Wie man eine Organisation aufbaut, die auf Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion basiert (mit Katie Zink von Social Construct Consulting)

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Tim Reitsma Organisationen wissen, dass sie sicherstellen müssen, dass Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion im Mittelpunkt stehen.

Es ist nicht einfach nur das Richtige.

Dies ist kein Thema, das man gelegentlich bespricht. Es ist ein Schwerpunkt für ein Unternehmen, das wirklich ein Katalysator für Veränderung sein möchte. Heute werden Katie Zink und ich darüber sprechen, wo man anfangen sollte, wie man eine Kultur rund um Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion – oder DEI – aufbaut und wie man DEI in die DNA einer Organisation integriert. Katie ist Gründerin und leitende Beraterin von Social Construct Consulting und verfolgt die Mission, Organisationen dabei zu unterstützen, den kulturellen Wandel zu ermöglichen, der für gemeinsamen Erfolg erforderlich ist.

Danke, dass Sie zuhören. Ich bin Tim Reitsma, der Gastgeber von People Managing People. Willkommen beim Podcast. Wir sind People Managing People und möchten besser führen und managen. Wir sind Eigentümer, Gründer, Unternehmer, mittlere Führungskräfte und Teamleiter.

Wir führen Menschen. Und ja, wir arbeiten im Personalwesen, aber wir sind keine Personalabteilung – zumindest nicht im traditionellen Sinn. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu leiten. Wenn Sie also besser führen und managen möchten, wenn Sie eine bessere Führungskraft in Ihrer Organisation und eine effektivere Führungskraft für Menschen werden möchten, dann schließen Sie sich uns an. Hören Sie weiter, um im Podcast die Tipps, Tricks und Werkzeuge zu finden, die Sie benötigen, um Ihre Mitarbeitenden effektiver zu gewinnen, zu binden, zu managen und zu führen. Und während Sie die Sendung hören, abonnieren Sie bitte unseren Podcast und tragen Sie sich auf peoplemanagingpeople.com in unsere Mailingliste ein, um über alles, was geschieht, auf dem Laufenden zu bleiben.

Willkommen beim Podcast, Katie.

Katie Zink

Ja, es ist wunderbar, hier zu sein.

Tim ReitsmaEs ist mir eine Freude. Wir versuchen nun schon seit einigen Monaten, dich in den Podcast zu holen, und ich freue mich sehr auf unser heutiges Gespräch. Danke, dass du dir die Zeit nimmst.

Katie Zink

Oh, absolut. Ich kenne das. Manchmal muss die Zeit einfach auftauchen, wenn sie auftauchen möchte. Und ich freue mich, dass es heute geklappt hat, denn in diesem Bereich gibt es so, so viel zu besprechen. Ich bin begeistert, weil ich das Gefühl habe, dass Unternehmen aufmerksamer zuhören als je zuvor. Für mich ist das also ein guter Zeitpunkt.

Tim ReitsmaAbsolut. Bevor wir anfangen, möchtest du unseren Zuhörerinnen und Zuhörern ein wenig über dich und dein Unternehmen erzählen?

Katie ZinkSehr gern. Wie du erwähnt hast, bin ich Gründerin und leitende Beraterin von Social Construct Consulting, das im vergangenen Frühjahr gegründet wurde. Ich hatte schon seit einigen Jahren den Traum, eine solche Beratung aufzubauen. Für mich war es also ein ziemlich langer Weg, und 2020 sollte das Jahr dafür werden. Das ist es auch geworden, und ich bin froh, sagen zu können, dass es ein gutes Jahr war. Trotz der Herausforderungen, durch die wir alle in unserem persönlichen und beruflichen Leben navigieren, war es ein sehr spannendes Jahr, um in dieses Fachgebiet einzusteigen. Ich unterstütze Kundinnen und Kunden vor allem bei der Strategie und der Begleitung dieses kulturellen Wandels. Wir hören viele Begriffe rund um DEI, DNI und verschiedene andere Abkürzungen wie ERG. Am Anfang ist es immer hilfreich, kurz innezuhalten und diese Begriffe zu definieren. Ich habe festgestellt, dass ich besonders gern mit Kundinnen und Kunden arbeite, die noch am Anfang ihrer Reise stehen und ihren allerersten Veränderungsplan für DEI oder den kulturellen Wandel entwickeln.

Ich verbinde DEI – also Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion – gern mit kulturellem Wandel. Wenn ein Unternehmen eine neue kulturelle Initiative einführen oder seine Kultur in eine bestimmte Richtung weiterentwickeln möchte, ähnelt der Prozess sehr dem Start einer ersten DEI-Initiative. Ich steige ganz am Anfang ein und beginne mit einem relativ einfachen, aber strategischen Planungsprozess. Danach folgt ein etwa dreimonatiges Programm, in dem ich die Organisation durch diesen Prozess begleite. Das tue ich auf verschiedene Weise. Meine bewährte Methode ist, eine Koalition oder einen Ausschuss zu bilden, wobei es viele Möglichkeiten gibt, diese Arbeit anzugehen.

