Wie Sie ein Learning and Development-Programm erstellen, um Ihr Team zu fördern

Lesen Sie das Transkript:

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Tim Reitsma: Willkommen beim People Managing People Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu gestalten und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma!

Ist Ihr Talententwicklungsprogramm lediglich eine große Datenbank von Videos, von denen Sie hoffen, dass die Leute sie anschauen? Oder ist es vielleicht einfach so: "Geben wir jedem 1000 $ im Jahr und schauen, wer das ausgibt."

Mein heutiger Gast, Renée Safrata, hat mit Tausenden von Unternehmen und Führungskräften in Nordamerika und Europa gearbeitet und ihnen geholfen, sich zu vernetzen, neue Verhaltensweisen zu übernehmen und selbstbewusste Mitglieder hochleistungsfähiger Teams zu werden. Renée ist CEO und Gründerin von Vivo Team—einer ganzheitlichen Lernmethode, die Ihre Führungskräfte und Teams durch Live-Online-Trainings, Coaching und People Analytics entwickelt.

Wenn Sie mit Lernen und Talententwicklung kämpfen, vielleicht schwer Akzeptanz im Führungsteam bekommen, oder Menschen einfach kein Interesse an den Videos haben, hören Sie in unser Gespräch rein. Sie erfahren hier eine grundlegende Methodik, die Ihre Organisation auf das nächste Level heben und Ihr Lern- und Entwicklungsprogramm transformieren kann.

Renée, willkommen beim People Managing People Podcast. Ich habe Ihren Werdegang und den von Vivo Team verfolgt, seit ich Anfang 2022 auf Vivo Team aufmerksam wurde. Ich freue mich sehr, Sie endlich in der Sendung zu haben. Vielen Dank, Renée, dass Sie dabei sind.

Renée Safrata: Ich freue mich, hier zu sein. Danke, Tim. Und danke für all das Beobachten und Zuhören.

Tim Reitsma: Es hat Spaß gemacht, das Wachstum Ihrer Firma zu verfolgen, und darauf gehen wir gleich ein. Wir sprechen heute über Lernen & Entwicklung und den Bereich, in dem Sie tätig sind. Es geht nicht nur um die Bedeutung von L&D, sondern auch um Ihre Forschung und wie Sie diese Branche disruptiv beeinflusst haben, denn es besteht eindeutig Veränderungsbedarf.

Doch bevor wir dazu kommen, möchte ich nicht vorgreifen. Erzählen Sie uns ein wenig über sich und was Ihnen derzeit am meisten durch den Kopf geht?

Renée Safrata: Ja, also, ich muss nachdenken. Ich gehe in ein besonderes Jahr, 2023 ist für mich ein Meilenstein; ich habe dann einen runden Geburtstag, auf den ich mich freue. Und ich glaube, das bedeutet für mich, Tim, dass ich an einem Punkt in meiner Karriere angekommen bin, wo ich viele tolle Gespräche mit Menschen führen kann, ohne mir Sorgen machen zu müssen, was ich sage oder wie ich es sage.

Ich bin selbstbewusst und neugierig. Ich genieße das sehr. Zudem wächst unser Geschäft gerade gewaltig – das ist eine tolle Zeit. Vor 12 Jahren haben wir bei Vivo Team eine – wie wir sie nennen – wissenschaftlich fundierte „wild ass guess“ gemacht, eine SWAG, und damit den richtigen Riecher gehabt.

Und es macht einfach Spaß, an die damalige Zeit zurückzudenken, als wir uns gefragt haben: Könnte es sein? Und tatsächlich ist es so, und wir erleben gerade ein richtiges Wachstum. Wir sind ein kanadisches Unternehmen, haben aber inzwischen eine globale Präsenz: In 19 Ländern und es werden mehr. Das ist aufregend, weil wir sehr gute praxisnahe Forschung zu Talenten, Führungskräften, individuellen Beitragenden und zur neuen hybriden Arbeitswelt gemacht haben. Unsere Gespräche sind längst nicht mehr nur lokal, und genau das macht Spaß.

