Haben Sie den Begriff psychologische Sicherheit schon einmal gehört? Was können Sie tun, um ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen? Tim Reitsma und Sarah Wirth – Präsidentin des EcSell Institute und Amazon-Bestsellerautorin – sprechen über ihre Forschung zur Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds und die vier Verhaltensweisen, die erforderlich sind, um psychologische Sicherheit zu schaffen und zu fördern.
Interview-Highlights
- Beim EcSell Institute definieren sie Führung als drei zentrale Dinge: Beziehungen zu Teammitgliedern aufbauen, Ordnung schaffen und Menschen in die Komplexität führen. [3:33]
- Das Wesentliche einer besseren Arbeitswelt ist eine Arbeitswelt, die sich sehr darauf konzentriert, einen großartigen Ort für Menschen zu schaffen, an dem sie ihre besten Ideen einbringen können, an dem ihre besten Talente hervorgehoben werden und an dem sie inspiriert und motiviert sind, mehr zu erreichen. [5:12]
Ein menschzentrierter Arbeitsplatz und andere zu inspirieren und zu motivieren, ist wirklich der Weg, um eine bessere Arbeitswelt zu schaffen.
Sarah Wirth
- Psychologische Sicherheit ist entscheidend für ein großartiges Arbeitsumfeld, denn im Wesentlichen fühlen sich Menschen, wenn sie am Arbeitsplatz psychologische Sicherheit haben, so, als könnten sie wirklich sie selbst sein. [6:10]
- Ermutigen Sie einzigartige Meinungen. Geben Sie Ihren Teammitgliedern das Gefühl, offen zu sein und wirklich zu sagen, was sie denken. [7:49]
- Sarah teilt vier konkrete Ideen für Führungskräfte, wie sie ein psychologisch sicheres Umfeld schaffen können: Einzigartige Meinungen fördern, Mikromanagement vermeiden, Menschen im Team Fehler machen lassen und intelligentes Risikomanagement unterstützen. [7:37]
- Beim EcSell Institute werden viele Führungskräfte untersucht, indem Umfragen von deren Teammitgliedern ausgewertet werden. Die Bewertungen der Teammitglieder darüber, wie effektiv ihre Führungskraft ist, sowie andere empirische Daten wie Fluktuation oder Leistungskennzahlen, die das Team zu erreichen versucht. Daraus ist das Konzept der psychologischen Sicherheit entstanden. [9:49]
- Geben Sie den Menschen eine übergeordnete Richtung vor, wohin es geht, denn die Menschen brauchen zumindest eine Vision, eine Richtung und ein erwartetes Ergebnis. Das hilft ihnen, aber geben Sie ihnen dann mehr Möglichkeiten, das "Wie" selbst herauszufinden. Und der ganze Grund dafür ist, dass nicht nur die Teammitglieder selbstständig denken und lernen, sondern es entsteht auch ein ganz anderes Gefühl von Verantwortung. [21:27]
Ich denke, eines der besten Dinge, die Sie als Führungskraft tun können, ist, eine gemeinsame Sprache innerhalb Ihres Teams zu schaffen.
Sarah Wirth
- Als Führungskraft muss Ihr Team glauben, dass Sie das Beste für sie wollen. Lernen Sie sie deshalb als Mensch kennen, nicht nur als Mitarbeiter. Versuchen Sie, sie wirklich als Individuum zu verstehen. [31:25]
Wenn Sie in einer Führungsposition sind, ist das absolut Beste, was Sie tun können, um psychologische Sicherheit zu schaffen, an der Beziehung zu Ihren Teammitgliedern zu arbeiten.
Sarah Wirth
- Wenn Sie ein Teammitglied sind, das versucht, eine bessere psychologische Sicherheit mit Ihrer Führungskraft aufzubauen, damit diese Ihnen besser zuhört, dann ist das Erste, was Sie tun können, offen zu sein, wenn Sie das nächste Mal eine Meinung haben, die vielleicht von der Ihrer Führungskraft abweicht. [32:10]
Lernen Sie unseren Gast kennen
Sarah Wirth verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in den Bereichen Mitarbeiterbeurteilung, Führungskräfteentwicklung, Coaching von Vertriebsexekutiven und Kundenservice.