Ich bevorzuge das Koalitions- oder Ausschussmodell, weil es von den Mitarbeitenden getragen wird und als Mechanismus dient, durch den Mitarbeitende und Führungskräfte zusammenarbeiten können. Diese Vision hat sich in den vergangenen zwei Jahren entwickelt. In meiner letzten Vollzeitstelle auf Unternehmensseite arbeitete ich bei einem Technologieunternehmen hier in Portland, Oregon, in verschiedenen Funktionen im Vertrieb und Marketing. Außerdem war ich etwa zwei Jahre lang Vorsitzende des Ausschusses. Ich arbeitete eng mit der Gründerin des Ausschusses, unserem CEO, unserer Führungskraft für Mitarbeitende und unseren HR-Führungskräften zusammen – ebenso mit Menschen, die ich gern als Veränderungsagenten bezeichne. Ich meine visionäre Führungskräfte. Auch ohne entsprechenden Titel kommen wir zusammen und haben in dieser Zeit im Ausschuss viel erreicht.

Diese Zeit hat mein Kernprogramm inspiriert und damit auch Social Construct Consulting. Es war ein gutes Jahr, in dem ich viel gelernt habe. Ich habe das Gefühl, dass dieses Jahr für diese Arbeit besonders bedeutsam war, angesichts der verschiedenen sozialen Aufstände, die wir auf der ganzen Welt erlebt haben. Da ich in Portland lebe, habe ich das unmittelbar und aus erster Hand erlebt und war daran beteiligt. Hinzu kamen der Wechsel zur virtuellen Arbeit, das Leben während einer Pandemie und die tägliche Selbstfürsorge bei der Arbeit. All das hat meine Motivation verstärkt, Kundinnen und Kunden zu unterstützen. Mir wird also nie langweilig.

Tim ReitsmaEs klingt so, als hättest du ein echtes und konkretes Angebot für Organisationen. Du hast angesprochen, dass 2020 ein so großes Jahr des Wandels und ein Katalysator war. Warum ist angesichts all dessen, was in der Welt geschieht, gerade jetzt der richtige Zeitpunkt, über DNI zu sprechen? Und warum ist jetzt der richtige Zeitpunkt, wenn eine Organisation über DNI, darüber, was sie in diesem Bereich tun kann, oder über die Entwicklung einer Strategie nachdenkt – die mehr als nur eine Strategie ist?

Katie ZinkIch liebe diese Frage. Genau diese Frage stelle ich Menschen, die mich um Hilfe bitten. Ich möchte wissen, wie sie es selbst formulieren würden. Du kannst dir vorstellen, dass ich alle möglichen Antworten höre. Eine meiner Kundinnen aus dem Sommer, deren Erfolgsgeschichte ich in meinem Blog ausführlich beschreibe, hat diese Frage ebenfalls beantwortet. Sie war sich bewusst, dass sie nicht in eine Schublade gesteckt werden wollte, nur weil sie einem Trend folgt. Das ist für Menschen, die wirklich bereit sind, diese Arbeit zu leisten, nicht attraktiv.

Es besteht kein Zweifel daran, dass wir einen Punkt erreicht haben, an dem es nicht mehr akzeptabel ist, neutral zu bleiben. Viele unserer Kundinnen, Kunden und Verbraucher erwarten von Unternehmen, zu diesen Themen Stellung zu beziehen. Aber jetzt ist der richtige Zeitpunkt, weil es schon immer der richtige Zeitpunkt war. Wie lange möchtest du die Lücke noch vergrößern, bis du irgendwann aufholen musst? Die Bedeutung dieses Themas wird nicht abnehmen. Sie wird die Menschen nie verlassen.

Ich sage gern, dass ich mit visionären Führungskräften und Veränderungsagenten arbeite, unabhängig von ihrem Titel. Denn die Talente, die wir alle für unser Unternehmen, unsere Dienstleistung oder unser Produkt gewinnen möchten, sind Menschen mit einer Vision. Wir wollen Menschen, denen soziale Verantwortung und gesellschaftliche Wirkung wichtig sind und die Repräsentation in den Geschichten sehen möchten, die aus unseren Unternehmen kommen. Wir wollen, dass unsere Produkte mehr als nur einer Bevölkerungsgruppe helfen. Wir möchten, dass unsere Marketingkampagnen den Status quo verändern.