Tim Reitsma: Sehr spannend. Und direkt bevor wir die Aufnahme gestartet haben, sagten Sie, Sie begeistert es besonders, Ihrer Organisation beim Wachstum zuzusehen—die Organisation, die Sie mit ein paar Mitgründern gestartet haben und die jetzt förmlich explodiert. Herzlichen Glückwunsch dazu!

Ich weiß noch, wie Sie sagten, Ihr "wild ass guess", Ihre wissenschaftliche Vermutung, hat sich definitiv ausgezahlt. Erzählen Sie doch bitte in ein, zwei Minuten, was ist Vivo Team? Wie würden Sie Vivo Team beschreiben?

Renée Safrata: Also ich würde Vivo Team, wie Sie eingangs sagten, nicht als klassisches Learning-and-Development-Unternehmen bezeichnen.

Tim Reitsma: Okay.

Renée Safrata: Ich sehe uns als L&D-Experten, die mit einer ganzheitlichen, hoch technologischen und gleichzeitig menschlichen, transformativen Methodik in den Markt gegangen sind. Wir kreieren erfolgreiche Unternehmen und inspirierende Führungskräfte – indem wir darauf achten, wie wir eine Methodik anbieten, die Menschen immer wieder aufs Neue erleben möchten.

Klar, wir sind im Bereich Humankapital tätig, wir gehören zum Learning & Development, aber es ist die technologische Hülle und die Methodik, die uns in den Bereich technisch gestützter Dienstleistungen hebt.

Tim Reitsma: Danke für die Richtigstellung. Sie haben recht: Es geht nicht einfach nur darum, ein paar Videos ins LMS zu laden und an die Belegschaft zu verteilen. Es ist ein hochwirksamer, persönlicher und berührender Prozess, um Humankapital zu fördern.

Renée Safrata: Genau. Es gibt – und ich sage bewusst nicht viele, sondern einige – Mitbewerber, die als reine Tech-Anbieter auftreten, aber keine L&D-Expertise haben. Sie stellen z. B. Plattformen bereit, auf denen Mitarbeiter*innen selbstständig entscheiden, welche Wissenslücken sie selbst bemerken und was sie lernen wollen.

Das mag für Technologie-Personen mit viel Inhalt und gutem User-Experience-Design gut sein, aber es hilft dem Lernenden oft nicht strategisch weiter. Die Entscheidung für das, was man lernen sollte, steht dann womöglich im Widerspruch dazu, was das Unternehmen erwartet.

Das ist wenig strategisch und man sieht häufig, dass die Teilnahme nachlässt. Wir gehen den anderen Weg: Wir schauen, welchen Lernprozess die Einzelne oder der Einzelne wirklich durchlaufen sollte—Schritt eins, zwei, drei, vier—um das Ziel zu erreichen. Und wie können wir Organisationen strategisch beim Lernen und in der Karriereentwicklung ihrer Mitarbeitenden, Führungskräfte und Beitragenden unterstützen?

Das ist spannend. Wir bekommen sogar Feedback, dass Vivo Team hilft, beim Thema Personalentwicklung strategisch auf Kurs zu bleiben. Wer im HR arbeitet, weiß, wie stressig der Alltag ist, besonders seit der Pandemie. Da verliert man leicht das Ziel aus den Augen, weil ständig neue Themen aufploppen.

Tim Reitsma: Absolut. Man hat die Lernziele und dann führt plötzlich irgendein Thema dazu, dass der Plan über den Haufen geworfen wird.

Wichtig ist, sich trotz allem auf das zu konzentrieren, was wirklich für die Organisation nötig ist, um die Ziele zu erreichen – und die Trainings gezielt auszuwählen, um bestehenden Kompetenzlücken gezielt entgegenzuwirken. Das ist das Fundament.

Sie sprachen über Ihre Forschung, die entscheidend war, um dieses L&D-Feld zu revolutionieren. Können Sie das etwas erläutern? Was waren die Ergebnisse Ihrer Studie?

Renée Safrata: Ja, ich führe Sie ein Stück zurück. Vor 12 Jahren war ich Unternehmensberaterin.

Ich habe damals C-Suite-Führungskräften geholfen, deren strategisches Führungsteam und ihre VPs und EVPs auf eine Linie zu bringen. Jeder sollte dasselbe sagen und tun, als EIN Team denken und handeln, um strategische Ziele umzusetzen.