Sie begann ihre Karriere als Talent-Analystin bei einer internationalen Personalberatungsfirma, wo sie Führungskräfte in Organisationen von kleinen Non-Profit-Unternehmen bis hin zu Fortune-500-Unternehmen coachte. Als sie zur Vorsitzenden der Leadership-Beratung und Mitglied des Senior Operations Teams ernannt wurde, half sie mit, die Organisation zu einem Umsatzanstieg von 65 % zu führen. Im Jahr 2009 trat sie als Vizepräsidentin für Kundenservice in ein börsennotiertes Unternehmen ein und steigerte die Bindung von Kundenverträgen um 36 %. Im Jahr 2011 kam Sarah als Vizepräsidentin für Mitgliederbetreuung zum EcSell-Team, wo sie die Mitgliederbindung sowie alle Aspekte des Vertriebscoachings, der Führung und Managementforschung überwacht. Unter Sarahs Leitung ist die Mitgliederbindung des EcSell Institute auf über 94 % gestiegen.
Sarah hat eine Leidenschaft für Führung und deren Einfluss auf die Leistung von Teams. Sie verfolgt einen analytischen Ansatz, um die Fähigkeiten und Talente von leistungsstarken Vertriebsleitern zu verstehen und versorgt EcSell-Mitglieder ständig mit neuen Methoden zur Führung und zum Coaching.
Sarah hat bereits vor Führungskräften aus aller Welt für Unternehmen wie Mercedes Benz, Estee Lauder, Ritz Carlton, Cheesecake Factory und viele andere präsentiert. Ihre Expertise in Coaching und Führung, kombiniert mit ihrem faktenbasierten, praxisnahen Ansatz, macht sie zu einer gefragten Referentin bei jeder Veranstaltung.
Sarah hat einen B.A. von der University of Nebraska, besitzt einen J.D. von der University of Michigan Law School und ist Mitglied der Nebraska Bar Association. Sie hat zudem als juristische Beraterin für frühere Arbeitgeber gearbeitet, insbesondere in den Bereichen Vertrags-, Arbeits- und Immaterialgüterrecht.
Ich verstehe unter Führung die Fähigkeit, das Beste aus den Menschen um einen herum herauszuholen.
Sarah Wirth
Verwandte Links:
- Treten Sie der People Managing People Community bei
- Abonnieren Sie den Newsletter, um unsere neuesten Artikel und Podcasts zu erhalten
- Folgen Sie Sarah auf LinkedIn
- Besuchen Sie das EcSell Institute
Verwandte Artikel und Podcasts:
Lesen Sie das Transkript:
Wir testen das Transkribieren unserer Podcasts mithilfe eines Softwareprogramms. Bitte entschuldigen Sie etwaige Tippfehler, da der Bot nicht immer zu 100 % korrekt ist.
Sarah Wirth
Für mich besteht das Wesen einer besseren Arbeitswelt darin, einen Ort zu schaffen, der ganz darauf ausgerichtet ist, dass Menschen sich einbringen können, dass sie ihre besten Ideen liefern können, dass sie ihre Talente entfalten und dazu inspiriert und motiviert werden, mehr zu erreichen.
Tim Reitsma
Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, Ihnen zu helfen, eine bessere Arbeitswelt aufzubauen sowie glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma. Haben Sie schon einmal den Begriff psychologische Sicherheit gehört? Ich bin mir ziemlich sicher, dass Sie das haben. Lassen Sie mich also fragen: Führen Sie mit diesem Ansatz? Oder sind Sie Teil eines Teams, das nach psychologischer Sicherheit strebt?
Mein heutiger Gast, Sarah Wirth, Präsidentin des EcSell Institute und Amazon-Bestsellerautorin, mit 20 Jahren Erfahrung in der Mitarbeiterbewertung, Führungskräfteentwicklung und im Executive Coaching, taucht in die Forschung ihrer Organisation ein, wie man ein psychologisch sicheres Umfeld schafft. Es gibt vier Verhaltensweisen, die wir annehmen müssen, um psychologische Sicherheit zu schaffen und zu fördern.
