Agiles Personalmanagement: Wie Sie Talentprogramme wie Produktteams führen
In den letzten zwei Jahrzehnten haben agile Methoden die Tech-Community grundlegend verändert und es Organisationen ermöglicht, die Markteinführungsgeschwindigkeit, Kundenzufriedenheit und Rentabilität von Lösungen zu steigern.
Diese Methoden werden nun nicht nur als Wegbereiter für IT- und Digitalabteilungen betrachtet, sondern auch für den operativen Bereich, das Marketing und – ja – sogar für HR-Praktiken. Die Umsetzung von HR-Strategien im agilen HR ermöglicht flexible, anpassungsfähige Ansätze für den Personalbedarf und organisatorische Veränderungen.
Wie können also dieselben agilen Prinzipien, die die Tech-Welt im Sturm erobert haben, auf die Personalabteilung angewendet werden?
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Was bedeutet Agile HR genau?
Agile HR ist eine Methodik zur Lösungsbereitstellung, die auf iterativen Entwicklungsprinzipien basiert, um die Geschwindigkeit der Auslieferung, Experimente und Kundenzufriedenheit zu priorisieren.
Agile HR ist mehr als nur Prozesse. Es beginnt mit einer Denkweise und Kultur, die entwickelt werden sollen.
Viele große und etablierte Unternehmen werden von Bürokratie, schwerfälligen Prozessen und Formalitäten geplagt. Dies führt zu Stagnation, geringer Mitarbeiterbindung und schließlich zu niedriger Kundenzufriedenheit.
Eine agile HR-Denkweise und -Kultur bedeutet, diese Hindernisse zu überwinden, um agile Werte wie Kundenzufriedenheit (egal ob Ihr Kunde intern oder extern ist), Einfachheit, Geschwindigkeit und Innovation zu leben.
Warum HR agil sein sollte
Um die agile Zukunft des Personalwesens zu verstehen, hilft es, auf die Anfänge zu blicken.
Im Jahr 1901, geprägt von der Industriellen Revolution, rasanter Innovation und dem Druck weit verbreiteter Gewerkschaftsbewegungen sowie Arbeiterunruhen, gründete National Cash Register das, was als erste HR-Abteilung – genannt „Personalwesen“ – galt.
Als vorwiegend administrativer Arm des Unternehmens konzentrierte sich das Personalwesen auf Aufgaben rund um die Personalbeschaffung, Einstellung, Mitarbeiterbeschwerden, Lohnabrechnung und sogar das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.
Im Lauf des nächsten Jahrhunderts wurden HR-Teams, befeuert durch Gesetze, die die Rechte von Mitarbeitenden stärkten, immer verwaltender und stärker auf Compliance fokussiert. Globale Expansion und technologische Neuerungen wie HR-Informationssysteme führten schlussendlich dazu, dass HR-Funktionen verschlankt, ausgelagert und noch stärker auf Verwaltung ausgerichtet wurden.
Allerdings schlug das Pendel in vielen Fällen zu weit aus, und der Fokus des ursprünglichen Personalwesens von National Cash Register auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden geriet ins Hintertreffen. Wie Namely beschreibt: „Die Personalabteilungen von gestern galten als rückständig, unbeweglich und als überhöhte Beschwerdeabteilungen. Kein Wunder, dass Konferenzen zur ‚Neudefinition von HR‘ ausverkauft sind.“
Heute reichen die HR-Aufgaben weit über Mitarbeiterbeziehungen hinaus. Die Menschen verlangen mehr von ihren Arbeitgebern, und die Rolle von Personalverantwortlichen hat sich zu strategischen Partnern bei der Beschleunigung von Geschäftsergebnissen gewandelt.
Mit dem erweiterten Aufgabenfeld und der strategischen Verantwortung muss HR sich jedoch anpassen und der Herausforderung gewachsen sein. Genau hier kommt Agile HR ins Spiel.
Traditionelle HR-Modelle können nicht die Geschwindigkeit, Kundenorientierung und Innovationskraft bereitstellen, die Mitarbeitende von Ihnen erwarten.