Ich war damals ziemlich frustriert, weil meine Arbeit rein auf Beobachtung beruhte. Ich suchte nach einem Weg, wie ich meine Leistungen messbar und nachverfolgbar machen könnte. So entstand die Idee, Expert*innen aus Coaching, Training, L&D, Produktentwicklung und Linguistik zusammenzubringen. Wir diskutierten, ob es möglich wäre, Unternehmen mehr als nur Beobachtungen und Gefühle zu liefern, nämlich handfeste Daten.

Unsere Recherche führte uns in viele Bereiche; am Ende haben wir zwei Jahre lang sehr wertvolle Forschung zu L&D, Technologie und der Fähigkeit von Unternehmen betrieben, Nachfolgen zu regeln, Generationen zu vereinen usw.

Fünf Generationen arbeiten heute nebeneinander. Traditionelle Strukturen verschwimmen, weil ältere Generationen länger bleiben und Jüngere neue Sichtweisen mitbringen.

Zwei Jahre lang hat unser Team alles zusammengetragen und wir haben daraus fünf Schlüsselfaktoren formuliert („scientifically wild ass guess“), die unsere Methodik zur Disruption von Learning & Development maßgeblich geprägt haben.

Tim Reitsma: Ich bin neugierig, die fünf Kräfte …

Renée Safrata: Ja.

Tim Reitsma: Was kam dabei heraus?

Renée Safrata: Zunächst wandelte sich der digitale Arbeitsplatz. Wir fragten uns vor 12 Jahren, wie das Arbeiten 2020 aussehen würde.

Wir konnten absehen, dass klassische Hierarchien in Teams aufbrechen würden. Die Zeit, dass es einen Chef gibt und alle anderen ihm zuarbeiten, wich einer Teamstruktur, bei der alle als Führungskraft agieren, unterschiedliche Perspektiven einbringen, die für echte Kooperation wertgeschätzt werden müssen.

Und weil die Welt digital vernetzt wird, entstehen nun globale Hubs. Fachleute arbeiten von überall und sind dennoch eng eingebunden. Die Pandemie hat das enorm beschleunigt: Globale, kollaborative Strukturen entstehen, die rund um die Uhr zusammenarbeiten können.

Der zweite Faktor war das wachsende Anspruchsdenken der Mitarbeiter:innen. Gerade jüngere Generationen sind mit interaktivem Feedback aufgewachsen—sie erwarten Weiterbildung, Karriereförderung und dass ihr Unternehmen neue Technologien und effizientere Methoden integriert.

Als drittes: Unternehmen müssen sich als attraktive, kompetitive Arbeitgeber positionieren. Mit der "Great Resignation" und großen Kündigungswellen weltweit boomen Auswahlmöglichkeiten: Mitarbeitende fragen sich, was sie vom Arbeitgeber für ihre Karriere bekommen, wie ihr Lifestyle aussehen soll und wie sie sich beruflich entfalten können.

Viertens ging es um die Frage, wer eigentlich diese ganzen digitalen L&D-Plattformen entwickelt. Wer achtet tatsächlich auf den Lernerfolg? Viele vorherige E-Learning-Produkte waren selbstdirekt oder wenig durchdacht, und unser Ansatz sieht Lernen als „Learning in the Flow of Work“—also kleine, umsetzungsnahe Lerneinheiten, die man sofort im Arbeitsalltag ausprobiert, Fortschritte misst und dann weitermacht.

Der fünfte Faktor ist das soziale Lernen, insbesondere generationenübergreifend. Früher gingen Wissensweitergabe top-down, heutzutage profitieren Unternehmen immens von Reverse Mentoring, da Jüngere oft frische Sichtweisen und technisches Knowhow mitbringen. So entsteht echter Dialog zwischen den Generationen, und genau das ist gerade im Hybrid-Umfeld enorm wichtig, um Verbindung und Zusammenhalt zu stärken.

Tim Reitsma: Danke fürs Erläutern. Das ist auch für Leute inspirierend, die aktuell mit knappen Ressourcen L&D aufbauen. Man sollte diese Faktoren als Orientierung nehmen und zukunftsorientiert denken, nicht nur kurzfristig.