Welche sind das? Bleiben Sie dabei.
Willkommen im Podcast, Sarah! Es ist so schön, Sie in der Sendung zu haben. Ich glaube, wir haben uns vor einer Weile kennengelernt, als ich das Pitch-Formular gesehen habe, und wusste, dass dies ein Gespräch ist, das wir führen müssen. Es ist aktuell, unsere Hörer werden viel über das Thema psychologische Sicherheit lernen.
Also, herzlich willkommen zur Sendung!
Sarah Wirth
Danke, Tim! Ich freue mich sehr, heute bei Ihnen zu sein.
Tim Reitsma
Für alle, die zuhören: Ich stelle zu Beginn gerne einige Standardfragen. Die erste lautet: Ich würde gerne ein wenig lernen, womit Sie sich derzeit beschäftigen. Was ist momentan besonders wichtig für Sie?
Sarah Wirth
Nun, da wir uns beim EcSell Institute mit Führungskräfteentwicklung beschäftigen, liegt mein Fokus natürlich stark darauf, was Führungskräfte tun können, um ihre Teammitglieder besser zu halten. Wir wissen alle, dass wir durch die große Kündigungswelle gehen und viele Menschen sich für einen Wechsel des Arbeitgebers oder der Karriere entscheiden.
Deshalb sind unsere Kunden, wie eigentlich alle Unternehmen, sehr darauf bedacht, ihre wertvollen Mitarbeitenden zu halten und überlegen, was sie dafür tun können. Wir haben in letzter Zeit viel Forschung darüber betrieben, was eine bessere Bindung der Teammitglieder fördert, und das Thema, über das wir heute sprechen werden – psychologische Sicherheit – ist sicherlich einer dieser Faktoren.
Tim Reitsma
Genau. Ich finde den Aspekt wichtig, dass Sie daran arbeiten, die Bindung zu verbessern. Wir wissen, dass dieses Gespräch auch in zwei Jahren noch relevant sein wird, denn Organisationen erleben derzeit eine große Fluktuation. Gleichzeitig wissen wir, dass das Halten von Top-Talenten Priorität haben sollte, und man kann nicht einfach sagen: „Okay, tschüss“.
Daraus ergeben sich viele Probleme und Komplexitäten. Das führt mich zu meiner nächsten Frage: Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?
Sarah Wirth
Gute Frage. Ich betrachte Führung im großen Ganzen als die Fähigkeit, das Beste aus den Menschen um einen herum herauszuholen. Denn als ihre Führungskraft versuchen Sie, ihnen zu helfen, Dinge zu erreichen, die sie ohne Sie nicht geschafft hätten. Das ist die Erhöhung, die Sie als Führungskraft hoffentlich bringen.
In unserem Unternehmen sehen wir dabei drei wichtige Dinge. Erstens: Beziehungsaufbau zu den Teammitgliedern, sodass sie Ihnen vertrauen und Ihrer Führung folgen wollen. Sie wissen dann, dass sich wirklich um sie als Menschen kümmert und nicht nur um sie als Arbeitskräfte.
Zweitens: Ordnung schaffen, damit sie wissen, wohin die Reise geht, was die Vision ist, was von ihnen erwartet wird – klare Richtung.
Drittens: Sie in Komplexität bringen, also sie bewusst aus ihrer Komfortzone herausfordern und sicherstellen, dass sie Entwicklungsmöglichkeiten haben, damit sie sich weiterentwickeln und ihre Fähigkeiten ausbauen können.
Bringt man all das zusammen, dann beschreibt es ziemlich gut, was eine großartige Führungskraft ausmacht.
Tim Reitsma
Das ist großartig, das gefällt mir. Beziehung, Ordnung schaffen und Komplexität – das sind genau die Dinge, die eine Führungskraft tun sollte.