Wenn wir nicht anfangen, all das zu untersuchen, bleiben wir einfach stehen. Später wird es noch schwieriger, etwas zu entfernen oder abzubauen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, weil der richtige Zeitpunkt gestern und im vergangenen Jahr war. Es ist wichtig, bei diesen Themen Dringlichkeit zu entwickeln, denn es gibt so viel zu tun. Wir können nicht wirklich feiern, dass wir endlich damit anfangen. In vielerlei Hinsicht sind wir auf dem richtigen Weg. Ich mag diese Frage deshalb so sehr, weil ich immer wissen möchte, warum Menschen gerade jetzt dafür leidenschaftlich eintreten. Ihre Antwort wird unser Nordstern für die gemeinsame Arbeit sein.

Tim ReitsmaDas erinnert mich an eine Geschichte des Gründers des Unternehmens, für das ich in Vollzeit arbeite. Unser Unternehmen hat den Wert Inklusion. Oft fragen Menschen: Warum ist Inklusion für unsere Organisation so wichtig? Unser Gründer erzählt dann von einer Konferenz in der Branche, an der er vor Jahren teilnahm, bevor er diese Organisation gründete. Er schaute sich um und bemerkte einige Dinge. Zum einen schienen alle im Raum demselben Geschlecht anzugehören. Außerdem waren etwa 90 Prozent der Menschen grauhaarig – also, wie er sagt, älter.

Er dachte: Wenn wir diese Branche verändern wollen, müssen wir ein Katalysator des Wandels sein. Wir müssen an vorderster Front stehen. Wir können das nicht einfach an eine Wand hängen oder irgendwo in ein Handbuch schreiben. Unsere Prozesse müssen von einem inklusiven Ansatz geprägt sein, und das Thema muss im Mittelpunkt stehen. Wir müssen uns jeden Tag herausfordern, anders und inklusiver zu denken.

Ich mag daran, dass diese Haltung von der Führungskraft und von oben kommt. Natürlich gibt es viele Organisationen, die DEI aus der Perspektive eines Mitarbeitendenausschusses angehen, und das finde ich großartig. Das ist ein großer Appell an alle Gründerinnen und Gründer, die vielleicht zuhören: Ihr müsst darauf achten. Das führt zu meiner nächsten Frage. Beobachtest du, dass Menschen in Organisationen DEI aus Authentizität heraus angehen – oder eher nach dem Motto: Andere Organisationen konzentrieren sich darauf, also googeln wir einfach eine DEI-Richtlinie und stellen sie auf unsere Website? Was beobachtest du am Markt?

Katie ZinkAbsolut. Authentizität kommt unzählige Male zur Sprache, wenn ich anderen Vordenkerinnen und Vordenkern oder Praktikerinnen und Praktikern in diesem Bereich zuhöre. Manche weigern sich sogar grundsätzlich, mit Kundinnen und Kunden zu arbeiten, die diese Arbeit nicht aus den richtigen Gründen tun.

Ich würde mich ebenfalls als eine dieser Praktikerinnen bezeichnen. Wenn ich nicht erkennen kann, dass du wirklich verstanden hast, warum das wichtig ist, und du nur mitmachst, weil andere es tun, oder wenn du nicht bereit bist, die schwierigen, manchmal schmerzhaften Aspekte der Arbeit zu übernehmen, wird es nicht von Dauer sein. Ich glaube sogar, dass Unternehmen, die auf ihrem Weg nur künstlich oder unecht wirken, größeren Schaden anrichten können. Das wird kein vielfältiges Umfeld schaffen. Vielmehr kann es vielfältige Talente davon abhalten, bei dir gern zu arbeiten.

Wenn wir über Authentizität sprechen, rede ich gern über eine meiner Messgrößen für Erfolg. Den Erfolg, bei dessen Messung ich meine Kundinnen und Kunden unterstütze, nenne ich im Wesentlichen gemeinsamen Erfolg. Die erste Messgröße heißt wahrgenommener Erfolg. Ich habe fünf Erfolgsindikatoren, und den vollständigen Leitfaden kann man auf meiner Website herunterladen. Der erste ist der wahrgenommene Erfolg, der eng mit Authentizität verbunden ist, weil man ihn nicht vortäuschen kann.

Der Erfolg einer DEI-Initiative wird daran wahrgenommen, wie die Erfahrungen der Mitarbeitenden eingeschätzt werden. Es geht nicht um die offiziell erklärte Kultur, sondern um die gelebte Kultur und die tatsächliche Erfahrung. Es ist sehr leicht, ein glänzendes, vollständig ausgefülltes Glassdoor-Profil zu erstellen. Glassdoor ist ein großartiges Instrument für die Arbeitgebermarke und hilft vielen Menschen bei der Jobsuche. Aber es ist eben auch leicht, das Profil gut aussehen zu lassen: Hier ist unsere Mission für Vielfalt, hier sind Fotos unseres Teams und hier sind unsere Ziele für Vielfalt. Manche Unternehmen fügen sogar noch weitere Angaben hinzu.