Ich liebe Ihren Ansatz des "High Touch" und des sozialen Lernens. Mir fällt auf, dass das soziale Lernen in Online-Settings oft verloren geht—man lernt etwas, sitzt zu Hause, hat aber niemanden zum Austauschen oder Fragen. Daher ist es so wichtig, Lernumgebungen dafür aktiv zu schaffen.

Renée Safrata: Absolut, es ist auch wichtig, dass Lernen messbar wird. Ich habe so viele Gedanken dazu—z. B. zu Strategie, Business Cases für Personalentwicklung etc. Oft hören wir von HR: „Ich sitze im Strategie-Meeting und habe keine Daten, um zu zeigen, dass mein Vorschlag wirklich die Performance verbessert.“

Wir haben erkannt, dass wir unbedingt Messdaten für die C-Suite UND die Lernenden selbst liefern müssen, sodass sich individuelle Verhaltensverbesserungen nachvollziehen lassen.

Unsere Lösungen sind so aufgebaut, dass sie nicht nur Probleme diagnostizieren, sondern auch die Lösung messbar machen. Wer Personalentwicklung als Business Case versteht, kann so auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung kommunizieren.

Oft investieren Unternehmen z. B. in Coaching wegen sinkender mentaler Fitness. Doch am Ende weiß niemand, was das gebracht hat. Deshalb brauchen wir Analytics, strategisches Denken und einen belegbaren Business Case.

Nur so werden die Themen Lernen und Entwicklung auf strategischer Ebene sichtbar und wirksam.

Tim Reitsma: Absolut. Ich habe es selbst erlebt—man macht Vorschläge, doch CFO oder CEO sagen nur: „Wir geben schon jedem 1000 Dollar pro Jahr.“ Aber letztlich reichen z. B. nur 20 % die Belege ein—lernen will anscheinend keiner.

Renée Safrata: Genau. Das Problem: Das Budget wird als reine Ausgabe gebucht, nicht als Investition.

Es sollte ganz klar Wert generiert werden—wir messen die Rendite unserer Programme und können zeigen, dass unsere Kunden im Schnitt für jeden investierten Dollar 1,21 Dollar zurückbekommen. Wenn Teams und Führungskräfte besser ausgerichtet sind, erledigen sie mehr Projekte mit weniger Leuten und haben mehr Spaß dabei. Das senkt langfristig den Personalbedarf—das lieben CFOs.

Tim Reitsma: Genau, die erste Reaktion ist: „Wie, wir müssen den Personalstand nicht erhöhen?“ Man muss es holistisch sehen: Welche organisationalen Ziele gibt es, wo sind Lücken, wer muss weiterentwickelt werden, wo ist Konflikt? Daraus ergibt sich die Investition in Personalentwicklung, statt einfach Leute einzustellen und später ggf. wieder zu entlassen. Kurz: Man sollte sich Zeit nehmen, eine sinnvolle Strategie zu bauen.

Was denken Sie zu meiner spontanen Sichtweise?

Renée Safrata: Ich stimme zu. Es hat so viel Veränderung gegeben, dass man sich jetzt wirklich Zeit nehmen sollte—vielleicht nur ein oder drei Tage—um die berühmte SWAG zu machen: Wo wollen wir hin, wen brauchen wir dafür? Gerade, weil das Umfeld volatil ist, hilft eine genau geplante Investition auf mehrere Jahre.

Das Problem mit den 1000 Dollar pro Person: Die Entscheidung liegt komplett beim Mitarbeitenden. Das Unternehmen sollte einen kollektiven Willen zum Lernen schaffen. Führungskräfte müssen ihre Leute zur Entwicklung anhalten. So entsteht echter Mehrwert statt Kosten in irgendeiner Exceltabelle, deren Wert mit dem Weggang der Person direkt verpufft.

Tim Reitsma: Absolut, Weggänge kosten viel mehr als eine sinnvolle Investition. Außerdem: Es braucht ernsthafte Gespräche über Entwicklungsbedarf. Die Organisation sollte klar sagen, wo es hingeht, wer was braucht—statt einfach einen Kurskatalog bereitzustellen. Ansonsten verschieben sich Kompetenzen auf dem Team willkürlich.