Es geht nicht darum, dass Stundenzettel pünktlich abgegeben werden. Das ist nicht die Definition von Führung und das führt direkt zu meiner dritten Frage, die unser Anliegen bei People Managing People betrifft: eine bessere Arbeitswelt aufbauen. Was denken Sie als Erstes, wenn Sie diesen Satz hören?
Sarah Wirth
Ich finde es sehr wichtig, Arbeit etwas menschlicher zu machen. In der Forschung zur Führung sehen wir oft, dass viel Wert auf Strategie, Entscheidungsfindung und Innovation sowie auf die richtige Richtung für das Unternehmen gelegt wird.
Das sind alles wichtige Dinge. Aber für mich ist das Wesen einer besseren Arbeitswelt ein Ort, der darauf ausgerichtet ist, Menschen einzubinden, ihnen zu ermöglichen, ihre besten Ideen einzubringen, ihr Potenzial zu entfalten und sie zu inspirieren sowie zu motivieren, mehr erreichen zu wollen.
Deshalb glaube ich, dass ein menschzentrierterer Arbeitsplatz und die Inspiration sowie Motivation der Menschen um einen herum wirklich der Weg ist, um eine bessere Arbeitswelt zu schaffen.
Tim Reitsma
Das leitet hervorragend zu unserem Gespräch über psychologische Sicherheit über. Denn die erste Frage, die mir bei Ihrer Antwort einfällt, ist: Wie machen wir das praktisch?
Wie schaffen wir Räume, in denen Menschen aufblühen, kreativ sein und keine Angst vor Fehlern haben? Wie gelingt uns das wirklich?
Sarah Wirth
Da ist psychologische Sicherheit entscheidend. Denn wenn wir psychologische Sicherheit bei der Arbeit haben, fühlen sich Menschen so, wie sie wirklich sind.
Sie können ihre echte Meinung sagen – auch wenn Sie ihr Chef sind und sie glauben, dass Ihre Strategie nicht die beste ist. Dann trauen sie sich zu sagen: „Ich sehe das anders. Ich finde, wir sollten XY machen.“ Sie fühlen sich wohl, weil Sie psychologische Sicherheit geschaffen haben, bei der sie ehrlich sein können.
Das ist ein wichtiger Aspekt. Denn so kann jeder seine besten Gedanken, Ideen und Arbeitsweisen einbringen, ohne Angst zu haben, nur weil er nicht mit der Meinung des Teams übereinstimmt.
Tim Reitsma
Das Schlüsselwort ist dabei „Angst“. Es geht darum, diese Angst zu reduzieren. Wie machen wir das? Viele, die zuhören, haben vielleicht in Angst-geprägten Unternehmen gearbeitet und bringen das – wie ich – in ihre jetzige Rolle mit.
Wie überwinden wir diesen Zustand der Angst und nehmen das Konzept der psychologischen Sicherheit an?
Sarah Wirth
Man kann als Führungskraft einige Dinge proaktiv tun, um ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen. Ich möchte heute vier konkrete Ideen besprechen, die Führungskräfte mitnehmen können.
Erstens: Einzigartige Meinungen fördern. Teammitglieder ermutigen, offen zu sagen, was sie wirklich denken, auch wenn sie widersprechen – nicht das tun zu müssen, was alle anderen tun. Wie fördert man das? Das ist ein Punkt.
Zweitens: Mikromanagement vermeiden. Mikromanagement bedeutet nicht nur, jedes Detail kontrollieren zu wollen. Oft merkt man nicht, wie sehr das die Teammitglieder in ihrer Kreativität bremst. Sie bekommen das Gefühl, alles genau so machen zu müssen, wie Sie es wollen. Das erstickt jede Idee oder Verbesserung. Deshalb schadet Mikromanagement der psychologischen Sicherheit.
Drittens: Fehler zulassen. Wer wachsen und sich verbessern will, macht Fehler – speziell beim ersten Versuch. Es braucht ein Umfeld, in dem Fehler als Lernchance gesehen werden, solange sie Teil eines Verbesserungsprozesses sind.
