Wie man eine Krise managt (mit Mike Gibbons von Culture Assassins)

Lesen Sie das Transkript:

Wir probieren aus, unsere Podcasts mit einer Software transkribieren zu lassen. Bitte entschuldigen Sie etwaige Tippfehler, da das Programm nicht immer zu 100 % korrekt arbeitet.

Timothy Reitsma

Ich erinnere mich daran, dass ich in einer Vorstandssitzung saß und wir über einen Krisenplan diskutierten – für den Fall, dass eine Krise wie eine Flut, ein Feuer oder ein wirtschaftlicher Shutdown eintritt. Die Diskussion endete mit dem Satz: ‚Nun, wir haben genug Geld auf der Bank, um die Leute eine Weile zu bezahlen. Also wird’s schon passen.‘ Ist das Ihre Herangehensweise an eine Krise? Einfach Geld draufwerfen, es ignorieren, vorgeben, dass Ihr Unternehmen unantastbar ist? In dieser Episode gehe ich darauf ein: Was ist eigentlich Krisenmanagement? Warum ist es wichtig, einen Plan zu haben – und für das Unvorhersehbare zu planen? Und wie sieht die Struktur eines Krisenmanagementplans aus?

Danke, dass Sie eingeschaltet haben. Ich bin Tim Reitsma, der Host von People Managing People. Willkommen zum Podcast, in dem Menschen Menschen führen – und in dem wir besser führen und managen wollen. Wir sind Eigentümer, Gründer, Unternehmer. Wir sind mittlere Manager. Wir sind Teamleiter. Wir führen Menschen. Natürlich machen wir auch Personalmanagement, aber wir sind kein traditionelles HR. Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, Führungskräfte und Manager zu unterstützen, ihr Team und ihre Organisation effektiver zu führen. Wenn Sie besser führen und organisieren möchten, wenn Sie eine bessere Führungskraft und effektivere Führungspersönlichkeit werden wollen, dann hören Sie rein. Bleiben Sie dabei, um Tipps, Tricks und Tools zu entdecken, wie Sie Mitarbeitende und Ihre Organisation erfolgreich rekrutieren, binden, managen und führen. Und während Sie den Podcast hören, abonnieren Sie uns bitte und melden Sie sich für unseren Newsletter auf peoplemanagingpeople.com an, um immer auf dem Laufenden zu bleiben.

Mike Gibbons, Mitgründer von Culture Assassins Media Company und früherer Geschäftsführer in einer Abteilung eines Fortune-500-Unternehmens, hat in seiner Karriere bereits einige Krisen gemanagt: Vom Navigieren durch Engpässe bei Komponenten wegen eines Erdbebens bis zum Neuaufbau eines Führungsteams.

Er hat heute einen wahren Wissensschatz zu teilen. Außerdem ist er Mitautor bei People Managing People und hat mehrere Artikel verfasst, u.a. zu Personalmanagement im Krisenmanagement. Was HR-Manager tun sollten – ein Beispiel davon. Herzlich willkommen, Mike.

Mike Gibbons

Danke, Tim. Schön, hier zu sein.

Timothy Reitsma

Ja, zuerst einmal: Ich stelle unseren Gästen gerne ein bisschen anders vor. Deshalb habe ich fünf Fragen vorbereitet – im Stil eines schnellen Q&A.

Ich stelle also die Fragen – bitte kurz und klar antworten. Mal sehen, ob wir das schaffen.

Mike Gibbons

Sie müssen dabei auch ehrlich sein.

Timothy Reitsma

Das liegt ganz bei dir. Die nächste Podcastfolge könnten wir über Ehrlichkeit und Vertrauen machen.

Mike Gibbons

Na dann – um das Vertrauen zu fördern: Ich antworte ehrlich. Leg los.

Timothy Reitsma

Also, erste Frage: Was begeistert dich besonders an Personalführung?

Mike Gibbons

Vor allem das zu verstehen, was Menschen tun, und von ihnen zu lernen.