Das ist alles schön und gut, aber nicht unbedingt authentisch. Es kann wahr sein, doch Authentizität entsteht durch die gelebte Erfahrung bei der Arbeit. Ein paar Signale oder Indikatoren dafür sind Zugang und Beteiligung. Wenn du jemanden aus deinem Team fragst, ob die Person wirklich Zugang zu allen Menschen in der Organisation hat, zu denen sie Zugang haben muss, ob sie mit allen Führungskräften sprechen kann und ob sie Zugang zu Ressourcen hat, erhältst du wichtige Hinweise.

Kann die Person bequem über Abteilungsgrenzen hinweg zusammenarbeiten? Gibt es Mitarbeitenden-Netzwerke, in denen sie Bedenken äußern oder über Themen sprechen kann, die sie beschäftigen? Sind solche Mechanismen bereits vorhanden? Wenn ja, ist das ein starkes Indiz dafür, dass Menschen die Kultur als zugänglich wahrnehmen und glauben, dass ihre Stimme gehört wird.

Man kann außerdem darüber nachdenken, was Mitarbeitende über das Managementteam insgesamt sagen würden – nicht nur über ihre direkte Führungskraft, sondern über das Management als Ganzes. Je nachdem, wen du fragst, wirst du viel lernen. Wenn alle sagen: Ich habe das Gefühl, dass Entscheidungen des Managements oft unfair sind, und Beschäftigte of Color äußern diese Sorge, während Menschen aus der dominanten Kultur das nicht tun, dann ist das ein Problem.

Es spielt keine Rolle, wie dein Glassdoor-Profil aussieht, wenn Menschen mit dieser gelebten Erfahrung – deine Beschäftigten of Color oder Frauen, abhängig von ihrer Identität und davon, ob sie Teil der dominanten Kultur sind – jeden Tag diesen Druck oder Schmerz bei der Arbeit erleben. Daran erkennst du, dass es nicht authentisch ist.

Ein weiterer Punkt, der durchaus erreichbar ist, sofern die Führungskräfte mitmachen, ist ihr eigenes Engagement. Verfolgen deine Führungskräfte aktiv den Fortschritt der Kultur? Sprechen sie offen über die Kultur? Wenn es die Aufgabe einer Person ist – obwohl es eigentlich die Aufgabe aller sein sollte –, muss es bei den Führungskräften beginnen. Unterstützen sie offen dabei, dass alle daran glauben? Taucht das Thema im Jahresbericht auf? Wenn ihr euch gemeinsam in einer Vollversammlung trefft, erscheint die Kultur dann in diesem Bericht?

Bei Authentizität geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem das wahre Selbst aller Menschen aufblühen kann. Man hört oft die Formulierung, dass Menschen ihr ganzes Selbst mit zur Arbeit bringen sollen. Das ist für uns alle an einem beliebigen Tag leichter gesagt als getan, insbesondere in diesem Jahr.

Tim ReitsmaJa, gerade in diesem Jahr ist es eine besondere Herausforderung, sein ganzes Selbst mit zur Arbeit zu bringen.

Katie ZinkJa.

Tim ReitsmaMir hat gefallen, was du zuvor über die gelebte Kultur gesagt hast. Es geht also nicht nur darum, etwas in einem Handbuch oder auf einer Website festzuhalten, sondern um eine tatsächlich erlebte Kultur. In meiner Vergangenheit habe ich Organisationen erlebt, die behaupteten, für etwas zu stehen, und deren Website das ebenfalls sagte, die es aber nicht lebten.

Es ist deshalb so wichtig, dass dies mit Authentizität verbunden ist. Wir sind ziemlich widerstandsfähige und entschlossene Menschen. Wenn wir ein Unternehmen oder einen neuen Arbeitsplatz betrachten, beginnen wir zu recherchieren und herauszufinden, wofür diese Organisation steht. Wir suchen nach solchen Geschichten.

Katie ZinkMan kann viel daraus lernen, wenn Menschen ihre Geschichten teilen. Auch wenn das eine eher anekdotische Art der Datenerhebung ist, darf man diese Geschichten gerade jetzt nicht unterschätzen. Selbst wenn sie nur von einigen wenigen Personen im Unternehmen stammen, sind sie es wert, gehört zu werden. Wenn wir aufmerksam sind, können wir viel lernen.