Viertens: Kluges Risiko unterstützen. Wir wollen Innovation, neue Ideen und bessere Ergebnisse. Also müssen wir auch zulassen, dass Teammitglieder etwas ausprobieren, das vielleicht anders ist als sonst – um mehr daraus zu machen.
Tim Reitsma
Diese vier Dinge sind fantastisch, um psychologische Sicherheit zu fördern. Und das ist nicht nur Ihre Meinung, sondern empirisch belegt. Können Sie etwas dazu sagen, wie Sie diese Erkenntnisse gewonnen haben?
Sarah Wirth
Sehr gerne. Uns ist wichtig, die Dinge, die wir teilen, auf Forschung zu stützen, nicht auf persönliche Meinungen darüber, was gute Führung ist. Wir untersuchen viele Führungskräfte, vor allem über die Befragung ihrer Teammitglieder.
Dabei werten wir aus, wie effektiv eine Führungskraft ist, samt weiterer empirischer Daten wie Fluktuation oder Performance. Wir analysieren, was die besten Führungskräfte anders machen, und wie sie sich im Führungsstil abheben.
So kamen wir zum Konzept der psychologischen Sicherheit: Die besten Führungskräfte sind dabei konsequenter. Wir prüfen außerdem, welche Verhaltensweisen konkret mit psychologischer Sicherheit korrelieren – also welche Handlungen zu mehr psychologischer Sicherheit führen.
Unsere Erhebung zeigt, dass Führungskräfte, die psychologische Sicherheit schaffen, diese vier Verhaltensweisen wesentlich konsequenter zeigen als andere.
Tim Reitsma
Es gibt sicher zahlreiche Beispiele aus Interviews und Umfragen mit Mitarbeitenden und Führungskräften. Können Sie eine gute oder schlechte Situation des psychologischen Sicherheitsgefühls in Organisationen schildern?
Sarah Wirth
Natürlich. Vor ein paar Jahren habe ich für einen Kunden zum ersten Mal das Konzept psychologische Sicherheit vorgestellt. Während des Gesprächs wurde ihnen bewusst, dass sie ein Arbeitsumfeld geschaffen hatten, in dem die Menschen Angst hatten, Risiken einzugehen, Neues auszuprobieren oder gar andere Meinungen zu äußern. Man befürchtete, sanktioniert zu werden, wenn man sich „anders“ verhielt.
Sie merkten: Kein Wunder, dass niemand neue Ideen einbringt – das Umfeld signalisiert genau das Gegenteil. Das ist ein Negativbeispiel.
Ich selbst habe das Gegenteil erfahren: Als ich vor 12 Jahren zum EcSell Institute kam, habe ich an einem Summit teilgenommen und erlebt, wie der CEO offen Feedback von einem Praktikanten aufnahm – jemandem, der viel jünger war und kaum Erfahrung hatte. Doch der CEO nahm die Kritik dankbar an, anstatt sich zu verteidigen. Das zeigte mir, wie wertvoll und kreativ Ideen werden, wenn alle psychologisch sicher sind.
Tim Reitsma
Ein von Angst getriebenes Unternehmen führt meist zu Innovationsmangel, schlechten Ergebnissen und verliert Top-Talente. Ich habe erlebt, dass Kader Feedback abwehren – das führt zu noch mehr Angst und erstickt Kreativität intern.
Sarah Wirth
Genau. Und später wundert man sich, warum aus dem eigenen Bereich keine neuen Führungspersönlichkeiten hervorgehen. Das liegt an der erzeugten Kultur: Alle machen nur das, was von oben verlangt wird – ein Teufelskreis.
Tim Reitsma
Ein ehemaliger Podcast-Gast, John Carter, Mitentwickler der Bose-Geräuschunterdrückung, sagte, dass die Unterstützung von klugem Risiko und Fehlerfreundlichkeit Innovation in Unternehmen fördert. Es gibt sicher Zuhörer, die als Führungsperson oder HR-Fachkraft einfach nur ihre To-Do-Liste abarbeiten wollen. Was empfehlen Sie jemandem, der in einem nicht psychologisch sicheren Umfeld ist? Gleich kündigen? Oder gibt es andere Wege?
