Wie Führungskräfte Vertrauen in Zeiten der Unsicherheit fördern können

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Greg Hawks: Wie Vertrauen entsteht, ist, ich verwende die Filter Fürsorge, Kompetenz und Engagement. Vertrauen ist kein Gefühl. Ich habe nicht einfach das intuitive Gefühl, ob ich dir vertraue oder nicht. Es gibt Gründe dafür, warum wir das tun. Und wenn du wenig Vertrauen zu jemandem hast, kannst du als Führungskraft dafür sorgen, dass es stärker wird. Du kannst es durch diese drei Filter betrachten; herausfinden, warum und was passiert.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Wir haben uns vorgenommen, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Greg Hawks. Er ist seit Langem Sprecher, Trainer und Lehrer zur Ownership Mentalität. Wir sprechen heute über Vertrauen: Wie man es aufbaut, erhält und eine Arbeitsatmosphäre kultiviert, in der Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung für ihre Einstellung übernehmen können.

Greg, willkommen.

Greg Hawks: Schön, hier zu sein. Vielen Dank. Ich weiß das zu schätzen.

David Rice: Als wir vorab gesprochen haben, ging es um Vertrauen. Mich interessiert gleich zu Beginn: Wenn du den aktuellen Zustand von Vertrauen in den meisten Unternehmen mit einem Wort beschreiben müsstest, welches wäre das?

Greg Hawks: Ein Wort, ich würde wahrscheinlich „angespannt“ sagen.

Es wäre „angespannt“. Es gibt eine deutliche Instabilität. Aber es ist nicht immer direkt die Schuld der Führungskraft. Es gibt viele Gründe, warum das, was heute in der Arbeitswelt passiert, geschieht. Es liegt nicht daran, dass sie einfach der Person neben sich oder über sich oder selbst der Führungskraft nicht trauen – es sind einfach so viele Faktoren dabei.

Und das setzt uns unter Druck. Zu wissen, dass jederzeit Unbekanntes passieren könnte. Also ist „angespannt“ mein Wort.

David Rice: Ein gutes. Ich hätte gedacht, du sagst „zerbrechlich“, aber ja, Unsicherheit ist momentan überall, oder? Die Welt außerhalb der Arbeit bietet schon genug Ablenkungen, um jedem von uns einen Panikanfall zu bescheren.

Die Unsicherheit am Arbeitsmarkt sorgt dafür, dass viele Menschen bleiben, wo sie sind, aber in vielen Fällen trauen die Leute nicht unbedingt darauf, dass sie nicht selbst Teil der nächsten Entlassungswelle werden oder ihre Aufgaben stärker automatisiert werden. Diese Art von „Bin ich der oder die Nächste?“-Angst ist präsent im Kopf der Menschen, und ich glaube nicht, dass man das ganz loswerden kann, aber wie kann man den Schaden an Vertrauen abmildern, den das anrichtet?

Greg Hawks: Das Faszinierende, David, ist: Die letzten beiden Unternehmen, mit denen ich gearbeitet habe, bei denen ich Veranstaltungen gemacht habe, beide hatten Entlassungen. Bei einem waren es 10 Prozent über das ganze Unternehmen, rund 4.000 Mitarbeitende, also 400 Personen weniger.

In dem Meeting, bei dem ich war, war das Team stark betroffen, und es gab viele Verschiebungen. Im Jahr davor waren noch 75 Personen auf der Veranstaltung, dieses Jahr nur noch 25. Beim anderen Unternehmen gab es zum ersten Mal eine Reduktion im Team. Es war eine kleine Handvoll, aber es war schockierend, was das für Wirkung hat. Kommunikation ist dann entscheidend. Das eine Unternehmen baut um und stellt auch international Leute ein – dort war es kein wirtschaftliches Problem. Bei dem anderen ganz klar wirtschaftlich bedingt.

