Agiles HR: So führen Sie Talentprogramme wie Produktteams durch
In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben agile Methoden die Tech-Community grundlegend verändert und es Organisationen ermöglicht, Lösungen schneller auf den Markt zu bringen, die Kundenzufriedenheit zu steigern und die Rentabilität zu erhöhen.
Diese gleichen Methoden werden nun nicht mehr nur als Enabler für IT- und Digitalorganisationen gesehen, sondern auch für die Bereiche Betrieb, Marketing und, ja, sogar HR-Praktiken. Die Umsetzung der HR-Strategie im agilen HR erlaubt flexible, reaktionsfähige Ansätze für den Personalbedarf und organisatorische Veränderungen.
Als Director of Talent Development in einem Fortune 4-Unternehmen hat mein Team diese Prinzipien erfolgreich genutzt, um unsere Talentprogramme für Mitarbeitende und Führungskräfte zu transformieren.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Wie also lassen sich die gleichen agilen Prinzipien, die die Tech-Welt revolutionierten, auch auf die Personalabteilung anwenden?
In diesem Artikel behandle ich:
Legen wir los.
Was bedeutet agiles HR genau?
Agiles HR ist eine Methode zur Lösungsentwicklung, die iterative Entwicklungsprinzipien nutzt, um Geschwindigkeit der Lieferung, Experimentierfreude und Kundenzufriedenheit zu priorisieren.
Agiles HR ist mehr als nur Prozesse. Es beginnt mit einer Denkweise und Kultur, die entwickelt werden soll.
Viele große oder etablierte Organisationen sind von Bürokratie, schwerfälligen Prozessen und unnötiger Verwaltung geplagt. Das führt zu Stagnation, sinkendem Engagement der Mitarbeitenden und letztendlich zu schlechter Kundenzufriedenheit.
Eine agile HR-Denkweise und -Kultur bedeutet, diese Barrieren zu beseitigen und agile Werte wie Kundenzufriedenheit (unabhängig davon, ob es sich um interne oder externe Kunden handelt), Einfachheit, Geschwindigkeit und Innovation in den Mittelpunkt zu stellen.
Warum sollte HR agil sein
Um die agile Zukunft des Personalwesens zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf seine Ursprünge.
Im Jahr 1901, als Produkt der industriellen Revolution, rascher Innovation und als Antwort auf die Herausforderungen gewerkschaftlicher Organisationen und Arbeitskonflikte, gründete National Cash Register das vermutlich erste HR-Team, genannt "Personalabteilung" (Personnel).
Diese war vor allem ein administrativer Arm des Unternehmens und beschäftigte sich mit Aufgaben wie der Personalgewinnung, Einstellungen, Mitarbeiterbeschwerden, Lohn- und Gehaltsabrechnung und sogar dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden.
Im Laufe des nächsten Jahrhunderts, beflügelt durch Gesetze zur Stärkung der Arbeitnehmerrechte, wurden HR-Teams immer mehr zu administrativen und Compliance-orientierten Einheiten. Mit Globalisierung und technologischen Entwicklungen wie HR-Informationssystemen wurde die Personalabteilung häufig ausgelagert und noch stärker auf Verwaltung reduziert.
In vielen Fällen schlug das Pendel jedoch zu weit aus, und der von National Cash Register gesetzte Fokus auf das Wohlergehen der Mitarbeitenden geriet ins Hintertreffen. Wie Namely beschreibt: „Die HR-Abteilungen vergangener Zeiten wurden als rückständig, altmodisch und als überdimensionierte Beschwerdestellen betrachtet. Kein Wunder, dass ganze Konferenzen darüber ausverkauft sind, wie HR neu definiert werden kann.“
Heute umfassen die HR-Verantwortlichkeiten weitaus mehr als nur die Mitarbeiterbetreuung. Menschen erwarten heute mehr von ihrem Arbeitgeber, und die Rolle von HR-Profis hat sich zu strategischen Partnern in der Beschleunigung von Unternehmensergebnissen entwickelt.
Mit dem gewachsenen Aufgabengebiet und der strategischen Verantwortung muss sich das Personalwesen jedoch anpassen und der Herausforderung gewachsen sein. Hier kommt agiles HR ins Spiel.
Traditionelle HR-Modelle mangeln oft an Geschwindigkeit, Kundenorientierung und Innovationskraft, um den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu werden.