In meiner Mitgliedergemeinschaft, über die ich gleich noch mehr erzählen kann, haben wir eine Studie ausgewertet, die von einer Organisation namens Partners in Diversity hier in Portland durchgeführt wurde. Ich empfehle sehr, sich diese Organisation anzusehen – oder, wo immer die Zuhörerinnen und Zuhörer leben, nach ähnlichen Organisationen zu suchen, die Fachkräfte of Color dabei unterstützen, sich in einer Gemeinschaft zu Hause zu fühlen, unabhängig davon, ob sie gerade dorthin ziehen oder bereits dort leben.

Ich schreibe viel darüber, was es bedeutet, am Arbeitsplatz und am Wohnort ein Zuhause zu haben und Teil einer Gemeinschaft zu sein. Partners in Diversity hat den größten Teil des Jahres 2019 an dieser Studie gearbeitet. Ein Forscher der Portland State University, ein Organisationspsychologe, untersuchte sehr genau, was Fachkräfte of Color über sogenannte progressive Städte sagten – also Portland, New York, Los Angeles und vielleicht Denver.

Von außen wirken diese Städte sehr fortschrittlich und so, als sei die Kultur für die Technologiebranche oder andere Branchen besonders gut. Der Forscher befragte mehrere Fachkräfte of Color, die nach Portland gezogen waren. Die Ergebnisse waren aufschlussreich. Den vollständigen Artikel kann man in meinem Blog lesen. Es geht um Bindung und darum, warum diese Probleme Unternehmen derzeit so viel kosten.

Die Befragten erzählten, dass Unternehmen und Städte von außen so wirkten, als könnten sie dort aufblühen. Nach ihrer Ankunft waren sie jedoch schockiert über das Ausmaß von Rassismus und Bigotterie. Einige sagten, sie fühlten sich von dem Unterschied zwischen ihrer erwarteten und ihrer tatsächlichen Erfahrung regelrecht getäuscht.

Ich stamme ursprünglich aus Atlanta im Süden der USA und lebe seit ungefähr sieben Jahren in Portland. Ich empfinde großes Mitgefühl für Menschen aus diesen Städten, die diese Daten sehen. Sie hören, dass die Stadt und die hier ansässigen Unternehmen Vielfalt sehr wichtig nehmen und umfangreiche Maßnahmen zur Gewinnung vielfältiger Talente umsetzen. Aber damit ist die Arbeit nicht beendet.

Das zeigt, warum der Teil Inklusion – wie du zuvor erwähnt hast – ein Kernwert am Arbeitsplatz und in der Gemeinschaft sein muss. Andernfalls wird sich das sehr schnell zeigen.

Tim ReitsmaDas wird es. Menschen innerhalb und außerhalb deiner Organisation merken, wenn ein Wort nicht gelebt wird. Wenn DEI nur in einer Richtlinie, in den Werten oder in der Vision und Mission steht, aber nicht umgesetzt wird, nehmen die Menschen das wahr.

DEI ist also nicht einfach etwas, worüber wir gelegentlich nachdenken sollten. Es muss ganz oben auf unserer Agenda stehen. Wenn eine Organisation zu dir kommt und sagt: Wir wissen, dass dies wirklich wichtig ist, wir wissen, dass wir uns verändern müssen, aber wir stehen ganz am Anfang – wie beginnt eine Organisation diese DEI-Reise?

Katie ZinkWenn eine Organisation mit mir arbeiten oder den Prozess der Beauftragung einer externen Fachperson für kulturellen Wandel oder einer Kulturstrategin verstehen möchte, empfehle ich dringend, eine externe Ressource hinzuzuziehen. Ich könnte den ganzen Tag darüber sprechen, dass der Wandel von der Führung kommen muss, von den Mitarbeitenden getragen werden sollte und Aufgabe aller ist. Aber es handelt sich auch um ein eigenständiges Projekt und eine umfassende Initiative. Es muss genauso behandelt werden wie jede andere Initiative in der Organisation.

Wenn eine Organisation bereit ist, eine externe Ressource einzubinden, beginnen wir mit einer Bestandsaufnahme. Ich möchte wissen, wie sie ihre Kultur derzeit beschreiben würde, welche Initiativen bereits laufen und was sie in der Vergangenheit versucht hat. All diese Fragen helfen mir, die Ausgangslage zu verstehen. Anschließend überlegen wir, wie wir die Vorabprüfung durchführen.

Mein Programm heißt Collective Culture Model. Ich habe es bereits kurz erwähnt. Es besteht aus einem achtstufigen Prozess, der überhaupt nicht kompliziert ist. Wir kommen zusammen und ich erkläre, dass diese Arbeit am besten funktioniert, wenn Interessenvertreter aus der gesamten Organisation beteiligt sind.

