Was wir bei Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion falsch machen
Was können Führungskräfte tun, um die Verantwortung zu übernehmen und damit zu beginnen, vielfältige, gerechte und inklusive Arbeitsplatzkulturen zu schaffen?
In dieser Folge spricht Moderatorin Becca Banyard mit Judith Germain—Leadership Consultant bei The Maverick Paradox—über die häufigsten Herausforderungen, mit denen Organisationen bei der Umsetzung von DE&I-Initiativen konfrontiert sind, wie Führungskräfte eine Kultur der Zugehörigkeit schaffen können und was Unternehmen tun können, damit DE&I nicht bloß zu einer Kennzahl wird.
Interview-Highlights
- Judiths Hintergrund [1:00]
- Führungskräfteberaterin bei The Maverick Paradox
- Sie hilft dabei, klares Denken zu fördern und entschlossene Führungskräfte zu entwickeln.
- Sie hat einen Hintergrund als Leiterin der Personalabteilung und arbeitet seit 2005 selbstständig.
- Autorin von The Maverick Paradox: The Secret Power Behind Successful Leaders
- Wie bildet DE&I das Fundament für den Erfolg einer Organisation? [1:23]
- Je vielfältiger die Teams sind, desto intelligenter ist die Organisation, denn dies ermöglicht Innovation, mehr Kreativität und unterschiedliche Perspektiven.
- Stellen Sie sicher, dass kognitive Vielfalt vorhanden ist – Menschen aus verschiedenen Schulen, die in unterschiedlichen Regionen und Ländern leben und vielfältige Sichtweisen einbringen.
- Wie können Organisationen neurodiverse Talente anziehen und einstellen? [3:01]
- Sie tun es bereits – sie wissen es nur nicht.
- Für neurodiverse Menschen kann es sich sehr unsicher anfühlen, dies offen zu deklarieren, weil weiterhin feste Stereotypen bestehen.
- Das Problem liegt nicht beim Recruiting, sondern bei der Bindung.
- Wie können Unternehmen, die mehr neurodiverse Talente sowie unterrepräsentierte Gruppen halten möchten, ihre Unternehmenskultur so gestalten, dass diese Menschen unterstützt werden und im Unternehmen aufblühen und erfolgreich sein können? [3:54]
- Es geht vor allem darum, zu verstehen, was Kultur bedeutet.
- Über Jahre hat man Kultur so definiert: Was tun wir hier? Heute sind es zwei Dinge: Was tun wir hier und wer sind wir hier?
- Es ist wichtig, ein Gefühl der kulturellen Zugehörigkeit zu schaffen, sodass jeder Mensch das Gefühl hat, er könne sein ganzes Selbst mit zur Arbeit bringen – oder so viel davon, wie er möchte.
- Dafür muss eine offene Umgebung geschaffen werden, in der viele unterschiedliche Stimmen an Entscheidungsprozessen beteiligt sind.
- Je höher die Hierarchieebene, desto weniger Vielfalt herrscht – was bedeutet, dass Entscheidungen von Menschen getroffen werden, die nicht auf verschiedene Perspektiven hören.
- Praktische Möglichkeiten, wie Organisationen und Führungskräfte Maßnahmen umsetzen können, damit alle Stimmen Gehör finden [5:40]
- Führen durch Vorbild – eine klare Vision, klare Werte festlegen, und die Richtlinien und Praktiken innerhalb der Organisation müssen dies unterstützen.
- Externe Hilfe ist besonders wichtig – oft kann es für die Personalabteilung in Bezug auf Vielfalt schwierig werden, daher kann es sinnvoll sein, eine externe Person hereinzuholen, die die Bemühungen der HR unterstützt.
- Beispiele, die Judith gesehen hat, bei denen Unterstützung hinzugezogen und die Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in der Organisation verbessert wurden [7:31]
- Es gab eine gemeinnützige Organisation mit einem Vorstand, der erkannt hat, dass die Menschen, die sie betreuen, sehr vielfältig sind, aber die Führungsebene nicht.
- Sie haben Sensibilisierungstrainings durchgeführt und sich insbesondere auf Recruiting und Bindung fokussiert. Dann folgte ein umfangreiches Bildungsprogramm für die Organisation.