Agile ermöglicht es HR-Teams, rasch Produkte oder Produktteams zu entwickeln und bei neuen Initiativen einen menschenzentrierten Ansatz zu verfolgen.
| Traditionelles HR | Agiles HR |
|---|---|
| Prozessorientiert | Kundenorientiert |
| Ganzheitlich | Iterativ |
| Vorschreibend | Experimentell |
| Formell | Flexibel |
| Perfektion | Fortschritt |
Tipp: Die Nutzung von Open-Source-HR-Plattformen kann agile HR-Ansätze unterstützen, indem sie flexible Tools bereitstellen, die sich mit den Teams weiterentwickeln lassen.
Wie wird man agil?
Wie wird man also eine agile HR-Funktion? Agile wird oft als Prozess oder Methode verstanden, aber in Wirklichkeit ist es weit mehr als das. Ich betrachte agiles HR als Zusammenspiel von drei grundlegenden Komponenten:
- Agile Denkweise und Kultur
- Agile Prozesse
- Agiles Organisationsdesign und Delivery.
Zunächst einmal hat jede:r die Möglichkeit, agil zu werden – unabhängig von der Größe oder den Ressourcen des Unternehmens. HR-Lösungen für kleine Unternehmen können eine agile HR-Strategie unterstützen, indem sie anpassungsfähige Tools für schnelle Entscheidungen und grundlegendes Change Management bereitstellen.
Agiles Mindset und Kultur
Mitarbeiterzufriedenheit an erster Stelle
Agile Prozesse stellen die Menschen in den Mittelpunkt und sorgen für Kundenzufriedenheit. In diesem Fall sind Ihre Kunden die Mitarbeitenden und Führungskräfte in Ihrem Unternehmen, die die Produkte (d. h. Benefits, Talententwicklungs-Tools, Lern- und Entwicklungsangebote usw.) nutzen werden, die Ihr HR-Team ihnen bereitstellt.
Ein menschenzentrierter Ansatz, zum Beispiel die gemeinsame Entwicklung Ihrer Lösungen als Kollaboration zwischen dem HR-Team und den Unternehmensleitungen, ist eine hervorragende Möglichkeit, um sicherzustellen, dass Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden/Endnutzer erfüllen. Über die gemeinsame Entwicklung hinaus können Sie außerdem Umfragen, Fokusgruppen oder Interviews nutzen, um Feedback einzuholen. Entscheidend ist, dass Ihr Feedbackprozess zeitnah erfolgt, um die iterative Entwicklung Ihrer HR-Lösungen zu unterstützen.
Schaffen Sie Einfachheit, erhöhen Sie die Geschwindigkeit
Einer der wichtigsten Grundsätze einer agilen Unternehmenskultur ist die Neigung zur Einfachheit, um die Liefergeschwindigkeit zu steigern. Auch wenn es im Unternehmensjargon üblich ist, zu sagen, man solle nicht "das Rad neu erfinden" (im Original: “boil the ocean”), tappen HR-Organisationen doch immer wieder in diese Falle. Zu oft werden Prozesse überentwickelt oder zugunsten der Einfachheit für das HR-Team und nicht für den Endnutzer gestaltet.
Einfache Prozesse sowohl für das HR-Team und für den Endnutzer sorgen nicht nur dafür, dass Sie neue Services schneller an Ihre Kollegen liefern, sondern erhöhen auch die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Mitarbeitenden Ihre neuen HR-Lösungen annehmen und nutzen.
Minimal überlebensfähige Produkte (MVP)
Im Laufe Ihrer Karriere haben Sie sicher schon einmal gehört: „Lass Perfektion nicht den Fortschritt behindern.“ Es ist ganz natürlich für uns, perfektionistisch zu sein, besonders wenn es um Arbeit geht, für die wir Verantwortung tragen und Leidenschaft empfinden.
Das Konzept des MVP wirft Perfektionismus über Bord. Hierbei geht es darum, Lösungen zu schaffen, die die minimal notwendigen Anforderungen erfüllen, um möglichst schnell einen Mehrwert für Ihre Organisation zu schaffen. Anschließend können Sie kontinuierliches Feedback von Mitarbeitenden einholen und iterieren.
Agile Prozesse
Feedback für iterative Entwicklung nutzen
Der Vorteil des oben beschriebenen MVP-Ansatzes bei der Einführung von HR-Lösungen besteht darin, dass Sie schneller ein nutzbares Produkt an Ihre Führungskräfte liefern, die Gefahr einer überentwickelten Lösung umgehen und wertvolles, direktes Feedback einholen können, um den Prozess weiter zu optimieren.
