Wie KI Sie dabei unterstützen kann, eine großartige Führungskraft zu sein

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Becca Banyard: Die Diskussion rund um KI und den neuen Star ChatGPT drehte sich oft um die Angst, Menschen zu ersetzen. Aber gibt es vielleicht eine Welt, in der KI-Tools für den Beziehungsaufbau genutzt werden können?

Willkommen beim People Managing People Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Ich bin Ihre Gastgeberin, Becca Banyard!

Heute ist CT Leong bei mir zu Gast. Er ist Mitgründer von EngageRocket, einer Softwareplattform für Mitarbeiterengagement, die mittelständischen Unternehmen hilft, starke Führungskräfte, engagierte Teams und erfolgreiche Organisationen aufzubauen. CT wird heute mit uns teilen, wie ChatGPT Personalabteilungen, Manager und Führungskräfte dabei unterstützen kann, bessere menschliche Verbindungen am Arbeitsplatz zu schaffen. Bleiben Sie also dran!

Hallo, CT, herzlich willkommen in der Sendung!

CT Leong: Danke, dass ich da sein darf, Becca.

Becca Banyard: Es ist wirklich toll, dich heute hier zu haben. Bevor wir ins Gespräch über ChatGPT und wie es Manager zu besseren Führungskräften machen kann einsteigen, würde ich gern ein bisschen mehr über deinen Werdegang bis zur Gründung von EngageRocket erfahren, ebenso wie über das, was du jetzt tust und was deine Leidenschaft ist.

CT Leong: Sehr gern. Ich bin eigentlich von Haus aus Ökonom. Ich bin also ein Zahlen-Nerd. Ich spiele gerne mit Daten. Ich habe meinen Bachelor im Vereinigten Königreich an der University of Cambridge gemacht. Danach habe ich in New York an der Columbia University Politikwissenschaften studiert und etwa sechs Jahre als Marineoffizier gedient, bevor ich eine regionale Leitungsposition bei Gallup übernommen habe.

Ich war etwa fünf Jahre bei Gallup tätig – tatsächlich zusammen mit meinem Co-Gründer von EngageRocket – und habe mit Fortune-500-Unternehmen an deren Herausforderungen mit Mitarbeiterengagement gearbeitet und mit ihnen organisatorische Analysen durchgeführt. An diesem Punkt konnten mein Co-Gründer und ich beide Seiten sehen.

Wir konnten erkennen, dass Unternehmen ihre Engagement-Probleme mit klassischen, jährlichen Befragungen nicht wirklich lösen konnten. Und Anbieter waren nicht darauf ausgelegt, die Probleme, die zwischen diesen großen Befragungen auftraten, zu lösen. Deshalb haben wir 2016 EngageRocket gegründet. Seitdem entwickeln wir das Unternehmen global weiter.

Wofür ich wirklich brenne, ist der Bereich, in den wir uns bewegen, in dem wir Technologie jetzt viel mehr in unsere Arbeit einbinden. Arbeit nimmt so viel unserer wachen Lebenszeit ein, und lange Zeit haben wir das einfach so laufen lassen. Erst in den letzten Jahren haben wir einen viel wissenschaftlicheren Ansatz verfolgt, um das Arbeitsleben der Menschen zu verbessern.

Und damit einhergehend natürlich auch ihr Leben insgesamt. Das begeistert mich – und die Möglichkeit, Technik in diesem Bereich einzusetzen, erfüllt mich sehr.

Becca Banyard: Ja, das ist wirklich toll, und hier bei People Managing People dreht sich alles um die Zukunft der Arbeit und darum, wie wir den Arbeitsplatz für alle besser machen können. Daher würde ich jetzt gern ins Thema ChatGPT und Technologie einsteigen und darüber sprechen, wie – wie du sagtest – wir Technik mit unserer Arbeit verknüpfen können, um unser Arbeitsleben und in der Folge auch unser Leben zu verbessern.

Welche Rolle siehst du für sich entwickelnde Technologien wie ChatGPT bei der Stärkung von Führungskräften?