Sarah Wirth
Sicher, das wäre der einfachste Weg. Aber es gibt Möglichkeiten, wenn man in so einer Situation ist und das Umfeld zum Besseren beeinflussen möchte. Eine einfache Maßnahme: Sprechen Sie mit Ihrer Führungskraft oder Ihren KollegInnen, wenn Sie eine Idee teilen. Sagen Sie vorab, dass es vielleicht ein anderer Ansatz ist, aber bitten Sie darum, dass offen darüber gesprochen wird. Das setzt den Ton und fordert indirekt zum offenen Zuhören auf.
Solche kleinen Gesprächseröffnungen helfen besonders, wenn Sie wissen, dass Ihr Gegenüber oft recht festgefahren ist. Dadurch schaffen Sie neue Denkmuster und Offenheit für weitere Ideen.
Tim Reitsma
Das Thema Offenheit ist enorm wichtig, auch ich ertappe mich dabei, sofort alle meine Ideen zu präsentieren, statt die Meinung des Teams einzuholen. Schon stifle ich Einzigartigkeit, micromanage und verhindere Risikobereitschaft – also das Gegenteil dessen, was Ihre Forschung empfiehlt. Wie findet man als Führungskraft Zeit, um Raum für solche Prozesse zu schaffen?
Sarah Wirth
Das ist eine häufige Rückmeldung: Zeitmangel. Es ist schneller, einfach Antworten zu geben, als gemeinsam zu einer Lösung zu kommen. Viele haben außerdem das Bedürfnis, hilfreich zu sein oder ihr Wissen zu zeigen. Doch das führt dazu, im Moment zu schnell Antworten statt Fragen zu liefern.
Ich selbst stoppe mich mittlerweile manchmal mitten im Satz, wenn ich merke, dass ich gerade wieder die Richtung vorgebe, statt Fragen zu stellen. Nach einigen Sekunden halte ich an und frage lieber: „Was denkst du, solltest du tun?“ Es geht darum, sich immer wieder darin zu üben, sich selbst zurückzunehmen – daraus wird mit der Zeit eine neue Gewohnheit.
Tim Reitsma
Mir ist es erst kürzlich in meinem Team passiert: Jemand bat mich um Rat und ich habe sofort meinen Vorschlag geschickt, nur um danach zu sagen: Vergiss es, was denkst du eigentlich? Aber da war meine Antwort schon draußen. Trotz psychologischer Sicherheit kann man so wieder ins Micromanagement geraten. Wenn dann ein Fehler passiert, sind Schuldzuweisungen programmiert.
Sarah Wirth
Ganz genau. Wichtig ist, übergeordnet eine Richtung zu geben – Vision, Ziel, Erwartung –, aber viel Freiraum beim „Wie“ zu lassen. Eigene Lösungen schaffen mehr Eigenverantwortung, als Vorgaben von oben. Vermeidung von Mikromanagement fördert zudem die psychologische Sicherheit und das Verantwortungsbewusstsein.
Tim Reitsma
Das passt zu unserer Anfangsfrage: eine bessere Arbeitswelt schaffen. Immer wieder fallen die Begriffe Vertrauen, Menschzentrierung und Eigenverantwortung. Obwohl wir wissen, dass diese Faktoren wichtig sind, werden sie in Unternehmen selten wirklich gelebt. Ist es wirklich so einfach, mit psychologischer Sicherheit und einer neuen Art der Führung zu beginnen?
Sarah Wirth
Als Führungskraft ist eines der besten Dinge, die Sie tun können, eine gemeinsame Sprache für das Thema in Ihrem Team zu schaffen. Sprechen Sie offen über psychologische Sicherheit und kommunizieren Sie, dass Ihnen das wichtig ist. Sagen Sie, welche Maßnahmen Sie ergreifen wollen. So kann Ihr Team Sie auch in die Verantwortung nehmen und einfordern, dass Sie zuhören, nachfragen und Meinungen wertschätzen.