Ich komme immer wieder zu dem gleichen Ergebnis: Wir brauchen visionäre Führungskräfte – mit oder ohne formellen Führungstitel –, die tatsächlich Veränderungen anstoßen können. Sie müssen bereit sein, diese Veränderung wirklich herbeizuführen. Sie müssen das Gefühl haben, dass sie gegenüber dem HR- oder Führungsteam einen überzeugenden Fall vorbringen können.

Sobald das geschehen ist, beginnen wir mit dem Aufbau einer Koalition. Ich höre häufig die Frage: Warum sollte es nur ein Kulturteam oder nur einen Ausschuss geben? Sind das die einzigen Menschen, die mitbestimmen dürfen? Natürlich nicht. Manche Menschen interessieren sich für bestimmte Themen in der Organisation, andere möchten einfach ihre Arbeit erledigen und ansonsten nichts weiter tun. Beides ist vollkommen in Ordnung.

Aber es gibt Menschen, denen diese Themen besonders wichtig sind und die sie jeden Tag mit nach Hause nehmen. Ich glaube, dass diese Menschen uns voranbringen werden. Nachdem wir die erste Koalition gebildet haben, moderiere ich die Treffen, begleite die Strategie und gebe bewährte Empfehlungen und Techniken weiter, die ich in anderen Unternehmen erfolgreich erlebt habe.

Wie viele andere, die Erfahrung damit haben, wissen, ist der Ansatz zumindest am Anfang kontextabhängig. Es kommt auf das Produkt, die Dienstleistung, die Branche und die Art an, wie man Kundinnen und Kunden unterstützt. Die Beziehung zu den Kundinnen und Kunden beeinflusst maßgeblich, wie man die Unterstützung des CEO und anderer Führungskräfte gewinnt. Diese denken natürlich über Markt, Kundschaft und Umsatz nach. Deshalb muss eine DEI-Initiative unbedingt berücksichtigen, wie die Kundschaft unterstützt wird.

Das ist ein Beispiel für Programme, die man gemeinsam entwickeln, in einzelne Aufgaben aufteilen und skalieren kann. Ich habe einmal eine deiner Folgen gehört, in der es um mitarbeitergeführte Programme für kulturellen Wandel ging. Ich stimme vollkommen zu: Dieser Ansatz ist der richtige Weg.

Wenn das Ziel Programmmanagement und nachhaltige Strukturen sind, rate ich immer, zunächst mit dem ersten Jahr zu beginnen. Sobald wir den Zweck und die kulturellen Bedürfnisse der Organisation sowie ihre Ziele definiert haben, entwickeln wir die Collective Culture Survey. Ich erstelle die Umfrage, damit die Organisation sie durchführen und erste Daten sammeln kann, die bei der Festlegung der Ziele helfen.

Anschließend vereinheitlichen wir unser Vorgehen. Wir erstellen einen Verhaltenskodex dafür, wie der Ausschuss oder die Koalition arbeitet, und vereinbaren Regeln und Erwartungen. Diese Arbeit findet zusätzlich zu den Vollzeitstellen statt, ist also umfangreich. Deshalb muss klar sein, welche konkreten Maßnahmen jede Person übernimmt. Ich übernehme einen großen Teil der Recherche, relevanter Dokumente und der Fortschrittsverfolgung, aber die Initiative sollte zusätzlich zur regulären Arbeit stattfinden.

Wir planen zunächst für ein Jahr. Ein weiterer Unterschied meiner Dienstleistung ist, dass ich großen Wert auf Kommunikation und Kommunikationspläne für die Einführung lege. Ziel ist es, Bewusstsein zu schaffen, Silodenken zu vermeiden und den Fortschritt kontinuierlich zu teilen. So entsteht die Dynamik, die wir brauchen, um die Unterstützung der gesamten Organisation zu gewinnen.

Die Unterstützung der Führungsebene sollte zu diesem Zeitpunkt bereits vorhanden sein, muss aber weiterhin gepflegt werden. Die Mitarbeitenden müssen wissen, welche Programme angeboten werden und woran sie teilnehmen können. Wenn es beispielsweise ein Lern- und Entwicklungsprogramm oder ein gemeinsames Mittagessen mit Diskussionen zu Themen der Gleichberechtigung gibt, sind diese Angebote nur erfolgreich, wenn Menschen teilnehmen. Deshalb müssen wir zuerst auf Bewusstsein und Sichtbarkeit setzen.

Danach geht es um Projektmanagement: Ideen entwickeln, konkrete Maßnahmen planen und skalieren. Nach etwa zwölf Monaten sollte der erste Jahresplan stehen. Anschließend kann er fortgeführt und weiterentwickelt werden. Alle kennen ihre Rollen und Erwartungen und leisten ihren Beitrag.