CT Leong: Das ist eine tolle Frage, Becca, denn wenn ich darüber nachdenke, wie wir gestärkte Führungskräfte schaffen können – das ist ein ganz zentraler Teil unseres Mission-Statements bei EngageRocket – mussten wir wirklich einen Schritt zurücktreten und überlegen, warum Führungskräfte in Organisationen nicht gestärkt werden.

Als wir diesen Schritt zurückgingen, sind wir der Frage nachgegangen, wie es eigentlich dazu kommt, dass jemand Führungskraft wird? Sehr wenige Führungskräfte werden Führungskräfte, weil sie von Anfang an großartige Manager waren. Niemand ist Manager – bis er es wird. Wie wird man also Führungskraft?

Man ist ein guter Verkäufer, eine gute Mitarbeiterin im Kundenservice, ein guter Ingenieur – was auch immer. Dann wird man befördert – und plötzlich hat man angeblich Superkräfte und mehr Verantwortung, muss mit mehr Beteiligten zusammenarbeiten, viele Ressourcen aus verschiedenen Abteilungen koordinieren. Die meisten Führungskräfte müssen das on the job lernen – und bewältigen dabei viele versteckte Verantwortlichkeiten. Dinge wie Einzelgespräche – wie führe ich diese mit meinem Team? Neue Teammitglieder einstellen und einarbeiten, Leistungsbeurteilungen durchführen, konstruktives Feedback geben, Umgang mit Zufriedenheitswerten bei Mitarbeitern, Coaching und Karriereplanung. Das ist überwältigend.

Und nur sehr wenige Organisationen – abgesehen, vielleicht, von ganz großen Fortune-500-Unternehmen – investieren intensiv in Führungskräfteentwicklung und Managementqualifizierung, um hier wirklich zu helfen. Eine LinkedIn-Umfrage unter mehr als 13.000 Teilnehmenden stellte kürzlich die Frage, ob Führungskräfte ausreichend Training und Unterstützung erhalten, um effektiv mit ihrem Team zu kommunizieren und zu führen.

91 % der Befragten sagten: „Nein, erhalten sie nicht.“ Das ist der Punkt, wo Technologie ins Spiel kommt, um diese Führungskräfte, die unter schwierigen Voraussetzungen beginnen, wirklich zu unterstützen. Sie kommen in die Rolle des Teamleiters, ohne das nötige Wissen, Werkzeug oder Training, um erfolgreich zu sein.

Um das herunterzubrechen: Es gibt zwei Hauptbestandteile, um eine großartige Führungskraft zu sein. Da gibt es die menschliche Seite – und die kann Technologie niemals ersetzen: Vertrauen im Team aufbauen, psychologische Sicherheit schaffen, zusammen mit dem Team essen, außerhalb der Arbeit miteinander verbinden, klare Erwartungen setzen, Konflikte im Team lösen, dafür sorgen, dass sich neue Mitglieder willkommen fühlen.

Das sind menschliche Aufgaben. Dafür braucht es Training, Vorbilder. Aber wo hilft Technologie dann? Beim Managementprozess! Da gibt es viele verborgene, kaum beachtete Abläufe. Dinge wie Einstellen, Onboarding, Offboarding, Zugangsvergabe, Willkommens- und Abschiedsnachrichten, Interviewfeedback dokumentieren, Referenzen einholen.

Dazu gehört Leistungscoaching, das Planen von One-on-Ones, Agenda-Tracking, Ziele und Fortschritte festhalten, Feedback dokumentieren, die Entwicklung eines Mitarbeiters nachhalten, Engagement im Team messen, Probleme analysieren, Workshops konzipieren, um etwa Unzufriedenheit zu thematisieren.

Und dann Kleinigkeiten wie Erinnerungen – nicht nur die Jubiläen, etwa: "Becca, heute ist dein einjähriges Jubiläum, herzlichen Glückwunsch! Danke, dass du Teil unseres Teams bist." All das gehört zum Management dazu – und gerade hier kann Technologie unterstützen, fast wie ein Co-Pilot für Führungskräfte, die ohne die richtigen Werkzeuge starten.

