkzeuge als Anforderungen statt als Verstöße, ergeben sie eine Karte dessen, was neu gestaltet werden muss – gezeichnet von den Menschen, die der Arbeit am nächsten sind.
Wenn Sie die Entwicklung unterdrücken, verlieren Sie die Karte, und übrig bleibt dieselbe Fragmentierung – nur an einem schwerer einsehbaren Ort.
Browns Argument gegen die Behandlung von Unternehmenssteuerung als Bürokratie trifft genau hier zu.
In einer durch AI erweiterten Organisation sind Leitplanken das, was Geschwindigkeit nachhaltig macht.
Das ist hilfreich, weil dadurch Unternehmenssteuerung nicht mehr als Preis dargestellt wird, den man für schnelles Vorankommen zahlen muss, sondern als das, was einem ermöglicht, weiterzumachen.
Was nötig ist, um das Gesamtbild zu sehen
Zapier gelangte an einen Punkt, an dem die individuelle Nutzung stark war, aber niemand das Gesamtbild sehen konnte. Brandon Sammut, der Leiter der Personalabteilung des Unternehmens, führte uns durch das, was sie als Reaktion darauf entwickelten.
Das Team zog Daten zur KI-Nutzung aus allen Bereichen zusammen, in denen die Mitarbeitenden damit arbeiteten, darunter sowohl das eigene Produkt von Zapier als auch die Produkte von Anthropic und OpenAI, und führte sie in einem einzigen Datenpool zusammen. Anschließend wurde die Berichterstattung darüber automatisiert. Die getroffenen Designentscheidungen sind interessanter als die Infrastruktur.
Die Berichte werden zu Beginn jedes Monats privat per Direktnachricht verschickt, und es gibt weder Ranglisten noch Vergleiche mit Kolleginnen und Kollegen, worauf Sammut besonderen Wert legt.
Der Bericht beschreibt nicht nur, was im vergangenen Monat passiert ist, sondern gibt auch Empfehlungen. Wenn jemand in einer Rolle im Bereich Sozialleistungen routinemäßige Aufgaben mit dem teuersten verfügbaren Modell ausgeführt hat, weist der Bericht darauf hin und schlägt eine günstigere Option vor, die diese Aufgabe ebenfalls erledigen kann. Er verfolgt, was er empfohlen hat, und passt die Empfehlung im folgenden Monat an.
Es gibt eine einzige Obergrenze, die dazu dient, ausufernde Ausgaben durch einen falsch konfigurierten Agenten oder einen gestohlenen Schlüssel abzufangen, nicht aber dazu, jemanden einzuschränken. Um sie anheben zu lassen, genügt eine Nachricht in einem Slack-Kanal.
Was Zapier ablehnte, ist ebenso lehrreich wie das, was das Unternehmen aufbaute. Nutzungsranglisten standen zur Diskussion, ebenso wie feste Obergrenzen, und beides hätte eher ein Verhalten zur Einhaltung von Vorgaben als Informationen hervorgebracht.
Die Prüfung
Browns praktische Variante des Problems läuft auf eine Handvoll Fragen hinaus, die schwieriger zu beantworten sind, als sie wirken.
- Was wurde in den vergangenen sechs Monaten von wem aufgebaut?
- Wer ist für jeden dieser Arbeitsabläufe verantwortlich, wenn die Person, die ihn erstellt hat, die Rolle wechselt?
- Welche davon sind inzwischen Teil eines Prozesses, auf den das Unternehmen angewiesen ist?
- Auf welche Daten können diese Arbeitsabläufe zugreifen?
Browns eigener Ansatz deutet auf einen möglichen Ausgangspunkt hin. Das Tool zur beruflichen Entwicklung, das ihre Personalleitung aufgebaut hat, zeigt dem Team, welche Fragen die Mitarbeitenden ihm stellen. So kann das Team sehen, was passiert, und eingreifen, wenn etwas eine Person statt einer Antwort braucht.
Die Transparenz wurde von Anfang an in das Tool integriert, statt nachträglich hinzugefügt zu werden, nachdem etwas schiefgelaufen war. Genau das ist der Unterschied zwischen einer Bestandsaufnahme, die man einmal erstellt, und einem System, das dauerhaft nachvollziehbar bleibt.
Wer hat die Schulden übernommen?
Das Governance-Modell von Campminder wird noch immer ausgearbeitet und im Unternehmen vermittelt, was Brown als bewusstes Vorgehen beschreibt.
„Man kann eine Richtlinie nicht einfach an eine Unternehmenskultur anschrauben und die Sache damit als erledigt betrachten, denn die Menschen müssen an ihrer Entwicklung beteiligt sein, damit sie sich überhaupt mit ihr identifizieren“, sagte sie.
Diese Geduld lässt sich leichter rechtfertigen, wenn man betrachtet, wer die Bilanz in die Höhe getrieben hat. Die Chaos-Schulden häuften sich nicht an, weil die Menschen die Regeln umgingen. Sie häuften sich an, weil die Menschen ihre Arbeit gut machen wollten – in einem Umfeld, in dem die Tools schneller auftauchten als eine Einigung darüber, was mit ihnen geschehen sollte.