Der Ausschuss kann sich verändern. Manche Personen können sagen, dass sie in diesem Quartal nicht teilnehmen können, später im Jahr aber zurückkehren. Andere können dazukommen und auf einen bereits etablierten Prozess zurückgreifen. Ich betrachte diese Arbeit als zusätzliche Verantwortung neben der Vollzeitstelle, denn die Mitarbeitenden bringen die Stimmen ein, die zählen, und schaffen eine authentische Kultur.

Tim ReitsmaIch liebe die Idee mitarbeitergeführter Programme. Ein früherer Gast hat darüber gesprochen, und ich hatte kürzlich ebenfalls ein Gespräch darüber. Dort müssen wir anfangen. Wir können von unseren obersten Führungskräften erwarten, dass sie Katalysatoren des Wandels sind. Aber wenn dieses Thema ganz oben auf unserer Agenda stehen sollte, was hält uns dann davon ab, selbst ein Katalysator des Wandels zu sein?

Manchmal steht das Thema nicht auf dem Radar einer Person, obwohl es dort sein sollte. Vielleicht gibt es gerade etwas anderes. Daher ist dies ein Aufruf an alle Zuhörerinnen und Zuhörer: Egal, wo ihr in einer Organisation steht, seid ein Katalysator des Wandels. Beginnt das Gespräch. Fragt, was eure Organisation für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion tut. Fragt, was dieses Thema zu einer Priorität machen würde und was im Weg steht.

Wenn ihr eure Führungskräfte solche Fragen stellt, werden sie vielleicht nervös oder fühlen sich unwohl. Das ist in Ordnung. Es ist in Ordnung, sich ein wenig unwohl zu fühlen. Wir müssen uns gegenseitig herausfordern. Gibt es deiner Erfahrung nach auch ohne die Unterstützung des Führungsteams einen erfolgreichen Ansatz?

Katie ZinkIn der Anfangsphase kann es durchaus funktionieren, eine Koalition zu bilden, sofern man die Genehmigung dafür hat und die direkte Führungskraft einverstanden ist. Es ist völlig in Ordnung, wenn Menschen zusammenkommen und sich austauschen.

Ich kenne eine enge Freundin, die als Produktdesignerin für ein Sportbekleidungsunternehmen in Portland arbeitet. Was ich unbedingt herausfinden möchte: Warum glauben leidenschaftliche Menschen, dass sie keinen Wandel bewirken können, nur weil sie keinen Führungstitel tragen? Genau diese Menschen möchte ich unterstützen.

Wenn du dich angesprochen fühlst, melde dich bei mir. Ich habe Ideen, wie du Veränderungsagent werden, eine Koalition aufbauen und diese Gespräche beginnen kannst. Der Kern der Arbeit besteht darin, Gespräche anzustoßen, Menschen sichtbar zu machen und Bereiche der Organisation hervorzuheben, die bearbeitet werden sollten.

Es ist also möglich, Gespräche in Gang zu bringen. Damit der Ansatz jedoch nachhaltig wird und tatsächlich Teil der Organisation, ihrer Struktur und ihres Wesens wird, braucht es die Beteiligung der Führung.

Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich sagen, dass wir vor einigen Jahren, als ich in Vollzeit arbeitete und unseren Ausschuss betreute, die Unterstützung und Genehmigung unseres Führungsteams hatten. Die Führungskräfte sahen gern, was wir entwickelten. Sie nahmen an unseren Programmen und Veranstaltungen teil, lasen unseren Newsletter und waren engagiert und begeistert.

Besonders als ich begann, Artikel öffentlich zu veröffentlichen und auf verschiedenen Plattformen zu zeigen, wie gut wir arbeiteten, waren sie stolz darauf. Das kann die Dynamik stärken und Menschen motivieren, dranzubleiben.

Letztlich braucht man jedoch sichtbare Unterstützung und Beteiligung des CEO. Der Kern von DEI und Gleichberechtigung besteht darin, strukturelle Veränderungen sicherzustellen. Prozesse, die nur bestimmte Teams betreffen, müssen sich verändern, weil sie die gelebte Erfahrung prägen.

Wenn die Karrierewege oder die Kultur des Wachstums in einem Unternehmen dem CEO nicht wirklich wichtig sind und er nicht sicherstellt, dass alle sich befähigt fühlen, sich weiterzuentwickeln und Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen, ist das eine stagnierende Kultur. Das ist genau das Gegenteil einer dynamischen DEI-Kultur.

Ich habe eine enge Freundin interviewt, die über 20 Jahre Erfahrung in der Vertriebsführung in der Technologiebranche besitzt. Wir waren in unserem Unternehmen an vorderster Front der DEI-Initiative. Wir sprachen darüber, was passiert, wenn man dem CEO den geschäftlichen Nutzen erklären muss.