Agilität ermöglicht es HR-Teams, Produkte oder Produktteams schnell aufzustellen und bei der Entwicklung neuer Initiativen einen menschenzentrierten Ansatz zu verfolgen.
| Traditionelles HR | Agiles HR |
|---|---|
| Prozessorientiert | Kundenorientiert |
| Ganzheitlich | Iterativ |
| Vorschreibend | Experimentell |
| Formell | Flexibel |
| Perfektion | Fortschritt |
Tipp: Der Einsatz von Open-Source-HR-Plattformen kann agile HR-Ansätze unterstützen, indem flexible Werkzeuge bereitgestellt werden, die sich mit den Entwicklungen der Teams anpassen lassen.
Wie wird man agil
Wie wird man also eine agile HR-Funktion? Agil wird oft als Prozess oder Methode verstanden, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr als das. Ich sehe agile HR als drei zentrale Bestandteile:
- Agile Denkweise und Kultur
- Agile Prozesse
- Agile Organisationsgestaltung und Umsetzung.
Zunächst einmal hat jeder die Möglichkeit, agil zu werden – unabhängig von der Größe oder den Ressourcen Ihres Unternehmens. HR-Plattformen für kleine Unternehmen können einen agilen HR-Ansatz unterstützen, indem sie anpassungsfähige Werkzeuge für schnelle Entscheidungsfindung und grundlegendes Change Management bereitstellen.
Agile Denkweise und Kultur
Mitarbeiterzufriedenheit an erster Stelle
Agile Prozesse stellen den Menschen in den Mittelpunkt und sichern die Zufriedenheit der "Kunden". In diesem Fall sind Ihre Kunden die Mitarbeitenden und Führungskräfte Ihres Unternehmens, die die Produkte (z.B. Sozialleistungen, Talententwicklungs-Tools, Lern- und Entwicklungsangebote etc.) nutzen, die Ihr HR-Team bereitstellt.
Ein menschzentrierter Ansatz, wie beispielsweise das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen in Zusammenarbeit zwischen HR-Team und Unternehmensleitung, ist eine hervorragende Möglichkeit, die Bedürfnisse Ihrer Kunden/Endnutzer zu erfüllen. Über die gemeinsame Entwicklung hinaus können Sie Umfragen, Fokusgruppen oder Interviews einsetzen, um Feedback zu sammeln. Wichtig ist dabei, dass Ihr Feedbackprozess zeitnah erfolgt, um die iterative Weiterentwicklung Ihrer HR-Lösungen zu gewährleisten.
Schaffen Sie Einfachheit, erhöhen Sie die Geschwindigkeit
Einer der grundlegenden Leitsätze einer agilen Unternehmenskultur ist das Streben nach Einfachheit, um eine schnelle Umsetzung zu ermöglichen. In der Geschäftswelt heißt es oft, man solle nicht „das Rad neu erfinden“, aber in Wirklichkeit tappen HR-Organisationen immer wieder in diese Falle. Prozesse werden häufig übermäßig kompliziert oder auf die Einfachheit für HR-Mitarbeitende und nicht für die Endnutzer ausgelegt.
Einfache Prozesse – sowohl für das HR-Team als auch für die Endnutzer – erhöhen nicht nur die Geschwindigkeit, mit der Sie neue Services für Ihre Kollegen bereitstellen können, sondern auch die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Mitarbeitenden neue HR-Lösungen tatsächlich annehmen und nutzen.
Minimum Viable Products (MVP)
Im Laufe Ihrer Karriere haben Sie bestimmt schon einmal gehört: „Lassen Sie Perfektion nicht zum Feind des Fortschritts werden.“ Es ist nur menschlich, perfektionistisch zu sein, gerade bei Arbeiten, für die man brennt und Verantwortung trägt.
Das Konzept des MVP wirft Perfektionismus über Bord. Hier steht im Vordergrund, Lösungen zu schaffen, die die minimal notwendigen Anforderungen erfüllen, um so schnell wie möglich einen Mehrwert für Ihr Unternehmen zu liefern. Danach können Sie kontinuierlich das Feedback der Mitarbeitenden einholen und weiterentwickeln.
Agile Prozesse
Feedback für iterative Entwicklung nutzen
Der Vorteil, den wir durch den eben diskutierten MVP-Ansatz bei der Bereitstellung Ihrer HR-Lösungen erzielen, besteht darin, dass Sie schneller ein nutzbares Produkt für Ihre Führungskräfte bereitstellen, eine Überentwicklung der Lösung vermeiden und bedeutungsvolles, aktuelles Feedback zur weiteren Optimierung einholen.