Selbst die besten Manager haben neben der Personalführung oft viele andere Aufgaben. Wie können wir diese unterstützen, damit sie ihre Rolle als People Manager gut ausfüllen?

Becca Banyard: Wenn also eine Organisation ihre Führungskräfte stärken und ihnen die Möglichkeit geben will, Prozesse zu optimieren – was empfiehlst du als nächste Schritte, um Technologie, ChatGPT oder andere KI in die Abläufe einzubinden?

CT Leong: Gute Frage. Das naheliegendste mit KI ist meist Automatisierung. Es gibt viele Prozesse, die derzeit noch manuell ablaufen. Also sollte man prüfen: Wo nutzen wir viele Excel-Tabellen? Wo verschicken wir zig Mails zur Koordination? Wo verbringen wir viel Zeit mit Dingen, die automatisiert ablaufen könnten? – Das sind die Bereiche, mit denen man anfangen kann. Bei generativer KI wie ChatGPT würde ich schauen: Wo verarbeiten wir viele Informationen, die wir zusammenfassen müssen?

Zum Beispiel haben wir bei EngageRocket gesehen, dass Manager vor Beurteilungsgesprächen viel Zeit damit verbringen, Feedback von Kollegen einzuholen. Pro Mitarbeiter werden da leicht 8-10 Stunden aufgewendet – E-Mails verschickt, Feedback gesammelt, dieses Feedback in die richtige Form für das Beurteilungsformular gebracht und letztlich eingetragen.

Und das pro Reviewzyklus! Genau hier brilliert Technik wie ChatGPT – bei der Verarbeitung großer Datenmengen, bei Automatisierung. Das Zusammenfassen des Feedbacks war zum Beispiel eine tolle Erleichterung.

Auch das Erstellen von Feedback kann unterstützt werden. Mitarbeitende, die um Feedback gebeten werden, brauchen oft 30, 45 Minuten oder sogar länger, um zurückzublicken, alles zu formulieren und an die Führungskraft zu schicken.

Das lässt sich auch über ChatGPT abwickeln: Einfach die drei wichtigsten Punkte notieren, bei denen die Person geholfen hat – und GPT erstellt daraus ein brauchbares Feedback, das Sie dann noch anpassen und zurück an Ihre Führungskraft schicken können. Teile davon haben wir in EngageRocket bereits automatisiert.

Das ist nur ein kleines Beispiel. Es gibt unzählige weitere. Für HR-Business-Partner einfach mal die Führungskräfte fragen: "Womit nerve ich dich am meisten?"

HR fordert oft viele Dinge von den Vorgesetzten – die meisten sind höflich und erledigen es, aber es nervt. Dort zu beginnen, ist ein guter Ansatzpunkt.

Becca Banyard: KI-Technologie gibt es schon eine Weile, aber mit ChatGPT kam auf einmal eine enorme Disruption. Viele haben plötzlich erkannt, wie stark sich die Arbeitswelt in den nächsten Jahren verändern kann. Wie glaubst du, dass technologische Innovationen und KI die Führungsarbeit in Zukunft beeinflussen werden?

CT Leong: Ich denke, der größte Effekt wird sein, dass die Qualität von Mitarbeiterführung insgesamt steigen wird.

Laut Gallup-Forschung sind etwa 1 von 10 Personen geborene Führungskräfte. Das ist eine Ausnahmegruppe, da hat Technologie wenig Einfluss, die sind ohnehin hervorragend. Für den Rest von uns – wir haben das Potenzial, gute Manager zu sein, werden aber von vielen Dingen ausgebremst.

Genau hier hilft Technologie, uns menschlicher zu machen – indem sie den Prozessanteil der Führung übernimmt und uns mehr Zeit fürs Menschliche gibt. Damit kann Führung individueller auf Lern- und Wachstumswege, Ziele und Persönliches eingehen und diese mit den Unternehmenszielen verbinden. Die Tools machen Führung weniger zu Voodoo, mehr zu Wissenschaft.

Becca Banyard: Da sich durch Technologie vielleicht harte Fähigkeiten weniger stark bei Führungskräften auswirken, welche Soft Skills sind künftig nötig, um sich abzuheben und Erfolg zu haben?