Mein Ansatz beim Thema Mitarbeiterführung ist geprägt von dienender Führung. Also von Menschen zu lernen und von ihrer Erfahrung zu profitieren.

Timothy Reitsma

Super. Nächste Frage: Lieblingseissorte?

Mike Gibbons

Oh, Tigertail. Das sagt kaum jemand. Das ist diese Sorte mit Lakritz und Orange. Eine ungewöhnliche Mischung. Meine Familie versteht es nicht, aber ich liebe sie.

Timothy Reitsma

Das erinnert mich an die 80er! Welches Buch liest du gerade und warum?

Mike Gibbons

Ich bin nicht der klassische Businessbuch-Leser.

Mehr Science-Fiction/Fantasy. Im Moment lese ich „The Last Emperor“ von John Sculley, den ich für einen der besten Sci-Fi-Autoren unserer Zeit halte. Seine Bücher sind unterhaltsam und deshalb lese ich es.

Timothy Reitsma

Welches Hobby hast du, das deiner Meinung nach jede:r ausüben sollte?

Mike Gibbons

Ich sage Yoga. Jede:r sollte Yoga machen. Es ist gut für den Körper, aber auch für den Geist und fördert Achtsamkeit und vieles, was hilft.

Timothy Reitsma

Klasse. Kaffee oder Tee?

Mike Gibbons

Was ist das überhaupt für eine Frage? Kaffee – jeden Tag. Gerne viermal am Tag.

Timothy Reitsma

Für alle Zuhörer:innen: Mike und ich kennen uns schon sehr lange.

Mike Gibbons

Er macht übrigens meinen Kaffee.

Timothy Reitsma

Ich habe damals sogar an Mike berichtet, wir haben in derselben Firma gearbeitet. Und jetzt sind wir Mitgründer von Culture Assassins Media Company. Heute interviewe ich Mike zum Thema Personal und Krisenmanagement. Lass uns direkt zum Artikel springen. Der Artikel steht auf peoplemanagingpeople.com und erläutert, was eine Krise ist, geht den Prozess durch und liefert eine Vorlage für einen Krisenmanagementplan. Also, für mich: Was ist eine Krise im Krisenmanagement?

Mike Gibbons

OK, eine Krise ist grundsätzlich alles, was eine ernsthafte Bedrohung für Gesundheit und Zukunft eines Unternehmens, dessen Betrieb, Finanzen, Ruf oder Mitarbeiter:innen darstellt. Viele Artikel sind im Kontext der aktuellen Pandemie (COVID-19) geschrieben – das ist ja geradezu die Definition einer Krise: Sie betrifft Unternehmen weltweit und deren Fortbestehen. Typische Merkmale einer Krise:

Sie hat sehr hohe Auswirkungen. Wobei der Grad der Auswirkung subjektiv ist: Ein Feuer im Lager eines kleinen Betriebs kann katastrophal sein, während das gleiche Ereignis in einem internationalen Unternehmen wenig auslösen muss. Die Wahrscheinlichkeit ist meist niedrig – nicht jeden Tag gibt es ein Erdbeben, das alles zerstört. Ebenso finden globale Pandemien nicht täglich statt. Das Ereignis ist unerwartet. Man kann vielleicht die groben Linien planen, z. B. einen Erdbebenplan entwerfen, aber niemand kann den Zeitpunkt vorhersehen. Und: Jede Krise ist einzigartig. Kein Erdbeben, Hurrikan oder Virus ist exakt wie ein anderes. Wichtig ist auch der Unterschied zwischen Krise und Katastrophe, wie die Louisiana State University es ausdrückt: Eine Katastrophe ist eine Krise mit „schlechtem Ausgang“. Das ist die Kurzfassung, was eine Krise ist.

Timothy Reitsma

Spannend. Beim Lesen des Artikels hatte ich den Eindruck – oft nennen Menschen ihr Leben eine Krise und es wirkt sehr dramatisch. Dabei, sagst du, ist eine Krise nichts Alltägliches, sie ist selten und könnte vielleicht nie eintreten.