Iterative Entwicklung Ihrer Produkte bedeutet einfach, dass Sie diese auf Basis von Rückmeldungen von Mitarbeitenden und Führungskräften laufend überarbeiten und erneut bereitstellen. Gerade zu Beginn neuer HR-Prozesse in Ihrem Unternehmen kann dies häufiger passieren, aber auch langfristig ist es essenziell, stets Feedback zu sammeln und Anpassungen vorzunehmen, um die Wirksamkeit und Effizienz Ihrer Lösungen zu gewährleisten.
Design Thinking
Wie bereits erwähnt, steht der Endnutzer im Mittelpunkt als eines der höchsten Prinzipien im agilen HR. Eines der einfachsten Mittel, dieses Prinzip sicherzustellen, ist die formale Etablierung von Design Thinking-Praktiken in Ihrer HR-Funktion.
Design Thinking ist einfach „ein Prozess zur Problemlösung, der die Bedürfnisse der Nutzer über alles andere stellt.“ Im HR-Kontext bedeutet das, genau diese menschzentrierten Prinzipien zu nutzen, um komplexe Themen zu lösen und bestmögliche Mitarbeitererfahrungen zu gestalten.
Alle neuen Herausforderungen, Probleme und Lösungen, die Sie als HR-Funktion angehen wollen, sollten mit einem offiziellen, menschzentrierten Designschritt beginnen.
Komplexe Prozesse aufschlüsseln
Agilität im Technologiebereich zerlegt komplexe Lösungen meisterhaft in kleinere, besser handhabbare Einheiten, die nach und nach entwickelt und umgesetzt werden können. So können agile Produktteams Produkte schrittweise und viel schneller verbessern, statt eine große, komplexe Lösung auf einmal bereitzustellen.
Agiles HR ist da keine Ausnahme. Sie haben die Möglichkeit, die Geschwindigkeit, mit der Sie die Employee Experience verbessern können, erheblich zu steigern, indem Sie einen ähnlichen Ansatz verfolgen. Im Rahmen Ihrer Projektplanung sollten Sie komplexe HR-Herausforderungen in einfachere, leichter umsetzbare Komponenten aufteilen. Jede dieser Komponenten sollte auf das Gesamtbild bzw. das Endziel einzahlen, das Sie erreichen möchten.
Ein einfaches Beispiel hierfür ist die Einführung eines neuen hybriden Rückkehr-zur-Arbeit-Programms. Anstatt zu versuchen, einen ganzheitlichen Ansatz zu entwickeln, um alle Mitarbeitenden zurück ins Büro zu holen, zerlegen Sie Ihren Ansatz in logische Schritte.
Zum Beispiel könnten Sie zunächst überlegen, Ihre Führungsebene zurück ins Büro zu holen, damit diese als Vorbild agieren kann. Oder, falls Sie mehrere Büros haben, könnten Sie zuerst Mitarbeitende an einen wichtigen zentralen Standort zurückkehren lassen.
Das bietet Ihnen zudem den Vorteil, unterwegs mithilfe eines Echtzeit-Feedback-Loops Korrekturen vornehmen zu können, um Ihren Ansatz fortlaufend zu optimieren und Ihre Vision Realität werden zu lassen.
Kommunikationsrituale
Kommunikation ist in einer agilen Welt eine Kunst. Das hohe Tempo, in dem Teams arbeiten, erfordert ein erhöhtes Maß an Kommunikation. Ebenso ist es aber entscheidend, dass Ihre Projektteams nicht durch zu viele Meetings ausgebremst werden, die sie an der Umsetzung hindern.
Agile Vorgehensweisen haben hierfür eine Lösung: Meetings werden reduziert, stattdessen werden gezielt wichtige „Rituale“ genutzt, um Hindernisse abzubauen und die Teams auf die anstehenden Aufgaben zu fokussieren. Zwei Rituale, die ich empfehlen kann, sind „Stand-ups“ und „Retrospektiven“.
Stand-ups sind darauf ausgelegt, kurze, intensive Arbeitstreffen zu sein, in denen der aktuelle Stand, bestehende Herausforderungen und mögliche Hürden besprochen werden.
Am einfachsten ist es, wenn jedes Teammitglied Folgendes berichtet:
(1) Was seit dem letzten Treffen erledigt wurde
(2) Woran aktuell gearbeitet wird
(3) Welche Hindernisse aktuell bestehen.
Alle im Meeting identifizierten Barrieren sollten jemandem zur Bearbeitung zugewiesen werden, damit der Fortschritt sichergestellt ist. Stand-ups finden traditionell täglich statt, aber Sie können den Rhythmus natürlich an Ihre Bedürfnisse anpassen.