Produktentwicklung in Iterationen bedeutet einfach, dass Sie Ihre Produkte stetig anhand des Feedbacks von Mitarbeitenden und Führungskräften weiterentwickeln und erneut bereitstellen. Gerade zu Beginn – wenn neue HR-Prozesse in Ihrer Organisation eingeführt werden – kann dies häufiger vorkommen, doch mit der Zeit ist es entscheidend, weiterhin Rückmeldungen einzuholen und Anpassungen vorzunehmen, um dauerhaft die Wirksamkeit sicherzustellen.
Design Thinking
Wie ich oben erwähnt habe, ist der Fokus auf den Endnutzer eine der wichtigsten Grundsätze von agilem HR. Einer der einfachsten Wege, um dieses Prinzip zu leben, ist die Implementierung von Design-Thinking-Praktiken in Ihrer HR-Funktion.
Design Thinking ist einfach „ein Prozess zur Problemlösung, bei dem die Bedürfnisse des Nutzers über alles andere gestellt werden.“ Im HR-Bereich bedeutet das, diese menschenzentrierten Prinzipien auf komplexe Probleme anzuwenden und die bestmöglichen Mitarbeitererfahrungen zu schaffen.
Alle neuen Herausforderungen, Probleme und Lösungen, die Sie als HR-Funktion umsetzen möchten, sollten mit einem formalen, menschenzentrierten Design-Schritt beginnen.
Komplexe Prozesse herunterbrechen
Im Technologiesektor versteht es Agilität, komplexe Lösungen meisterhaft in kleinere, handhabbare Einheiten zu zerlegen, die schrittweise entwickelt und umgesetzt werden können. So können agile Produktteams Produkte viel schneller inkrementell verbessern, statt auf einen Schlag eine große, komplexe Lösung zu bauen.
Agiles HR ist hier nicht anders. Sie können die Geschwindigkeit, mit der Sie das Mitarbeitererlebnis verbessern, deutlich erhöhen, wenn Sie eine ähnliche Herangehensweise wählen. Zerlegen Sie komplexe HR-Themen im Rahmen Ihrer Projektplanung in einfachere, leichter umsetzbare Komponenten. Jede Komponente sollte wieder auf das große Ganze bzw. das Endziel einzahlen, das Sie erreichen möchten.
Ein einfaches Beispiel wäre die Einführung eines hybriden Rückkehrprogramms ins Büro. Statt zu versuchen, einen ganzheitlichen Ansatz zu entwickeln, durch den alle Mitarbeitenden gleichzeitig zurückkehren, teilen Sie Ihren Ansatz in logische Schritte auf.
Beispielsweise könnten Sie zunächst in Erwägung ziehen, Ihre Führungskräfte wieder ins Büro zu holen, damit sie als Vorbilder fungieren. Oder, falls Sie mehrere Niederlassungen besitzen, könnten Sie erwägen, die Mitarbeitenden zuerst in einem wichtigen Knotenpunkt-Standort zurückzuholen.
Dies bietet Ihnen zusätzlich den Vorteil, dass Sie unterwegs den Kurs korrigieren können, indem Sie eine Echtzeit-Feedbackschleife nutzen, um Ihren Ansatz stetig weiterzuentwickeln und Ihre Endvision zu verwirklichen.
Kommunikationsrituale
Kommunikation ist in einer agilen Welt eine Kunst. Das Arbeitstempo der Teams verlangt nach einem höheren Maß an Kommunikation, gleichzeitig ist es aber auch unerlässlich, dass Ihre Delivery-Teams nicht mit Meetings überlastet werden, die sie an der Umsetzung hindern.
Agile hat hierfür bereits Lösungen gefunden. Meetings werden reduziert und wichtige „Rituale“ eingesetzt, um Barrieren abzubauen und Teams auf die aktuellen Aufgaben zu fokussieren. Zwei Rituale, die ich empfehle, sind das sogenannte „Stand-up“ und „Retrospektiven“.
Stand-ups sind als schnelle Arbeitstreffen konzipiert, in denen Fortschrittsupdates, etwaige Herausforderungen und das Entfernen von Hindernissen behandelt werden.
Der einfachste Ansatz hierfür ist, dass jedes Teammitglied Folgendes anspricht:
(1) Was seit dem letzten Treffen erledigt wurde
(2) Woran aktuell gearbeitet wird
(3) Mit welchen Hindernissen man konfrontiert ist.