Wie Führungskräfte damit umgehen, ist: Warum kommunizieren, was passiert als Nächstes kommunizieren, transparent sein. Wenn im ersten Unternehmen mit 4.000 Leuten immer noch Änderungen anstehen und die Führungskraft sagt: Ich weiß nicht, was passiert. Wir werden es zusammen erfahren. Diese Transparenz, zumindest zu sagen: Ich informiere euch, sobald ich etwas weiß, was ich teilen kann, ist sehr wichtig für die Menschen, denn sie machen einem keinen Vorwurf für das, was man nicht weiß.

Wenn man etwas weiß und es zum richtigen Zeitpunkt kommuniziert, ist das schon viel wert. Für mich mindert man die Angst so: Ihr könnt mir vertrauen. Ich werde kommunizieren, sobald ich etwas mitteilen kann. Mehr geht in dieser Situation nicht.

David Rice: Ja. Man weiß ja selbst kaum, was man nicht weiß.

Greg Hawks: Und es ändert sich regelmäßig.

David Rice: Jeden Tag, gefühlt.

Du bist jemand, der viel über Mindset spricht, und Veränderung fällt vielen schwer. Wir haben die Unsicherheit schon erwähnt, und es fällt den meisten Menschen leicht, in eine Negativspirale zu geraten, wenn sie nicht aufpassen. Erzähl mir etwas über das Konzept des Maybe-Mindsets und wie wir das im Angesicht von Ungewissheit in unser Denken holen können.

Greg Hawks: Ich liebe das. Es stammt aus einer alten chinesischen Parabel. Man findet sie bei YouTube – ein Zweiminuten-Video über den chinesischen Bauern. Die Geschichte geht so: Eines Tages läuft dem Bauern das Pferd weg. Die Nachbarn kommen und sagen: Oh, das ist ja traurig. Es tut uns leid für dich. Er sagt: Vielleicht. Am nächsten Tag bringt das Pferd sieben weitere Pferde mit zurück. Die Nachbarn kommen und sagen: Wow! Wie großartig! Der Bauer sagt: Vielleicht. Am Tag darauf fällt der Sohn beim Zureiten der neuen Pferde vom Pferd und bricht sich das Bein. Die Nachbarn kommen: Oh, wie schrecklich für deinen Sohn. So eine Katastrophe. Der Bauer sagt: Vielleicht. Einen Tag später zieht die Armee durchs Dorf und rekrutiert junge Männer für einen Krieg – aber der Sohn kann aufgrund des gebrochenen Beins nicht mit. Die Nachbarn freuen sich: Wie wunderbar, er blieb verschont. Der Bauer sagt: Vielleicht.

Dahinter steckt die Idee, dass wir Dinge im Moment oft sehr eng und abschließend bewerten – das ist entweder das Beste oder das Schlimmste. Doch mit Zeit und Abstand verwandeln sich Ereignisse – eine Sache, die erst so großartig schien, kann sich als unglücklich entpuppen, und das, was schlimm erschien, kann zu etwas Wunderbarem werden.

Eine der wichtigsten Fähigkeiten ist die Pause einzulegen – das, was jetzt schlimm erscheint, ist vielleicht gar nicht so schlimm. Ich bitte die Menschen, einfach mal zu sagen: Vielleicht. Vielleicht wird daraus ja etwas, das es sonst nie gegeben hätte. Bei Entlassungen – es fühlt sich furchtbar an, aber ich kenne Leute, für die das ein Karrierewechsel war.

Sie mussten plötzlich zur Schule zurückkehren, einen Traum verfolgen und sind jetzt glücklich damit – das wäre nie passiert, wären sie geblieben. Auch diejenigen, die geblieben sind, versuchen oft nicht, das, was tief in ihrem Herzen schlummert, zu verfolgen – das Risiko erscheint zu groß. Wir neigen dazu, Ereignisse sofort zu kategorisieren – das war gut, das schlecht – weil uns das hilft, unseren Platz zu definieren, sowohl beruflich, privat als auch finanziell.