CT Leong: Es gibt viele. Die größte Veränderung ist, dass Produktivität nicht mehr die eigene Leistung, sondern die der ganzen Gruppe ist. Die Fähigkeit, das Team zu begeistern, auszurichten und für gemeinsame Ziele zu gewinnen, ist entscheidend.

Strategisches Denken bleibt unentbehrlich: Die Richtung des Unternehmens verstehen, das auf die eigene Funktion runterbrechen und Mehrwert schaffen.

Das wird es immer geben. Ebenso wichtig bleibt die Fähigkeit zu Schlüsselgesprächen – auch in schwierigen Situationen, Gespräche angemessen führen, Verhandlungen managen, sich verständlich machen.

Dazu kommt die Rolle des Coaches: Verhalten beobachten, Fähigkeiten ableiten, korrigierend und ermutigend eingreifen.

Ich fasse das als Coaching-Kompetenzen zusammen. Soft Skills werden immer wichtiger – sogar wichtiger als Hard Skills. Die Halbwertszeit technischer Fähigkeiten sinkt stark – laut World Economic Forum und IBM liegt sie nur noch bei zweieinhalb bis fünf Jahren.

Das heißt, ein heute erlerntes technisches Skill ist in fünf Jahren nur noch halb so relevant. Die Dauer schrumpft immer weiter. Für Manager bleiben also die Soft Skills die immerwährende Investition.

Becca Banyard: Das ist eine interessante Statistik. Welche Auswirkungen hat das für Unternehmen? Was können sie tun, um Führungskräfte in den richtigen Bereichen zu befähigen und Mehrwert fürs Team zu schaffen?

CT Leong: Sehr gute Frage. Das ist sozusagen der heilige Gral der Führungskräfteentwicklung. Auf strategischer Ebene hat sich der 70/20/10-Ansatz bewährt.

Dabei entfallen 70 % des Lernens auf praktische Erfahrung und "learning by doing", 20 % auf Coaching und Mentoring und nur 10 % auf formale Schulungen. Das gibt Hinweise darauf, wie man Talente stärken kann. Ganz praktisch wie beim Elternwerden: Vor der Geburt kann man alle Geburtsvorbereitungskurse belegen – aber erst, wenn das Kind da ist, lernt man Windeln wechseln und Baden wirklich.

In der Führung ist es genauso: Alle Trainings helfen nichts, wenn man nicht ein echtes Team über einen ganzen Jahreszyklus geführt, neue Mitarbeitende eingestellt, eingearbeitet, verabschiedet, Zielgespräche geführt, Konflikte gelöst hat.

So baut man eine Pipeline und Routine auf. Das deckt die 70 % Praxiserfahrung ab. Der nächste Bereich ist Coaching und Mentoring: Wie fördern wir erfahrene Führungskräfte, andere zu coachen und Wissen zu teilen? Das fördert den Zusammenhalt und das Lernen. Ich persönlich halte wenig von formalen Mentoring-Programmen – aber pragmatisch kann man damit starten: Zwei bis drei führungsstarke Mentor:innen mit fünf bis zehn Nachwuchsführungskräften gezielt verbinden – ausprobieren und beobachten, wie nach und nach Gelernte selbst zu Mentor:innen werden.

Und für die restlichen 10 % spendieren Firmen heute Milliardenbudgets für Trainings, die oft wenig bewirken. Ich würde empfehlen, diese Budgets sogar zu halbieren – es reicht.

Becca Banyard: Was würdest du mit einem halbierten Trainingsbudget empfehlen, um den größten Effekt zu erzielen? Gibt es ein Idealkonzept?

CT Leong: War es Abraham Lincoln, der sagte: „Wenn ich acht Stunden hätte, um einen Baum zu fällen, würde ich sieben Stunden meine Axt schleifen“? Ähnlich halte ich es mit dem Lernbudget: Ich würde mehr in People Analytics investieren – also die Organisation besser verstehen.