Renée Safrata: Genau. Es gibt kein Schwarz-Weiß, sondern es braucht beides: Hard Skills lassen sich gut selbstgesteuert via Video lernen, zum Beispiel Sicherheitsvorschriften. Aber kritische Gespräche, wie das Feedback zu Verstößen, erfordern Transformation und High Touch.

Hier sollten persönliche Gespräche, neue Erfahrungen und Bestätigung im Mittelpunkt stehen—eine Mischung aus High Tech und High Touch. Jedes Unternehmen muss seinen individuellen Mix finden—es gibt keine Standardantwort, genau wie beim Umgang mit hybrider Arbeit.

Tim Reitsma: Richtig.

Renée Safrata: Egal, wie flexibel gearbeitet wird, es kommt auf die Balance an und darauf, den Job zu erledigen.

Tim Reitsma: Ich kann kaum glauben, wie schnell die Zeit vergangen ist – ich hätte noch viele Fragen! Vielleicht sprechen wir noch einmal darüber.

Ich hoffe jedenfalls, dass alle, die sich mit L&D beschäftigen, inspiriert sind, die Sache nicht nur als Kostenpunkt, sondern als Investition zu sehen. Was ist eine Sache, die man heute tun kann, um L&D strategischer anzugehen? Z. B. beim Erstellen eines Plans, eines Budgetvorschlags—vor allem, wenn man nervös dem CFO gegenübersitzt.

Renée Safrata: Eigentlich drei: Erstens, überlegen Sie sich den Business Case. Zweitens, prüfen Sie, ob Sie eine echte Stimme am strategischen Tisch haben. Wenn nicht: Suchen Sie Wege zum Champion für diese Themen zu werden.

Drittens: Probieren Sie es aus und versuchen Sie es immer wieder. Ändern Sie die Sichtweise auf Ihre Mitarbeitenden und auf die Messung dieser Investition. Das ist mein Rat.

Tim Reitsma: Daran ist nichts auszusetzen, aber in der Realität sind Unternehmen ja meist sehr zahlengetrieben. Auf peoplemanagingpeople.com im Interview sagt Renée dazu: Wer die Menschen im Unternehmen wirklich in die Gleichung einbezieht und den Business Case richtig darstellt, wird Erfolg mit Personalentwicklung haben.

Es geht um einen Mindset-Wechsel: Keine Kosten, sondern eine Investition, die sich für Menschen und Unternehmen lohnt. Ich hoffe, das inspiriert Zuhörer, es mit ihren Leitungsteams anzupacken.

Renée Safrata: Unsere besten Kund*innen sitzen oft zum Ende ihrer Karriere am Tisch und möchten einen echten Fußabdruck hinterlassen. Sie haben ihre Stimme gefunden und spüren, dass sie etwas verändern können. Aber auch als junge Führungskraft kann man das—nicht erst nach 20 Jahren.

Tim Reitsma: Das stimmt. Jede*r kann gleich zu Beginn seine Stimme finden und für das Thema Menschen und Lernen einstehen. Das passt ja auch zu Ihrem Punkt, dass neue Generationen viel mehr wollen als nur einen Job – sie wollen Arbeit und Leben integrieren.

Danke, Renée, dass Sie Ihre Methodik und Ihre Inspiration geteilt haben. Wie erreicht man Sie am besten?

Renée Safrata: Unter hello@vivoteam.com. Ich freue mich immer über Gespräche. Wenn wir weltweit die Führungskräfte und Teams inspirieren, machen wir die Welt besser—und verbringen vielleicht weniger Zeit mit Chips und mehr mit unseren Familien.

Tim Reitsma: Ich würde am liebsten Chips essen UND mehr Zeit verbringen … Ich verstehe den Gedanken aber absolut.

Die Links zu Vivo Team gibt es auch auf unserer Website. Feedback oder Kommentare zur Folge? Einfach eine Mail an tim@peoplemanagingpeople.com.

Ich freue mich immer, neue Kontakte zu knüpfen – auch auf LinkedIn (Tim Reitsma).

Ich wünsche Ihnen einen fantastischen Tag. Vielen Dank an alle!