Und das fühlt sich alles sehr real an – zum Beispiel, wenn man Geld verloren hat, weiß man: Das ist schlecht. Aber vielleicht lernt man daraus und macht es beim nächsten Mal besser – und am Ende profitiert das eigene Leben von dieser Erfahrung. Das Maybe-Mindset erlaubt uns, diese extremen Ausschläge im Leben zu glätten – ganz nach dem Motto: Vielleicht ergibt sich ja doch noch etwas Gutes daraus, vielleicht ist das scheinbar Großartige am Ende gar nicht so spektakulär. Erwartungen also lieber etwas dämpfen und dankbar bleiben. Für mich gehört zur Maybe-Einstellung auch Dankbarkeit. Wir haben alle einen inneren Interpreten, der Situationen bewertet. Das Maybe-Mindset erlaubt uns, innezuhalten und zu sagen: Vielleicht ist das alles nicht so schlimm oder großartig wie meine erste Reaktion. Es bringt Optimismus ins Spiel – sogar bei Optimisten bewahrt es davor, sich zu sehr zu begeistern.

Deshalb bleibe ich lieber dankbar für das, was ist, weil morgen schon alles anders sein kann.

David Rice: Das ist wie ein Gleichnis, das jeder seinen Kindern erzählen sollte,

Greg Hawks: absolut, es ist wie die alte Parabel. Ich verwende sie sehr häufig. Gerade bei Unternehmen, die, wie das genannte, Entlassungen hatten. Da geht es auch darum: Wie interpretierst du das? Wie gehst du damit um und lässt es Einfluss nehmen auf deine Entscheidungsbereitschaft? Vielleicht ist es gar nicht das Schlimmste. Manchmal werden Menschen auch für andere gekränkt – wie, dass jemand nach 20 Jahren gehen muss. Und sie regen sich auf, doch vielleicht eröffnet sich gerade für diesen Menschen eine neue Lebensphase, die es sonst nicht gegeben hätte.

Ich kenne viele, deren Leben und Karriere ganz anders verliefen als geplant – aber sie haben Wege gefunden und sind nicht selten zufriedener, weil sie die Überraschungen des Lebens zu schätzen wissen. Die Wertschätzung für den Moment und das, was aktuell ist, wächst bei solchen Erfahrungen enorm.

David Rice: Du hast das Unternehmen erwähnt, das die erste Entlassungsrunde hatte. Da werden dieses Jahr sicher weitere Firmen hinzukommen. Gerade viele Startups stehen an dem Punkt – welche Tipps hast du für Unternehmen, die das erste Mal durch so eine Reduktion gehen müssen, um das Vertrauensverlust und Produktivitätseinbrüche abzumildern?

Greg Hawks: Das ist zweischneidig. Zum einen ist es wichtig, offen zu sagen: Hör zu, wir waren 30, jetzt sind wir noch 20. Die Arbeit der zehn Kollegen bleibt aber – sie muss irgendwie verteilt werden. Für eine Zeit werden wir alle mehr Druck spüren. Dann kommt aber Innovation ins Spiel. Wir werden Wege finden, effizienter zu werden – mit weniger Zeit, weniger Personal und besseren Ergebnissen. Entlassungen fördern oft Innovation.

Das aber auch anzusprechen, ist wichtig. Niemand möchte das Gefühl haben: Jetzt mache ich einen Job, für den vorher zwei zuständig waren, das ist unfair! Einerseits ist man dankbar, den Job noch zu haben, übernimmt Verantwortung, setzt sich ein – auf der anderen Seite kann man nicht alles allein schaffen. Neben Kommunikation ist daher Priorisierung entscheidend: Was ist wirklich wichtig? Wir können nicht alles auffangen und trotzdem noch gute Arbeit leisten. Wer jetzt für zwei arbeitet, muss genau wissen, was die wichtigsten Aufgaben sind.

Vertrauen entsteht auch dadurch, dass klar kommuniziert wird: Wir wollten das alle nicht, aber wir sind weiter dem Anspruch verpflichtet, exzellent zu arbeiten. Wir brennen nicht alle aus, sondern priorisieren und gehen diesen Prozess gemeinsam. Wir werden Aufgaben abgeben oder nicht mehr erledigen, weil sie nicht so wichtig sind. Wenn die Führungskraft kommuniziert, priorisiert, Innovation und Iteration fördert, gehen die Leute mit – weil sie verstehen: Wir stecken da gemeinsam drin, dies ist nur eine Etappe.