- Jetzt sind die Menschen, die bedient werden, und die Führungskräfte der Organisation gut durchmischt.
- Was sagt ein schlechtes Management von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion über eine Organisation und ihre Führung aus? [9:10]
- Dass sie nicht führen können.
- Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört es, das Beste aus jedem herauszuholen und Kundinnen und Kunden bestmöglich zu bedienen.
- Warum sollte man Vielfalt nicht fördern? Wenn man das nicht tut, steigt das Risiko für psychische Belastungen im Unternehmen. Die Innovationsfähigkeit sinkt. Das ist schlechtes Leadership.
- Judiths Empfehlung für Führungskräfte, wie sie im Umgang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion wachsen können [10:35]
- Selbstreflexion, die Unternehmenskultur betrachten
- Mit vertrauenswürdigen Teammitgliedern, der Peergroup oder potenziellen Kund:innen sprechen, um deren Sichtweisen einzuholen
- Mit welchen aktuellen Herausforderungen sind Führungskräfte konfrontiert, die sie daran hindern oder daran scheitern lassen, DE&I-Initiativen erfolgreich in ihre Organisationen zu implementieren? [13:25]
- Erkennen, wo man steht, wie der historische Hintergrund ist und in welchem Umfeld man agiert.
- Die Angst, etwas Falsches zu sagen. Aber man muss trotzdem etwas sagen, denn wenn man schweigt, sendet das die Botschaft „Es ist mir egal“ – das hat große Auswirkungen.
- Die richtige Sprache finden – manchmal sagen wir etwas Falsches und müssen es zugeben, das ist wichtig. Wenn man sich nicht entschuldigt, sieht es so aus, als wäre es Absicht – was es aber nicht ist.
Wenn Ihre Absicht darin besteht, die andere Person zu unterstützen – egal ob bei Neurodiversität, ihrem Geschlecht, Queerness oder was auch immer – dann können Sie nichts falsch machen, denn Menschen spüren das.
Judith Germain
- Wie können Organisationen Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion messen und verfolgen? [20:37]
- Fokus auf Zugehörigkeitsgefühl – das ist eine Messgröße.
- Wenn ein toxisches Umfeld durch den Vorgesetzten verursacht wird, hat dieser versagt.
- Wenn Sie die bestmögliche Person gewinnen möchten, dann tun Sie alles, um die bestmögliche Leistung zu erhalten.
- Wie lässt sich am besten überprüfen, ob sich Mitarbeitende zugehörig fühlen und was sind Best Practices für den Aufbau einer Zugehörigkeitskultur? [23:21]
- Mitarbeiterumfragen – dabei sollten Sie genau überlegen, welche Fragen Sie stellen.
- Sind Meetings offen? Reden Menschen gerne miteinander? Wenn es einen nationalen Feiertag gibt, können Menschen das unterstützen oder auch nicht? Kann man im Büro seine natürliche Haarstruktur tragen, oder gilt das als unprofessionell? – das alles sind Indikatoren für Zugehörigkeit.
- Falls noch keine vielfältige Belegschaft vorhanden ist, holen Sie sich einen Profi, der bei der Entwicklung der Kriterien hilft. Und diese Messgrößen müssen eventuell immer wieder angepasst werden.
Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion sind so wichtig, weil sie das Lebenselixier des Unternehmens und der Kundenerfahrung sind.
Judith Germain
- Was ist das Wichtigste, das Mitarbeitende am Arbeitsplatz glücklich macht? [26:34]
- Ihre Führungskräfte und die Menschen um sie herum.
- Zugehörigkeit – fördern Sie ein echtes Zugehörigkeitsgefühl, sodass jemand erzählen kann, was er am Wochenende gemacht hat, ohne zu denken, das sei geschäftlich unpassend.
- Was braucht man, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein? [27:26]
- Integrität, Empathie und Leidenschaft.
- Erkennen, wie man Menschen beeinflussen, wie man Menschen ausrichten und wie man sich wirklich um Menschen kümmern kann.
Lernen Sie unseren Gast kennen
Judith Germain ist eine strategische Innovatorin sowie Chartered Fellow des Chartered Institute of Personnel and Development. Sie gilt als führende Expertin für Maverick Leadership, ist Autorin, Beraterin, Trainerin, Rednerin, Mentorin und Coach.