Hier gibt es Fortschritte, aber noch immer nutzen viele Organisationen teure HR-Entscheidungen ohne gute Datenbasis. Für das Mittagessen Bauchgefühl reicht – aber nicht, wenn es um Millionenentscheidungen geht. Hier helfen People Analytics, Employee Listening, Leistungs- und Fluktuationsdaten, um die entscheidenden Hebel zu erkennen.

Das schließt eine Bedarfsanalyse für Weiterbildung ein – vielleicht gehen 60 % des Weiterbildungsbudgets an Programme, die nur 10 % brauchen. Besseres Verständnis führt zu gezielterem Ressourceneinsatz. Meist reicht dafür ein Bruchteil des derzeitigen Budgets.

Becca Banyard: Großartig. Also ein Blick in die Zukunft: Welche Arbeitsbereiche werden am stärksten durch Innovation umgekrempelt?

CT Leong: Ich sehe drei Felder. Nummer eins: Lernen und Entwicklung.

Wir befinden uns unausweichlich auf einem Laufband ständiger Weiterqualifizierung. Die Halbwertszeit von Skills zwingt uns dazu. Deshalb werden neue Technologien hier viel bewegen.

Beispiel: Ein Freund leitet ein ML-Team bei einem der großen Tech-Konzerne. Dort werden Fähigkeiten, die gestern noch heiß begehrt waren, in zwei Jahren durch KI überholt sein – das zeigt, wie schnell sich der Bedarf wandelt. Selbst Podcasting war vor zehn Jahren noch kein Skill.

Zweites Feld: Workforce- und Workplace-Analytics. Die Personalkosten machen 70–90 % der Ausgaben in wissensbasierten Unternehmen aus – aber die wenigsten Unternehmen verstehen ihre Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse wirklich. Das muss sich ändern, um talentierter und produktiver zu werden.

Dritter Bereich sind die sich wandelnden Arbeitsweisen: Dank COVID und Digitalisierung können viele von überall arbeiten. Arbeitszeit und -ort werden flexibilisiert, Remote- und asynchrones Arbeiten, Talentakquise über Landesgrenzen hinweg, On-Demand-Fachkräfte. Das erhöht die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und schafft eine neue Beweglichkeit. Die genannten drei Felder – Lernen und Entwicklung, Workforce-Analytics sowie neue Arbeitsmodelle – werden durch Technologie massiv umgestaltet.

Becca Banyard: Was empfiehlst du Führungskräften, die ihre Führungsqualitäten und Beziehungen im Team weiterentwickeln wollen?

CT Leong: Ein Tipp begleitet mich durch meine ganze Laufbahn. Als junge Führungskraft, damals noch auf einem Schiff in der Marine, gab mir mein Vorgesetzter folgenden Ratschlag: Gib. Gib deinem Team, höre zu, verstehe, was gebraucht wird, setze Kleinigkeiten sofort um und zeig echte Anteilnahme. Sei ein Mensch, ohne Gegenleistung zu erwarten.

Magischerweise gibt das Team dann alles zurück: Engagement, Produktivität – alles, was man sich wünscht. Für mich simpel und doch so schwer umzusetzen im Alltag. Aber ich erinnere mich immer wieder daran: Zuerst geben, "People first" – dann entsteht Zusammenhalt und man erreicht gemeinsam Erstaunliches.

Becca Banyard: Ein tolles Schlusswort! Ich liebe diese Haltung. CT, es war mir eine Freude, dich dabei zu haben. Wenn unsere Hörer:innen dich kontaktieren wollen, wie erreichen sie dich?

CT Leong: Am einfachsten über LinkedIn – einfach nach meinem Namen CheeTung Leong suchen, viele gibt es davon nicht. Oder über www.engagerocket.co. Ich betreue auch hin und wieder den Live-Chat. Freue mich auf den Kontakt.

Becca Banyard: Vielen Dank an unsere Zuhörer:innen fürs Einschalten. Wenn Sie über alle Themen rund um HR und Führung auf dem Laufenden bleiben möchten, abonnieren Sie unseren Newsletter unter peoplemanagingpeople.com und werden Sie Teil unserer Community!

Bis zum nächsten Mal und einen schönen Tag!