Besonders in Startups gibt es immer wieder Aufs und Abs, bis man Stabilität erreicht. Und wenn klar ist, dass dies Teil des Weges ist, kann man sich gemeinsam motivieren – und vielleicht kann man in Zukunft wieder neue Mitarbeitende holen. Wer Kommunikation, Priorisierung und Innovation wie eine Routine einsetzt, sorgt für Vertrauen. Wenn das Gegenteil passiert – jeder muss einfach alles auffangen, Exzellenz spielt keine Rolle mehr, der Anspruch sinkt – dann verliert man das Vertrauen. Aber wenn der Anspruch aufrechterhalten wird, bleiben die Beschäftigten an Bord.

David Rice: Du hast ein schönes Bild, das du oft verwendest: Eigentümer, Mieter und Vandalen – die Denkweisen dieser Gruppen, richtig?

Magst du das mal kurz erklären? Und mich würde interessieren, wie sich die Eigentümermentalität in Sachen Vertrauen von den anderen unterscheidet. Ist der Bedarf an Vertrauen dann geringer, weil das Verhalten ohnehin förderlich ist?

Greg Hawks: Das ist eine gute Beobachtung. Ich besitze seit 25 Jahren Einfamilienhäuser, auch als Kapitalanlage, und hatte viele Mieter. Mir ist dabei eine bestimmte Denkweise aufgefallen. Als ich später ein Team leitete, habe ich dieselben Muster erkannt – später in der Beratung auch. Gallup’s Engagement Scores spiegeln das wider: Eigentümermentalität, Mietermentalität, Vandalenmentalität – das entspricht Engagiert, Disengagiert und Aktiv Disengagiert im Gallup.

Eigentümer bringen Herz, Kopf und Hände ein – sie zeigen Leidenschaft, Fantasie und Können. Die Mietenden (also Disengagierte – und von denen gibt es laut Gallup seit 40 Jahren rund 50 %) bringen vor allem Ihre Hände mit: Fähigkeiten, aber keine Leidenschaft. Sie sind pflichtbewusst, aber nicht (mehr) emotional dabei. Am ersten Tag kommen alle mit Eigentümermentalität zur Arbeit – das Unternehmen drückt ihnen über die Zeit diese Investitionsbereitschaft aus.

Wenn keine positive Rendite auf die Investition „Lebenszeit am Arbeitsplatz“ erwartet wird, schalten viele auf reines Funktionieren um: die Rechnung bezahlen, Familie versorgen, das Hobby gibt Erfüllung. Die Angestellten mit Disengagement kriegen oft einen schlechten Ruf – dabei sind sie in der Mehrheit.

Die Vandalen – die aktiv Disengagierten – verursachen die Probleme. Schon ein Prozentpunkt macht den Unterschied (vgl. Malcolm Gladwell). Wer gezielt aktiv Disengagierte identifiziert und entfernt, steigert damit automatisch das Engagement anderer: Die Mitläufer sehen, dass Regeln eingehalten werden. Toleriert man „Vandalen“ (weil sie Umsatz bringen, lange dabei, verwandt sind oder selbst zur Chefetage gehören), unterwandert das die Vertrauenskultur.

Das Hauptproblem ist also, wenn destruktives Verhalten aus Bequemlichkeit geduldet wird. Das betrifft den Kern des Vertrauens. Die Eigentümer-/Mietenden-/Vandalen-Mentalität ist kein fixiertes Modell – oft hat jeder Bereiche, wo er engagiert oder auch nur funktional ist. Wie beim Wohnen gibt es saisonale Gründe. Die Führung muss verstehen, wie man einstige Eigentümer wieder begeistert. Wie gibt man Mietenden das Gefühl, dass es sich lohnt, sich einzubringen? Das hat viel mit der Toleranz gegenüber Vandalen zu tun.

David Rice: Das ist ein spannender Ansatz.