Judith ist außerdem eine Querdenkerin, stellt den Status quo infrage, ist lebensfroh, leidenschaftlich und eine soziale Maverick, begeistert von Maverick Leadership in all seinen Facetten.
Deshalb gründete sie The Maverick Paradox und Maverick Paradox Media.
Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört es, das Beste aus jedem herauszuholen und die Kunden bestmöglich zu bedienen.
Judith Germain
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Becca Banyard: Mein heutiger Gast ist der Überzeugung, dass Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion das Fundament für ein erfolgreiches Unternehmen sind und dass die Unfähigkeit, DE&I zu managen, tatsächlich durch fehlende Führungsqualitäten verursacht wird. Was können Führungskräfte also tun, um sich dieser Aufgabe zu stellen und damit zu beginnen, vielfältige, gerechte und inklusive Arbeitsplatzkulturen zu erschaffen?
Willkommen zum People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihre Gastgeberin, Becca Banyard!
Heute ist Judith Germain bei mir, eine Leadership-Beraterin bei The Maverick Paradox. Sie wird mit uns die häufigsten Herausforderungen teilen, denen Organisationen bei der Umsetzung von DE&I-Initiativen begegnen, wie Führungskräfte Kulturen der Zugehörigkeit schaffen können und was Unternehmen tun können, damit DE&I nicht nur zu einer Kennzahl verkommt. Bleiben Sie also dran!
Hallo Judith. Willkommen in der Sendung. Es ist großartig, dich heute hier zu haben.
Judith Germain: Danke, Becca. Ich freue mich sehr, hier zu sein.
Becca Banyard: Wir wollen über Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion sprechen und wie sie das Fundament für ein erfolgreiches Unternehmen sein können. Aber bevor wir tiefer eintauchen, würde ich dich gerne bitten, unserem Publikum ein wenig über dich selbst zu erzählen.
Kannst du uns etwas zu deinem Hintergrund und deiner aktuellen Tätigkeit sagen?
Judith Germain: Gerne. Ich schaffe klare Denker und entschlossene Führungskräfte. Ich habe einen Hintergrund als Leiterin der Personalabteilung und bin seit 2005 selbstständig. Ich bin Autorin, Beraterin, halte Vorträge und äußere meine Meinung in nationalen und Fachmedien.
Becca Banyard: Ich möchte direkt mit einer großen Frage einsteigen. Wie bildet DE&I das Fundament für den Erfolg eines Unternehmens?
Judith Germain: Tatsächlich gibt es darauf eine ziemlich einfache Antwort. Denn alle Studien zeigen, je vielfältiger die Teams, desto intelligenter ist das Unternehmen, weil so Innovation, mehr Kreativität und unterschiedliche Perspektiven ermöglicht werden – vorausgesetzt, es handelt sich um echte Vielfalt.
Diversität bedeutet also nicht, dass man eine Frau, eine schwarze Person, eine homosexuelle Person, eine Person mit Behinderung oder was auch immer die Quote vorschreibt, einstellt. Denn all diese Menschen könnten den gleichen Denkstil haben. Das ist keine echte Diversität. Man sollte auch auf kognitive Vielfalt achten.
Becca Banyard: Kannst du etwas genauer erklären, was du mit kognitiver Vielfalt meinst?
Judith Germain: Jeder bringt unterschiedliche Lebenserfahrungen mit. Du könntest also eine komplett ethnisch und geschlechtlich diverse Gruppe haben, aber wenn alle aus der gleichen Mittelschicht stammen und dieselben Schulen besucht haben, denken sie gleich. Wenn aber Menschen aus unterschiedlichen Schulen, Regionen oder Ländern kommen, bringen sie eine ganz andere persönliche Kultur mit.
Genau dort liegt echte Diversität und Innovation. Das gilt ebenso für Neurodiversität. Neurodiverse Menschen sehen die Welt ganz anders. Und das gehört zur kognitiven Vielfalt dazu.
Becca Banyard: Mich interessiert, wie Organisationen neurodiverser werden können, denn Neurodiversität ist oft unsichtbar. Wie können Unternehmen neurodiverse Talente anziehen und einstellen?