Mike Gibbons

Genau. Und sie ist auch subjektiv – es hängt davon ab, wie man die Auswirkungen wahrnimmt.

Timothy Reitsma

Mhm. In der Einleitung sprach ich über das Krisenmanagement beim Engpass einer Komponente. Es war kein Erdbeben vor Ort, aber dort, wo das entscheidende Bauteil herkam. Hatten wir einen Plan dafür? Nein. Wir mussten sehr schnell reagieren und das Schlimmste verhindern. Fallen dir andere Beispiele aus deiner Karriere oder Recherche ein?

Mike Gibbons

Oh, da gibt es viele – etliche. Zum Beispiel die Krise, die wir beide miterlebt haben: Das Erdbeben in Japan, das unsere Lieferketten beeinflusste. Aber es gibt auch Führungskrisen – etwa, als bei unserer Firma der Präsident ausschied. Auch das ist eine Krise, die gemanagt werden muss. Eine Krise muss keine Naturkatastrophe sein – sie kann auch eine schwer vorhersehbare Bedrohung fürs Unternehmen sein, die große Auswirkungen hat und für die sich das Management mehr oder weniger schnell einen Plan überlegen muss.

Timothy Reitsma

Also schwer vorhersehbar, schwer planbar, aber große Auswirkungen. Lässt sich für jede denkbare Krise ein Plan entwerfen? Macht es Sinn, hunderte Szenarien zu durchdenken und dafür je einen Plan parat zu haben?

Mike Gibbons

Das ist schwierig. Das Kernelement beim Krisenmanagement ist: Während der Planungsphase sollte man Zeit investieren und wahrscheinliche Szenarien betrachten. Beispiel: Für Vancouver – unser Unternehmen hatte das Hauptwerk in Richmond, BC – gibt es ein Erdbebenrisiko. Hier macht ein Erdbeben-Notfallplan Sinn. Ist das Unternehmen z. B. in Florida ansässig, wo es häufig Hurrikane gibt, wäre darauf der Fokus. Für Erdbeben dürfte das Risiko dort zu vernachlässigen sein. Es ist unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen einen Plan für COVID-19 in der Schublade hatte. Einen Plan für eine globale Pandemie anzulegen, ist etwa so, als würde man sich auf eine Zombie-Apokalypse vorbereiten. Man kann unendlich viele Szenarien durchspielen, aber am Ende hilft es, sich auf die handvoll wahrscheinlichster Krisen zu konzentrieren.

Timothy Reitsma

Sehr gut. Wir besprechen das später noch. Man muss nicht ins kleinste Detail gehen. Viele Organisationen mussten in wenigen Tagen vom Büro aufs Remote-Arbeiten umstellen.

Mike Gibbons

Genau.

Timothy Reitsma

Und es gibt viele Erfolgsgeschichten von Unternehmen, die das geschafft haben. Nun, im Artikel geht es um Personal und Krisenmanagement. Ist das also eine HR-Aufgabe oder gilt das auch, wenn es keine HR gibt? Wer übernimmt dann? Einfach auswürfeln?

Mike Gibbons

Die Artikel auf People Managing People richten sich ganz allgemein an Führungskräfte, häufig an HR-Expert:innen, aber sind auch für andere Leitende gedacht. Gerade bei Start-ups gibt es oft keine:n HR-Manager:in, dann ist die Gründung, das Führungsteam oder jemand bestimmt Verantwortliche:r. Krisenmanagement heißt: Pläne, Prozesse und Systeme erstellen, damit eine Krise nicht zur Katastrophe wird (wie gesagt: Krise mit schlechtem Ausgang). Das Ziel ist, das Unternehmen so schnell und effizient wie möglich wieder zum Normalbetrieb zu führen. Es gibt dazu verschiedene Frameworks, eines der bekanntesten stammt von Ian Mitroff mit sechs Stufen: Krisenerkennung, Vorbereitung, Eindämmung, Erholung sowie Lernen („No-Fault-Learning“).