Wenn man den CEO erst davon überzeugen muss, dass das Unternehmen gerechter einstellen und mehr Menschen gerecht befördern sollte, ist das möglicherweise ein Zeichen dafür, dass die Organisation noch nicht bereit ist. Der CEO und die Führungskräfte sollten alle mobilisieren und Unterstützung in der gesamten Organisation schaffen. Ohne diese Grundlage wird die Initiative wahrscheinlich keinen langfristigen Erfolg haben.

Tim ReitsmaWenn man erst einen geschäftlichen Nutzen darlegen muss, ist es vielleicht an der Zeit zu prüfen, ob dies der richtige Arbeitsplatz ist. Das sage ich ein wenig provokant, aber ehrlich: Wir sollten für Inklusion, Vielfalt und Gleichberechtigung keinen geschäftlichen Beweis erbringen müssen.

Als Führungskräfte und Organisationen müssen wir in unseren Gemeinschaften Vorreiter sein. Wir müssen vielfältige Organisationen aufbauen, uns für Entgeltgleichheit und gerechte Leistungsbeurteilungen einsetzen und überlegen, wie wir Leistung, Talente, Weiterbildung und Entwicklung managen. Wir müssen eine inklusive Kultur schaffen.

Wenn du Führungskraft, Eigentümer oder Gründer eines Unternehmens bist und zuhörst, fordere ich dich auf, darauf zu achten, was die Menschen sagen, und gleichzeitig nach innen zu schauen. Führt ihr eure Organisation aus einer DEI-Perspektive? Wenn ihr das tut, können nur gute Dinge geschehen.

Katie, es war eine große Freude, dich im Podcast zu haben. In den letzten etwa 30 Minuten steckte so viel Erkenntnis. Wo können Menschen dich finden und mehr über deine Arbeit erfahren? Du hast über dein Angebot und den Plan gesprochen. Ich habe ihn heruntergeladen und gelesen, und er ergibt wirklich Sinn.

Katie ZinkDu findest meine Website unter katiezink.co. Dort kannst du auch meine fünf Messgrößen für gemeinsamen Erfolg herunterladen, auf die ich heute Bezug genommen habe. Du kannst dich außerdem für meinen Newsletter anmelden und über meine Arbeit auf dem Laufenden bleiben.

Ich bin auch auf LinkedIn sehr aktiv, also vernetze dich gern mit mir. Auf meiner Website findest du außerdem meine Gemeinschaft. Gründerinnen und Gründer, Inhaberinnen und Inhaber kleiner Unternehmen, visionäre Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Solopreneure sollten sich das ansehen.

Diese Mitgliedschaft habe ich im August gegründet. Sie richtet sich an Menschen, die bereit sind, einen nachhaltigen Aktionsplan gegen Rassismus zu entwickeln. Wir haben Führungskräfte aus den unterschiedlichsten Branchen dabei – aus HR, Marketing, Bildung und Kommunikation –, die gemeinsam Ideen entwickeln. Es ist eine Art Strategiezentrum für visionäre Führungskräfte.

Ich erzähle gern mehr darüber, wenn Interesse besteht. Du kannst dich also auf meiner Website für den Newsletter anmelden oder mich auf LinkedIn finden.

Tim ReitsmaDas ist spannend. Ich glaube, wir müssen dich noch einmal einladen, Katie, um ausführlicher über diese Initiative zu sprechen. Ich finde sie faszinierend.

Katie ZinkDas würde ich gern tun. Es ist großartig. Wir haben einige wirklich beeindruckende Mitglieder und konnten viel genauer betrachten, was in unseren Branchen tatsächlich geschieht und wie wir innerhalb dieser Strukturen arbeiten. Viele dieser Systeme müssen einfach abgeschafft oder grundlegend verändert werden. Es war eine großartige Erfahrung.

Tim ReitsmaDas ist fantastisch. Und wie könnte man es besser tun, als Menschen zusammenzubringen, gemeinsam Denkkraft in den Wandel zu investieren und ein Katalysator der Veränderung zu sein?

Katie ZinkJa, absolut.

Tim ReitsmaVielen Dank, dass du dabei warst. Ich weiß deine Zeit und unser heutiges Gespräch sehr zu schätzen. Und an alle, die zuhören: Vielen Dank.

Wenn euch gefällt, was ihr hört, abonniert bitte unseren Podcast und besucht People Managing People. Dort findet ihr die Shownotes sowie Links zu Katies Website und ihrem LinkedIn-Profil. Vergesst außerdem nicht, euch anzumelden und unsere großartigen und relevanten Inhalte anzusehen. Vielen Dank fürs Zuhören und bis bald.