Judith Germain: Das ist eine fantastische Frage. Das Lustige ist, sie sind es meist schon – nur wissen sie es nicht, weil es sich für neurodiverse Menschen nicht immer sicher anfühlt, dies zuzugeben, da die Stereotypen der Menschen so festgefahren sind. Um mehr Neurodiversität einzustellen, sollte man dies als Unternehmen deutlich machen und einladend sein. Aber das Problem ist weniger die Einstellung, sondern vielmehr die Bindung dieser Talente. Hierbei sollte man die Prozesse, Systeme und das Arbeitsumfeld überprüfen und für neurodiverse Menschen gerechter gestalten.
Becca Banyard: Wie können Organisationen ihre Kultur gestalten, damit nicht nur neurodiverse, sondern auch andere unterrepräsentierte Gruppen unterstützt, gehalten und dabei gefördert werden?
Judith Germain: Das beginnt mit dem Verständnis, was Kultur bedeutet. Jahrelang wurde Kultur als „was wir hier tun“ definiert. Ich sehe das aber zweigeteilt: Was tun wir hier und wer sind wir hier? Jeder hat seine eigene individuelle Kultur – unsere Ethnien, Lebenserfahrungen, Werte und Glaubenssätze formen diese. Wenn wir dann ins Unternehmen kommen, entsteht durch Interaktion eine kollektive Führungskultur. Dabei geht es um Fragen wie: Haben wir ein toxisches Umfeld? Ermöglichen wir psychologische Sicherheit? Wie offen sind wir für Risiken?
Diese Führungskultur wird wiederum von der Organisation unterstützt und ist schließlich für die Kundschaft spürbar. Damit Kunden und Mitarbeitende eine großartige Erfahrung machen, ist es wichtig, eine Kultur der Zugehörigkeit zu schaffen, in der alle ihr ganzes Selbst – oder so viel davon wie möglich – einbringen können.
Das gelingt nur, wenn wir Offenheit leben und viele Stimmen in Entscheidungsprozesse einbeziehen. Diversität ist oft besonders auf den unteren Ebenen ausgeprägt. Je höher man in der Hierarchie aufsteigt, desto mehr nimmt sie ab – was dazu führt, dass Entscheidungen getroffen werden, ohne verschiedene Perspektiven anzuhören.
Becca Banyard: Gibt es ein oder zwei praktische Maßnahmen, die Führungskräfte und Unternehmen umsetzen können, damit mehr Stimmen Gehör finden?
Judith Germain: Es gibt mehrere Möglichkeiten: Zunächst mit gutem Beispiel vorangehen. Welche Gespräche unterstützen Führungskräfte? Was leben sie anderen vor? Es braucht eine klare Vision, klar definierte Werte und die dazu passenden Unternehmensrichtlinien und -praktiken.
Ich erlebe oft, dass Unternehmen im Zusammenhang mit Diversität großartige Visionen formulieren, aber dann in den Leistungsbeurteilungen keinerlei Ziele zu Diversität zu finden sind. Das signalisiert Führungskräften, dass es nicht wichtig ist, und sie priorisieren es nicht – was absurd ist, da es dem Unternehmen geschäftlichen Schaden zufügen kann. Wenn es beispielsweise genauso wichtig ist, den Gewinn um 5 % zu steigern, sollte man nicht durch unzureichende Beachtung von Diversität Fluktuation und Fehlzeiten erhöhen.
Man könnte Mitarbeitervertretungen fördern – wie heißen sie nochmal in den USA? Solche Gremien, die repräsentativ sind und Feedback geben können. Auch externe Hilfe ist sinnvoll.
Als ehemalige HR-Leiterin weiß ich: HR kann die Strategie unterstützen, hat aber oft nicht genug Einfluss, wirklich Veränderung zu bewirken. Eine externe Person, die HR unterstützt, kann sehr hilfreich sein.
Becca Banyard: Hast du Beispiele aus eigener Erfahrung oder von anderen Unternehmen, die durch externe Hilfe ihre Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion verbessern konnten?