Haben wir eine Krise überwunden, schauen wir zurück, machen keine Schuldzuweisungen, sondern lernen daraus. Dann werden die Pläne überarbeitet. HR’s Rolle ist dabei oft, den Krisenmanagementplan zu erstellen und zu verwalten, Trainings und Entwicklung zu koordinieren, ggf. Erste-Hilfe-Kurse zu organisieren und Nachfolgeplanung zu betreiben, falls Menschen ausfallen. Gibt es keine HR-Abteilung, ist die Führung gefragt, eine:n Verantwortliche:n zu benennen.

Timothy Reitsma

Gute Zusammenfassung der HR-Rolle: Sie sammelt Daten, treibt die Planung voran; gibt es keine HR, übernimmt die Leitung die Verantwortung. Der Plan darf nicht wie das Notfallpaket im Schrank vergessen werden – das, wie ich kürzlich feststellte, abgelaufen ist. Pläne müssen regelmäßig geprüft werden.

Mike Gibbons

Genau.

Timothy Reitsma

Du hast das im Modell von Mitroff angesprochen: Ist dieses Sechs-Stufen-Modell der Standard bei der Entwicklung eines guten Plans?

Mike Gibbons

Ich denke ja, weil es logisch ist und zyklisch aufgebaut ist: Start bei der Erkennung, Ende bei der Überarbeitung. Also ein stetiger Kreislauf. Natürlich sollten Pläne auch regelmäßig überprüft und nicht nur im Krisenfall revidiert werden – jährlich, quartalsweise oder wie es zum Unternehmen passt. Die Krisen von vor 50 Jahren unterscheiden sich von denen heute (z. B. Computerviren). Wer Pläne entwickelt und sie jahrelang unangetastet lässt, riskiert, dass sie nutzlos werden.

Oft ist es auch HRs Aufgabe, als Repository diese Revision anzustoßen. Aber: Ohne Rückhalt des Top-Managements kommt man nicht weit. Nur mit Zustimmung und Mitwirkung der obersten Führung lassen sich Pläne sinnvoll aufstellen und im Krisenfall umsetzen.

Timothy Reitsma

Absolut. Oft wird ein Spezialteam eingesetzt. Aber dieses sollte auch mit anderen Führungskräften sprechen – was wäre für deren Bereich eine Krise? Ich habe ein globales Vertriebsteam geleitet – wenn alle über Nacht kündigen, wäre das eine Krise. Da hilft es, Trainings, Nachfolgeplanung und Entwicklung strategisch vorzusehen. Ist das schon Krisenerkennung und Vorbereitung?

Mike Gibbons

Ja, genau. Niemand plant gern das Schlimmste, aber die Corona-Krise hat dazu geführt, dass mehr Menschen z. B. Testamente verfassen. Krisenplanung heißt, für Unwahrscheinliches gewappnet zu sein.

Timothy Reitsma

Bei der Eindämmung verhindert man, dass die Krise auf alle Unternehmensbereiche überschwappt; bei der Erholung sorgt man für die Rückkehr in den Normalbetrieb. Punkt fünf ist das No-Fault-Learning – ganz wichtig. Ich habe Teams erlebt, in denen nur Schuldige gesucht wurden. Es geht aber darum, sachlich zu analysieren und besser zu werden. Die Organisationen sollen durch solche Pläne auch flexibel und anpassungsfähig werden, z. B. falls sich der Markt drastisch ändert.

Mike Gibbons

Ganz genau. Und was wetten wir, dass spätestens nach COVID-19 viele Unternehmen einen Pandemie-Notfallplan haben werden – Teil der Plananpassung.

Timothy Reitsma

Was tun, wenn die Krise da ist? Was kommt dann?

Mike Gibbons

Genau hier kommt der Krisenmanagementplan ins Spiel. Er unterscheidet sich von reinen Wiederherstellungsplänen. Im Krisenmanagementplan werden zentrale Punkte geregelt: Erstens: Wer ist das Krisenteam? Dieses Team repräsentiert zentrale Bereiche des Unternehmens – HR, IT, Recht, PR usw. Dann: Welche Rollen und Aufgaben hat jede:r im Team? Und: Wie sehen die grundlegenden Prozesse aus?