Retrospektiven haben weniger mit Fortschrittsberichten zu tun als vielmehr mit den gesammelten Erfahrungen. Ziel einer Retrospektive ist es, einen sicheren Rahmen zu schaffen, um gemeinsam zu reflektieren, was gut und was nicht so gut gelaufen ist, und dieses Feedback zur kontinuierlichen Verbesserung zu nutzen.
Dies geschieht traditionell wöchentlich, aber auch hier können Sie je nach Bedarf Ihrer Delivery-Teams Anpassungen vornehmen.
Agiles Organisationsdesign und Delivery
Agiles Organisationsdesign
Ihr Organisationsdesign ist ein entscheidender Faktor auf Ihrer agilen Reise. Die Zusammensetzung Ihres agilen HR-Teams kann jedoch stark variieren – je nach Größe Ihrer Organisation, dem Reifegrad der agilen Prozesse und dem Umfang dessen, was Sie liefern möchten.
Unabhängig von den spezifischen Anforderungen Ihrer Organisation gibt es einige Grundsätze, die für jedes agile HR-Team gelten: klare Zielsetzung, starke Kundenorientierung, Autonomie und Entscheidungsfindung auf möglichst niedriger Ebene sowie datenbasierte Entscheidungen auf Grundlage von Feedback.
Je nach Größe Ihrer agilen Organisation kann es zudem erforderlich sein, neue agile Rollen zu implementieren – beispielsweise Agile Coaches, Scrum Master und Product Owner.
Funktionsübergreifende agile Produktteams
Unabhängig vom gewählten Organisationsdesign beruht agile Delivery darauf, dass Ihre Organisation in der Lage ist, flexible, funktionsübergreifende agile Produktteams zu bilden. Das bedeutet, dass ein vielfältiges Team aus Mitarbeitenden verschiedener HR-/Geschäftsbereiche zusammengestellt wird, wobei jede Person über die speziellen und komplementären Fähigkeiten verfügt, die für die Weiterentwicklung Ihres HR-Produkts erforderlich sind.
Produktteams formieren sich um bestimmte Produkte oder Projekte und übernehmen die Verantwortung für das jeweilige Projekt von Beginn an bis hin zur Auslieferung/Implementierung.
Funktionsübergreifendes Arbeiten ist in agilen HR-Produktteams entscheidend. Die Vielfalt an Perspektiven, Fachwissen und Spezialisierung innerhalb des Teams stellt sicher, dass das Produktteam eigenständig ist und über die interne Fachexpertise verfügt, um die vollständige Verantwortung und Steuerung für die Produktentwicklung zu übernehmen.
Sprints
Agile Teams nutzen in der Regel Sprints als Mechanismus, um durch die Phasen Design, Entwicklung und Auslieferung neuer Lösungen schnell voranzukommen. Sprints sind kurze, fokussierte und zeitlich festgelegte Zeiträume, in denen bestimmte Ergebnisse in einem agilen Produkt erzielt werden sollen.
Hier trifft das Konzept der iterativen Entwicklung auf die Realität der agilen Umsetzung. Jeder Sprint konzentriert sich auf eine festgelegte Menge an Ergebnissen, sodass das Team rasch Wert liefert, Feedback sammelt und kontinuierlich Fortschritte in Richtung der übergeordneten Ziele für die Auslieferung von HR-Lösungen machen kann.
Alles auf einen Blick – Eine Fallstudie zur agilen Talententwicklung
Der Einstieg in agile HR kann viel einfacher sein, als man vielleicht denkt. Ich möchte Ihnen eine reale Fallstudie präsentieren, wie ich durch agile HR-Prinzipien hochwertige Lösungen zur Talententwicklung geliefert habe.
Mein Team betreut ein Leadership-Entwicklungsprogramm für Talente mit hohem Potenzial, das wir einer unserer Unternehmenseinheiten anbieten. Wir haben dieses Programm mit denselben agilen Prinzipien entwickelt, die ich oben beschrieben habe:
- Agile, bereichsübergreifende Teams – Wir haben unsere Reise begonnen, indem wir ein bereichsübergreifendes agiles Team aus Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Rollen zusammengestellt haben. Dazu gehörten Mitglieder des Talentmanagements, HR Business Partner, Führungskräfte aus dem Business sowie Experten im Bereich Human-Centered Design. Dieses spezialisierte Team verfügte über die erforderliche Vielfalt an Denkweisen und Kompetenzen, um die Lösung zu liefern, und wurde von unserer Geschäftsleitung mit der notwendigen Autonomie ausgestattet, um das Produkt eigenständig voranzutreiben – ohne Bürokratie, Hindernisse oder zusätzliche Freigaben.