Judith Germain: Ja, ich habe mit einer großen Wohltätigkeitsorganisation zusammengearbeitet, deren Vorstand gemerkt hat, dass zwar die Zielgruppe sehr divers war, die Führung aber nicht. Sie wollten das ändern: Sie starteten mit Sensibilisierungstrainings, besonders zum Thema Einstellung und Bindung von Mitarbeitenden. Nach den Trainings haben sie neue Richtlinien erstellt, am Vorstand gearbeitet und dann den Vorstand diverser besetzt. Das Ergebnis war eine bessere Übereinstimmung zwischen Führung und der Zielgruppe.
Der Unterschied lag darin, dass sie es wirklich wollten. Mein Rat war: Es bringt nichts, Diversität um der Diversität willen einzuführen. Ihre Schlüsselthemen waren Einstellung und Bindung – darauf lag unser Fokus, und das machte einen großen Unterschied.
Becca Banyard: Lass uns kurz über Führung sprechen. Was sagt deiner Erfahrung nach ein schlechtes Management von Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion über eine Organisation und ihre Führung aus?
Judith Germain: Dass sie nicht führen können. So einfach ist das. Die Aufgabe einer Führungskraft ist, das Beste aus allen herauszuholen und Kundschaft optimal zu bedienen. Heutzutage ist das unmöglich, ohne die Diversität der Entscheidungsträger und Dienstleistenden zu betrachten.
Es gibt so viele Statistiken über den Pink Dollar, den Black Dollar, den Female Dollar und viele Gruppen, die komplett übersehen werden, weil es keine Vielfalt in den Entscheidungsprozessen gibt. Wer als Führungskraft wirklich das Beste für alle will, sollte Diversität unterstützen. Ansonsten erhöht man mentale Belastungen und verhindert Innovation. Wer am Status quo festhält, verliert Geld, Mitarbeitende und Reputation. Das macht einfach keinen Sinn.
Becca Banyard: Was würdest du einem/r Verantwortungsträger:in raten, der/die erkennt, dass Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion bislang schlecht gemanagt wurden? Wie kann man sich in diesem Bereich weiterentwickeln?
Judith Germain: Wenn das erkannt wird, gibt es meistens einen konkreten Auslöser wie starke Personalfluktuation oder Schwierigkeiten bei der Personalsuche. Mein universeller Tipp wäre, zur Selbstreflexion aufzurufen, die Unternehmenskultur zu hinterfragen und sich ehrlich zu fragen, für was das Führungsteam wirklich eintritt.
Sprechen Sie mit vertrauenswürdigen Mitarbeitenden, Kolleg:innen – eventuell sogar mit Kund:innen –, um Meinungen einzuholen, ehe eine Strategie entwickelt wird. Ich erinnere mich, als ich als HR-Leiterin neu in ein Unternehmen kam und mir ein leitender Angestellter sagte: „Bei uns bleibt keine schwarze Person länger als sechs Monate.“ Solche Erkenntnisse erhält man nur, wenn man andere befragt, bevor man Maßnahmen ergreift.
Becca Banyard: Was wurde aus diesem Unternehmen? Konnte dort eine Veränderung erreicht werden?
Judith Germain: Es war quasi ein Betrieb mit zwei Gesichtern. Zwei Bereiche im selben Gebäude, die dieselbe Arbeit taten, aber mit unterschiedlichen Kund:innen. Der eine Teil war sehr divers und bediente eine diverse Zielgruppe, der andere war sehr homogen.
Mit der Zeit ging es darum, den Mitarbeitenden die Angst zu nehmen, offen zu sprechen. Es gab viele Stereotypen zu überwinden. Der diversere Teil hatte zudem viele Arbeitsgerichtsverfahren, hauptsächlich Diskriminierungsklagen wegen Rassismus. Schon an meinem ersten Tag bekam ich sechs Akten mit diesen Themen – das war äußerst ungewöhnlich. Normalerweise erlebt man sowas kaum einmal in der Laufbahn. Mir war klar, hier gibt es ein gravierendes Problem.
Becca Banyard: Klingt nach einer großen Herausforderung. Was sind deiner Meinung nach die größten aktuellen Hürden für Führungskräfte, die DE&I-Initiativen erfolgreich umsetzen wollen?
Judith Germain: Zuerst muss man das Umfeld und das Land betrachten: In den USA gibt es eine starke politische Polarisierung und einen anderen historischen Kontext als im Vereinigten Königreich. In den USA steht Aktivismus, Affirmative Action u. a. auf der Agenda, während bei uns oft Zweifel herrschen, ob es überhaupt ein Problem gibt und ob wir handeln müssen.