Dadurch entsteht ein Klima, in dem sich auch Teammitglieder trauen, Sie daran zu erinnern, auch mal erst ihre Meinung zu hören. So wächst das Bewusstsein für psychologische Sicherheit und es wird leichter, entsprechende Veränderungen umzusetzen.
Tim Reitsma
Ich kann mir vorstellen, das klingt für viele beängstigend – in ein Meeting gehen und sagen: „So wollen wir arbeiten, so definieren wir psychologische Sicherheit, sind wir uns einig?“ Das bedeutet oft einen kompletten Wandel des Führungsstils. Denn viele Meetings bestehen nur noch aus Zielverfolgung, nicht aus der gemeinsamen Definition von Zusammenarbeit – das ist ungewohnt und erstmal unkomfortabel.
Sarah Wirth
Ja, das ist tatsächlich für Führungskräfte beängstigend. Oft werde ich gefragt: „Wenn ich jetzt völlig anders führe, denken die Leute dann nicht, ich sei komisch?“ Ja, wahrscheinlich werden sie sich wundern. Aber das Beste ist, mit Ehrlichkeit voranzugehen: Sagen Sie offen, dass Sie an sich selbst arbeiten, weil Sie als Führungskraft besser werden wollen – so, wie Sie das auch von Ihrem Team erwarten.
Erklären Sie, dass Sie psychologische Sicherheit fördern und aufbauen möchten und wie das dazu beiträgt, dass alle ihr Können und Potenzial besser entfalten können. Diese Offenheit und Verletzlichkeit Ihrerseits ist eine starke Botschaft für das Team: Niemand ist perfekt, jeder kann und soll sich weiterentwickeln. Daraus entsteht eine Kultur des Lernens und Wachsens – das ist wertvoll.
Tim Reitsma
Wenn jemand diesen Podcast hört und sagt: „In meinem Team gibt es kein Vertrauen“, dann fängt der Wandel bei der Führungskraft an. Wie schaffen Sie ein Umfeld, in dem Menschen das Ziel kennen, Klarheit spüren und Verantwortung übernehmen können? Das beginnt mit dem eigenen Verhalten und der Frage: „Was tue ich, um diesen Rahmen möglich zu machen?“ Vielleicht ist das ungewohnt und zunächst unangenehm. Aber erklären Sie, dass Sie die Richtung ändern möchten und wie Sie dafür Verantwortung übernehmen wollen.
Sarah Wirth
Genau. Wenn das gesamte Team so tickt, sollte die Führungskraft zuerst bei sich selbst suchen. Wenn ein einzelnes Mitglied keine psychologische Sicherheit verspürt, kann es an dessen persönlichem Hintergrund liegen – etwa an mangelndem Selbstvertrauen oder schlechten Erfahrungen mit früheren Vorgesetzten. Aber wenn das ganze Team betroffen ist, liegt es meist am eigenen Führungsverhalten – oft unbewusst. Reflektieren Sie Ihr Handeln, denn der Wandel beginnt bei den Führungskräften.
Tim Reitsma
Ja. Führungskräfte müssen die Verantwortung übernehmen – selbst bei negativem Feedback in anonymen Umfragen sollten sie bei sich selbst ansetzen und nicht die Organisation beschuldigen.
Sarah Wirth
Ganz genau. Und Sie können daran arbeiten! Das ist das Tolle: Ich habe kürzlich mit einer Führungskraft gesprochen, die nach schlechten Umfragewerten erkannte, dass sie ungewollt einen Perfektionismusdruck und Angst vor Fehlern verursacht hat. Sie wollte das ändern und setzte gezielt neue Verhaltensweisen um. Einen Monat später bestätigte ihr Vorgesetzter die positive Veränderung im Umgang mit ihrem Team. Es ist also kein Talent, mit dem man geboren wird – diese vier Verhaltensweisen kann jeder erlernen und seinen Stil anpassen, um psychologische Sicherheit gezielt aufzubauen.