- Kommunikationsrituale – Das Produktteam nutzte die klassischen agilen Kommunikationsrituale. Wir trafen uns zweimal wöchentlich zu sogenannten Standup-Meetings, um uns abzustimmen, und einmal wöchentlich für ein Retrospektiven-Meeting, in dem wir reflektieren konnten, was gut oder nicht gut lief und entsprechende Anpassungen vornahmen. So konnten wir zum Beispiel Hindernisse mit einem bestimmten Anbieter von Trainingsinhalten schnell identifizieren, unseren Ansatz ändern und die Erwartungen für zukünftige Zusammenarbeiten mit diesem Anbieter neu definieren.
- Mitarbeiterzufriedenheit im Fokus und Design Thinking – Den Anfang machten wir mit zwei Human-Centered Designern (eine Rolle innerhalb unserer Technologieorganisation, die normalerweise die Gestaltung digitaler Produkte begleitet), die umfangreiche Nutzerforschung betrieben haben (Interviews mit Führungskräften, ehemaligen Teilnehmern anderer Leadership-Programme, internen Kunden der betreuten Unternehmenseinheit sowie potenziellen Kandidaten für das Programm). Das Ziel war, die Programmentwicklung an allen Kundenbedürfnissen auszurichten.
- Einfachheit und iterative Entwicklung – Anstatt das ganze Programm komplett zu konzipieren und zu entwickeln, bevor wir es den Endnutzern präsentierten, haben wir die Vision in kleinere Bausteine zerlegt. Das schaffte Übersichtlichkeit und ermöglichte eine iterative Weiterentwicklung. Zwar hatten wir ein Gesamtbild des Programms entworfen, aber wir entwickelten und lieferten nach und nach einzelne Phasen/Iterationen an die Teilnehmenden. Das beschleunigte unsere Markteinführungszeit und ermöglichte es, kontinuierlich Feedback einzuholen und dieses direkt in die Gestaltung und Entwicklung der nächsten Phasen einfließen zu lassen.
Wie Sie sehen, mussten wir dafür nicht unsere gesamte HR-Organisation umkrempeln. Wir haben uns lediglich an die genannten Prinzipien gehalten, ein eigenverantwortliches Produktteam gebildet und unser Projektmanagement so organisiert, dass Einfachheit, Schnelligkeit und kontinuierliche Verbesserung möglich wurden.
Das Ergebnis sprach für sich: Wir haben das am höchsten bewertete Entwicklungsprogramm auf Basis der Zufriedenheitswerte der Mitarbeitenden geschaffen, an dem ich je mitgewirkt habe.
So starten Sie Ihre agile HR-Transformation
Haben Sie keine Scheu, auch beim Start agil an die Transformation von HR heranzugehen. Unternehmen Sie erste kleine Schritte in Richtung Ihres übergeordneten agilen Zielbilds, sammeln Sie Feedback, entwickeln Sie weiter und experimentieren Sie.
Binden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen aktiv in die Entwicklung desjenigen agilen Ansatzes ein, der für Ihr Unternehmen am besten passt. Teilen Sie außerdem Ihren Ansatz in leicht umsetzbare Einheiten, die Sie nach und nach veröffentlichen, während Sie Ihre HR-Funktion vollständig in die agile Arbeitsweise überführen. Sobald Sie wissen, was für Ihr Team funktioniert, können Sie diese Ansätze skalieren und eine echte agile Transformation vorantreiben.
Mein Tipp ist, zuerst mit der Kultur und der gewünschten Denkweise zu beginnen, bevor Sie sich formalen agilen Prozessen zuwenden.
Wie die Agile HR Community formuliert, bedeutet agile HR „wirklich den Schritt aus der Tradition, immer HR-Best-Practice zu folgen, herauszuwagen und stattdessen mit einer Test-und-Lern-Mentalität Wert zu schaffen – und diesen Wert durch unsere Mitarbeitenden und deren Arbeitserfahrung validieren zu lassen. Nur wenn HR diese Denkweise vollständig einnimmt, kann die Funktion erfolgreich auch agile Tools und Praktiken im eigenen Team und in Projekten einführen.“
Weitere hilfreiche Ressourcen:
- Agile Transformation von HR: Eine schrittweise Entwicklung
- People Ops als Produkt
- Der dringend notwendige Aufstieg von People Ops
Abonnieren Sie den People Managing People Newsletter und erhalten Sie regelmäßig Inhalte, die Sie in Ihrer Karriere voranbringen und Ihnen helfen, gesunde, produktive Organisationen aufzubauen.