Je nach Land gibt es andere Herausforderungen. Unabhängig von der politischen Dimension gibt es oft Unsicherheit und Angst, etwas falsch zu machen. In meinen Allyship-Trainings höre ich oft: „Ich habe Angst, etwas Falsches zu sagen.“ Oder: „Warum sollte ich schuld sein an Dingen, für die ich nichts kann?“ Diese Angst ist groß.
Beispiel George Floyd: Viele britische Unternehmen wussten nicht, wie sie reagieren sollten – nach außen hin gab es Marketingbotschaften, aber intern herrschte Stille. Das sorgte für eine Diskrepanz zwischen der Arbeitgeber- und der Konsumentenmarke.
Becca Banyard: Was hättest du Unternehmen in dieser Situation geraten? Worauf hätten sie in Bezug auf ihre Arbeitgebermarke und Kommunikation mit den Mitarbeitenden achten sollen?
Judith Germain: Der Fokus hätte klar auf die Mitarbeitenden liegen sollen. Die interne Kultur wird von den Kunden gespiegelt – sie bekommt alles verstärkt zu spüren. Ehrlich gesagt: Unternehmen hätten wenigstens irgendetwas sagen müssen – selbst eine Nachricht wie „Wir wissen nicht, wie wir reagieren sollen, aber wir sind da und hören zu“. Das Schweigen war fatal – zumal im Kontrast zur sehr schnellen Umsetzung und Kommunikation während der COVID-Pandemie.
Becca Banyard: Du hast erwähnt, dass viele aus Angst, das Falsche zu sagen, gar nichts tun. Was empfiehlst du solchen Personen?
Judith Germain: Die Intention ist wichtig – wenn man ehrlich vermitteln will, dass man unterstützen möchte. Es ist wie beim Tod eines Angehörigen: Viele meiden die betroffene Person, weil sie nicht wissen, was sie sagen sollen. Das Schweigen, das daraus entsteht, tut weh – und das ist auch bei Diversität so.
Man muss etwas sagen, denn Schweigen signalisiert Gleichgültigkeit – und das hat enorme Folgen. Nicht immer sind Menschen bereit für die Botschaft, das kommt auf ihre persönliche Geschichte an. Klar gibt es auch negative Reaktionen, aber das ist unvermeidbar. Wichtig ist, die andere Person zu „zentrieren“, empathisch zu bleiben und Fehler offen zuzugeben. Sprache ändert sich ständig (siehe BAME als Begriff im UK), und Diskussionen darüber sind oft unangenehm – aber notwendig.
Becca Banyard: Es geht also weniger um Perfektion als um echte Zuwendung füreinander?
Judith Germain: Genau. Jeder hat schon mal unbeabsichtigt etwas Unpassendes gesagt. Wichtig ist, sich zu entschuldigen und transparent zu sein. Wenn man nicht um Entschuldigung bittet, wirkt es absichtlich – das ist meist nicht gewollt.
Becca Banyard: Du hast vorhin angesprochen, dass Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion oft nicht in Leistungsbewertungen abgebildet sind. Wie können Unternehmen DE&I messen und verfolgen, ohne dass es nur ein KPI wird?
Judith Germain: Wenn man Zugehörigkeit in den Mittelpunkt stellt: Fühlt sich jeder im Unternehmen dazugehörig? Das ist ein Maßstab. Auch Gegenmaßnahmen sind wichtig: Wenn Manager:innen ein toxisches Umfeld schaffen, ist das ein Versagen. Wenn man nur Quoten erfüllt, entstehen Abwehr und das eigentliche Ziel wird verfehlt.
Man sollte Ziele setzen, wissen, wo man startet und wo man hinwill, aber auch eine externe Perspektive hinzuziehen (z. B. Audits). Die Veränderungen müssen die Werte des Unternehmens widerspiegeln, nicht bloß Kästchen auf einer Liste abhaken.
Am Ende will jede Führungskraft das bestmögliche Personal und die besten Leistungen. Dafür sollte man die Stellenausschreibungen möglichst breit streuen und unvoreingenommen überlegen, was für die jeweilige Position wirklich nötig ist. Nicht immer ist ein PhD zum Beispiel wirklich erforderlich und das kann bestimmte Gruppen ausschließen. Es geht darum zu prüfen: Was braucht es tatsächlich in der Rolle?