Tim Reitsma
Das ist ein wichtiger Punkt: Man kann eine Angstkultur aktiv in ein Umfeld wandeln, in dem Menschen sich wertgeschätzt und sicher fühlen – und davon profitiert am Ende auch der Geschäftserfolg. Sie müssen nicht auf ein HR-Programm warten. Sie können heute damit anfangen – mit diesem Podcast, mit der Kontaktaufnahme zu Sarah oder zu mir. Hauptsache, Sie erkennen die Notwendigkeit zur Veränderung. Für alle, die den Weg ins Büro mit mulmigem Gefühl antreten – was ist eine Sache, mit der Sie heute beginnen können, um psychologische Sicherheit aufzubauen?
Sarah Wirth
Wenn Sie in einer Führungsposition sind, beginnen Sie als allererstes, Vertrauen und Beziehung zu Ihrem Team aufzubauen. Wie Sie schon sagten, ist Vertrauen entscheidend. Lernen Sie Ihr Team als Menschen kennen, nicht nur als Mitarbeitende. Was treibt sie an, was begeistert sie? Je stärker das Vertrauensverhältnis, desto mehr psychologische Sicherheit entsteht, und darauf aufbauend können Sie Meinungsvielfalt fördern und Mikromanagement vermeiden. Alles steht und fällt mit der Beziehung und mit gegenseitigem Vertrauen.
Sind Sie Teammitglied und möchten mit Ihrem Chef psychologische Sicherheit aufbauen, dann seien Sie offen, wenn Sie eine andere Meinung haben. Geben Sie der Führungskraft sanft zu verstehen, dass Sie etwas „aus der Reihe“ denken, und bitten Sie um Offenheit. Trauen Sie sich, den ersten Schritt zu wagen und sehen Sie, wie Ihr Gegenüber reagiert – das setzt einen konstruktiven Rahmen für weitere Gespräche und Meinungsvielfalt.
Tim Reitsma
Das gefällt mir: Für Führungskräfte und Teammitglieder steht die Beziehung im Mittelpunkt. Lernen Sie Ihr Gegenüber besser kennen und nehmen Sie sich Zeit füreinander – trotz des Zeitdrucks. Für Teammitglieder: Seien Sie offen, seien Sie bereit, sich zu zeigen und anzukündigen, wenn Sie anderer Meinung sind. Oder schlagen Sie vor, neue Ideen gemeinsam zu diskutieren.
Sarah Wirth
Genau, wenn man das Gespräch so beginnt – ich habe Ihnen gerade zugehört, Tim, wem fällt es da noch schwer, darauf negativ zu reagieren? Wer kann schon jemandem ablehnen, der sich verletzlich zeigt? Das macht das Gegenüber meist viel aufgeschlossener.
Tim Reitsma
Wenn dann doch ein „Nein, machen Sie es einfach nach Vorschrift“ kommt, ist das ein anderes Thema. Aber zum Abschluss – die vier Verhaltensweisen: Einzigartige Meinungen fördern, Mikromanagement vermeiden, kluges Risiko unterstützen und schnell über Fehler hinweggehen.
Diese vier Dinge werde ich mir merken und als Checkliste verwenden, um zu prüfen, ob ich ein sicheres Umfeld schaffe. Alle Hörer finden diese Tipps in den Shownotes und auf unseren Social-Media-Kanälen.
Sarah, vielen Dank für das offene und sichere Gespräch zum Thema psychologische Sicherheit.
Sarah Wirth
Vielen Dank, Tim. Es hat mir sehr gefallen.
Tim Reitsma
Für alle, die zuhören: Wir verlinken Sarahs LinkedIn-Profil und ihr Unternehmen. Wer Kontakt aufnehmen möchte, darf dies sehr gern tun.
Wenn Ihnen der Podcast gefallen hat, freuen wir uns über Kommentare und Bewertungen. Und bei Ideen für kommende Episoden schreiben Sie mir gern an tim@peoplemanagingpeople.com. Ich freue mich immer über Feedback.
Sarah, nochmals vielen Dank, dass Sie dabei waren.
Sarah Wirth
Danke, Tim!
Tim Reitsma
Allen einen schönen Tag!