Redet man über Vertrauen, spricht man oft auch von Transparenz – diese beiden Begriffe sind eng verknüpft. Führungskräfte tun sich aber manchmal schwer damit. Manche gehen davon aus, dass ihre Mitarbeitenden mit kompletter Transparenz nicht umgehen können – oder sie sind so transparent, dass das Team sich wünscht, man hätte einiges lieber verschwiegen.

Greg Hawks: Ja.

David Rice: Was rätst du, wo ist hier die Balance?

Greg Hawks: Ich unterscheide Vertrauen in „dickes“ und „dünnes“ Vertrauen. Dickes Vertrauen hat Sogwirkung – da gibt es Gnade, Fehler werden verziehen. Über das sprechen wir oft nicht konkret im Arbeitskontext, aber es ist ein wichtiger Aspekt von Vertrauen. Bei dünnem Vertrauen werden schwierige Gespräche vermieden, alles ist sehr zerbrechlich. Zum Thema Transparenz: Vertrauen entsteht durch Fürsorge, Kompetenz und Engagement.

Früher galt: Bloß keine Transparenz, um nicht Fehler, Unsicherheiten zu zeigen – aus Angst, für inkompetent gehalten zu werden. Wenn ich dich zwar mag und motiviert bin, aber denke, du bist nicht kompetent, sinkt das Vertrauen. In Zeiten von Transparenz und Authentizität ist das anders. Fehler zuzugeben, schafft Offenheit – Nachfolgende trauen sich so auch, über Fehler zu sprechen. Transparenz ist also wichtig, um Vertrauen zu stärken.

Wichtig ist für Führungskräfte, eine balancierte Offenheit zu wahren: Offenheit, wo sie relevant ist (im Beruflichen, nicht im Privaten). Wer offen über seine Fehler im Arbeitskontext spricht, vermittelt: Ich bin auch nicht perfekt – wenn ihr an etwas scheitert, müsst ihr keine Sanktionen fürchten. Das nimmt die Angst. Angst ist ansonsten auf allen Ebenen vorhanden: Wenn ich etwas falsch mache, denken alle, ich bin unkompetent, ich verliere meinen Job usw. Transparenz sorgt dafür, dass Herausforderungen offen angesprochen und Probleme schneller gelöst werden.

Fachleute sprechen nicht gern darüber, wenn sie irgendwo nicht weiterkommen – das ist der Grund, warum Wandel und neue Technologien so schwer sind. Veränderung lieben eigentlich alle, nur das Scheitern hassen sie – wer in der alten Welt erfolgreich ist, hat Angst, im Neuen zu scheitern. Die Transparenz nimmt diese Angst und gibt die Möglichkeit, zuzugeben, wo man Unterstützung braucht. Auch für Verantwortlichkeit (Accountability) ist das entscheidend: Offen zu sagen „Ich brauche Hilfe“, ist der erste Schritt zu echter Verantwortlichkeit. Ohne Vertrauen keine nachhaltige Exzellenz.

David Rice: Wenn Führungskräfte auf diese Art transparent und verletzlich sind, fällt es anderen leichter, auch mit Unsicherheiten (das Maybe-Mindset) umzugehen: Wenn sie das kann oder er das kann, kann ich es auch. Genau?

Greg Hawks: Und vielleicht – wenn es nicht klappt, ist das nicht das Ende der Welt.

David Rice: Genau.

Greg Hawks: Vielleicht ist es einfach nur das nächste Kapitel im Leben. Wenn man jung ist, erscheint jedes kleine Scheitern wie das Ende – mit mehr Lebenserfahrung sieht man das entspannter.

David Rice: Es ist eben nur eine weitere Wegbiegung.

Letzte Frage, entschuldige die Metapher: Vertrauen ist wie ein Muskel, den man regelmäßig trainieren muss – was sind tägliche „Workouts“, die Unternehmen machen sollten, damit das Vertrauen stark bleibt?

Greg Hawks: Gute Frage, tägliche Workouts. Ganz klar: Vision kommunizieren! Ich mache eine Übung mit einer Mausefalle rund um Vertrauen – und was da auffällt: Wer anderen vertraut, begibt sich in eine Machtnachteil-Situation.