Becca Banyard: Sehr gut. Wie lässt sich Zugehörigkeit am besten messen? Und was sind die Best Practices zur Schaffung einer Kultur der Zugehörigkeit?
Judith Germain: Das ist schwierig, besonders jetzt im hybriden Arbeiten. Früher konnte man im Büro die Atmosphäre gut fühlen; das geht heute weniger. Mitarbeitenden-Umfragen helfen, dabei ist es wichtig, welche Fragen man stellt. Bei sehr kleinen Minderheiten kann es schwierig sein, ehrlich zu antworten, da sie leicht identifizierbar sind.
Anzeichen für Zugehörigkeit könnten sein: Sind Meetings offen? Sprechen die Leute frei? Können nationale Feiertage aus allen Kulturen berücksichtigt werden? Gibt es Vorbehalte bei Lebensmitteln in der Büro-Küche (z. B. Gerüche)? Oder Diskriminierung aufgrund von Aussehen, z. B. durch das CROWN Act in den USA?
Das Beste ist meist, die Mitarbeitenden selbst zu fragen. Wenn noch keine Vielfalt da ist, sollte eine externe Fachperson helfen, passende Kennzahlen zu erarbeiten – und diese gegebenenfalls anpassen.
Becca Banyard: Danke für deine Offenheit. Wir kommen langsam zum Ende, ich habe aber noch zwei Fragen, die ich allen Gästen stelle.
Gibt es etwas, das ich hätte fragen sollen oder möchtest du sonst noch etwas teilen, bevor wir zu den Abschlussfragen kommen?
Judith Germain: Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion sind das Lebenselixier eines Unternehmens und der Kundenerfahrung. Wenn wir wirklich glauben, dass Mitarbeitende unser wertvollstes Kapital sind, sollten wir an alle denken. Alle Studien zeigen: Wenn ein Arbeitsplatz für alle gerechter wird, gewinnen wirklich alle. Viele große Innovationen der Geschichte wurden von neurodiversen Menschen initiiert. Eine offene Haltung ist keine Last, sondern bringt allen Vorteile. Wer eine Gruppe unterstützt, nimmt keiner anderen etwas weg – alle profitieren.
Becca Banyard: Danke dafür.
Abschließend zu meinen zwei Fragen: Was ist deiner Meinung nach der wichtigste Faktor, der Mitarbeitende am Arbeitsplatz glücklich macht?
Judith Germain: Hauptgrund für Kündigungen sind die Vorgesetzten. Das, was Menschen glücklich macht, sind die Personen um sie herum. Im hybriden Arbeiten ist das oft man selbst. Der wichtigste Faktor für Zufriedenheit ist daher ein echtes Gefühl der Zugehörigkeit. Menschen sollen sich trauen, von ihrem Wochenende zu erzählen, ohne zu denken, das passt nicht ins Unternehmen.
Becca Banyard: Und persönlich: Was brauchst du, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein?
Judith Germain: Integrität, Empathie und Leidenschaft. Autorität steht einem zu, weil sie einem verliehen wird. Führungskraft zu sein heißt, Einfluss zu nehmen, Menschen zu einen und sich wirklich zu kümmern. Menschen spüren, wenn jemand sich nicht kümmert – gerade die Generation Z und die späteren Millennials bleiben dann nicht.
Becca Banyard: Sehr schön gesagt. Danke. Judith, es war eine Freude, dich hier zu haben. Wenn Menschen mit dir in Kontakt treten oder deine Arbeit verfolgen möchten, wo können sie das tun?
Judith Germain: Am besten über LinkedIn (Judith Germain) oder über meine Website maverickparadox.co.uk. Ich habe dort ein Magazin, einen Podcast und ein Buch.
Becca Banyard: Großartig. Danke, dass du dabei warst.
Judith Germain: Danke. Es hat Spaß gemacht.
Becca Banyard: Danke an alle fürs Zuhören. Wenn Sie über alles rund um HR und Leadership informiert bleiben wollen, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und abonnieren Sie unseren Newsletter.
Bis zum nächsten Mal – einen schönen Tag!