Praktikabilität ist entscheidend – statt eines 45-seitigen Handbuchs zu jedem Szenario helfen einfache, flexible Leitlinien. Jede Krise ist einzigartig, detaillierte Pläne greifen oft nicht. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sind das A & O.

Timothy Reitsma

Kurz und einfach, in Stichpunkten – am besten mit Bildern.

Mike Gibbons

Bilder sind immer gut. Ein Unternehmen hat beispielsweise ein 20-seitiges Handbuch zu Feuerfällen auf zwei Seiten in Bildern zusammengefasst – viel praxistauglicher.

Timothy Reitsma

Also, Plan haben, nicht überdenken und anpassungsfähig bleiben. Was rätst du Führungskräften, die meinen, alles unter Kontrolle zu haben?

Mike Gibbons

Das kommt auf die Position im Unternehmen an: Die Kontrolle variiert je nach Rolle und Vollmacht. Kontrolle ist relativ – Autorität, Budget usw. beeinflussen sie. Vollständige Kontrolle ist Illusion. Was man kontrollieren kann, ist die eigene Reaktion: Wie gehe ich mit der Krise um, wie passe ich mich an? Konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie reagieren, nicht darauf, die Krise zu verhindern – die ist selten, unerwartet und einzigartig.

Timothy Reitsma

Kontrolle ist ein großes Wort – ich mag den Rat, die eigene Reaktion zu steuern. Das gilt für HR wie für Solo-Unternehmer:innen oder Teamleitende. Starke Empfehlung!

Mike Gibbons

Und wir sehen das aktuell bei COVID-19: Viele Unternehmen reagieren besonnen – selbst unter Schließung bieten sie ihren Leuten weiter Gehalt. Andere reagieren anders. Das sind Beispiele für Reaktionskontrolle mit Blick auf das Ziel, schnell zur Normalität zurückzukehren. Vertrauen gegenüber den Mitarbeiter:innen zu bewahren ist dafür entscheidend. Ein gutes Beispiel ist der CEO von Delta Airlines, der auf sein komplettes Gehalt verzichtete – das sendete ein Zeichen an sein Team.

Timothy Reitsma

Die jetzige Krise wird die Unternehmenskultur nachhaltig prägen. Wie Unternehmen auf COVID-19 reagiert haben, wird – etwa bei Bewerbungen – eine Rolle spielen: ‚Wie haben Sie Ihr Team durch die Pandemie begleitet?‘ Eine gute Frage.

Mike Gibbons

Absolut.

Timothy Reitsma

Als Führungskraft sollte man die eigenen Maßnahmen nicht nur als PR-Maßnahme verstehen, sondern als echten Vertrauensbeweis.

Mike Gibbons

Genau. Nicht jeder kann alle weiterbezahlen, doch es gibt viele Wege, sein Team zu unterstützen. Das ist eine sehr berechtigte Frage, die jeder zukünftige Mitarbeitende stellen sollte.

Timothy Reitsma

Ob Sie nun den Job wechseln oder selbst demnächst einstellen – stellen Sie sich diese Frage, reflektieren Sie Ihre Antwort. Wenn Sie das Gefühl haben, Sie hätten es besser machen können, bereiten Sie sich auf die nächste Krise vor. Denn sie wird irgendwann kommen – wann, weiß niemand.

Vielen Dank, Mike. Ich hoffe, wir sprechen bald wieder. Der Artikel auf peoplemanagingpeople.com bietet eine hervorragende Übersicht. Wir freuen uns auf Ihr Feedback zu Website und Inhalten!

Abonnieren Sie den Podcast, hinterlassen Sie einen Kommentar oder eine Frage, schreiben Sie mir – wir greifen jedes Thema rund um Personalführung auf. Einen schönen Tag und bis bald!