Vision hilft, denn viele Führungskräfte geben Taktik und Aufgaben weiter, nicht aber das große Ziel oder die Rolle des Mitarbeitenden. Wenn klar ist, worauf wir als Team hinarbeiten und welche Rolle jeder hat, ist das enorm vertrauensfördernd.

Wichtig ist auch: Rückfragen stellen! Wer vertraut, fühlt sich manchmal gehemmt, Kritik zu äußern. Führungskräfte sollten gezielt zum Mitdenken auffordern: Was spricht gegen meinen Plan, wo sind Schwachstellen, was übersehen wir? Das muss keine große Sitzung sein – fünf Minuten reichen, um Anteilnahme zu zeigen. Das festigt Vertrauen sehr schnell.

Auch der Kommunikationsstil spielt eine Rolle. Wer weiß, dass ein Kollege lieber per Text als telefonisch informiert wird, sollte das berücksichtigen – wie bei Liebessprachen. Wenn man solche Präferenzen respektiert, erzeugt das das Gefühl: Sie kennen mich, sie verstehen mich.

Das sind drei praktische Dinge.

David Rice: Gefällt mir!

Zum Schluss noch zwei Dinge: Wo kann man mehr über dich erfahren, wo trittst du auf, was planst du gerade?

Greg Hawks: Anfang März, wenn das hier erscheint, ist meine neue Website greghawks.com online. Mein Unternehmen ist Hawks Agency, wir sind eine Gruppe von Speakern rund um Kultur, Leadership, Kommunikation mit Schwerpunkt Vertrauen. Und natürlich bin ich auf LinkedIn aktiv – Greg Hawks bei LinkedIn. Und für alle, die Instagram mögen: @greghawks.

David Rice: Und die letzte Frage: Am Ende jeder Sendung bekommt der Gast die Gelegenheit, mir eine Frage zu stellen. Deine Bühne.

Greg Hawks: Ich frage das oft beim Thema Vertrauen, und es ist eigentlich ein kleiner Stresstest: Was ist ein Grund, warum jemand dir nicht vertrauen würde?

David Rice: Oh Gott. Ich habe ein sehr schlechtes Gedächtnis.

Greg Hawks: Sehr ehrlich! Das nehme ich auf. Geht mir genauso. Ich merke mir nichts.

David Rice: Ich werde oft gefragt: Kommst du zu diesem Meeting? Ich vergesse es einfach – muss es mir immer aufschreiben, sonst merkt jemand, ich habe es vergessen, bin zu spät oder tauche gar nicht auf. Und das untergräbt das Vertrauen. Ich arbeite ständig daran, das abzufangen.

Greg Hawks: Gut, dass du dir dessen bewusst bist. Das hat was mit Fürsorge, Engagement und Kompetenz zu tun. Wenn man sich nicht an Absprachen hält, fällt das in alle drei Bereiche.

David Rice: Ja, das hat mir auch schon Probleme bereitet. Schon bevor wir losgelegt haben, war dadurch das Vertrauen weg, weil ich so eine Kleinigkeit vergessen habe.

Greg Hawks: Unser Gehirn ist großartig darin, uns selbst für vertrauenswürdig zu halten – das fragen sich alle selten.

Aber es ist gut, wenn man so ehrlich ist und das klar benennt.

David Rice: Jede Frau, mit der ich mal zusammen war, erinnert mich daran.

Greg Hawks: Überall Klebezettel, überall!

David Rice: Und jetzt ist Valentinstag – ein Zettel an der Wand erinnert mich: Blumen kaufen bis zum Feierabend.

Greg Hawks: Du solltest dich beeilen!

David Rice: Vielen Dank, Greg, für das Gespräch – es war großartig.

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Und bis zum nächsten Mal: Versucht, die Maybe-Einstellung öfter einzusetzen – und falls ihr ein schlechtes Gedächtnis habt, macht euch Notizen oder trainiert euer Gedächtnis.