Alle während des Meetings identifizierten Hindernisse sollten jemandem zur Bearbeitung zugewiesen werden, um stetige Fortschritte zu sichern. Stand-ups finden traditionell täglich statt, aber den Rhythmus können Sie selbstverständlich an Ihre Bedürfnisse anpassen.
Retrospektiven hingegen drehen sich weniger um Fortschrittsberichte, sondern um gewonnene Erkenntnisse. Ziel einer Retrospektive ist es, einen sicheren Rahmen zu schaffen, um gemeinsam zu reflektieren, was gut lief und was weniger gut funktionierte, und dies als Feedbackschleife für kontinuierliche Verbesserung zu nutzen.
Dies findet traditionell wöchentlich statt, aber auch hier können Sie individuell anpassen, was für Ihre Solution Delivery Teams sinnvoll ist.
Agiles Organisationsdesign und Delivery
Agiles Organisationsdesign
Ihr Organisationsdesign ist eine wesentliche Komponente auf Ihrem agilen Weg. Die Zusammensetzung Ihres agilen HR-Teams kann jedoch je nach Größe Ihres Unternehmens, der Reife Ihrer agilen Prozesse und dem Umfang Ihrer Vorhaben stark variieren.
Unabhängig vom spezifischen Bedarf Ihres Unternehmens gibt es einige Prinzipien, die für jedes agile HR-Team grundlegend sind: klare Zielsetzung, Kundenorientierung, Autonomie/Entscheidungen auf die niedrigstmögliche Ebene verlagern und datenbasierte Entscheidungen auf Grundlage von Feedback.
Je nach Größe Ihrer agilen Organisation kann es außerdem notwendig sein, neue agile Rollen wie Agile Coaches, Scrum Master und Product Owner einzuführen.
Cross-funktionale agile Produktteams
Unabhängig davon, welches Organisationsdesign Sie wählen, basiert die agile Lieferung darauf, dass Ihr Unternehmen in der Lage ist, agile Produktteams zu formieren, die flexibel und funktionsübergreifend arbeiten. Das bedeutet, ein vielfältiges Team aus Mitarbeitenden verschiedener HR- und Geschäftsbereiche zusammenzustellen, die jeweils über einzigartige und sich ergänzende Kompetenzen verfügen, um Ihr HR-Produkt voranzubringen.
Produktteams formieren sich um bestimmte Produkte oder Projekte und übernehmen Verantwortung von der Entstehung bis zur Auslieferung/Implementierung des Projekts.
Funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist entscheidend in agilen HR-Produktteams. In ein Team eingebaute Diversität von Perspektiven, Expertise und Spezialisierung stellt sicher, dass das Produktteam eigenständig ist und die interne Fachexpertise besitzt, um vollständige Verantwortung und Rechenschaft für den Fortschritt des Produkts zu übernehmen.
Sprints
Agile Teams nutzen in der Regel Sprints als Instrumente, um rasch durch Design, Entwicklung und Auslieferung neuer Lösungen voranzukommen. Sprints sind kurze, fokussierte und zeitlich begrenzte Zeiträume, in denen spezifische Ergebnisse innerhalb eines agilen Produkts erzielt werden.
Hier trifft das Konzept der iterativen Entwicklung auf die Realität der agilen Delivery. Jeder Sprint konzentriert sich auf einen festgelegten Aufgabenbereich, wodurch das Team schneller Ergebnisse liefern, Feedback einsammeln und kontinuierlich auf übergeordnete Ziele der HR-Lösung hinarbeiten kann.
Alles zusammenbringen – Ein Praxisbeispiel für agile Talententwicklung
Der Einstieg in agiles HR kann viel einfacher sein, als Sie vielleicht denken. Ich möchte Ihnen eine Fallstudie aus der Praxis zeigen, wie ich mithilfe agiler HR-Prinzipien hochwertige Talententwicklungslösungen geliefert habe.
Mein Team betreut ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm mit hohem Potenzial, das wir für eine unserer Geschäftseinheiten durchführen. Wir haben es anhand derselben agilen Prinzipien entwickelt, wie ich sie oben beschrieben habe:
- Funktionsübergreifende agile Teams – Wir haben unsere Reise begonnen, indem wir ein funktionsübergreifendes agiles Team aus Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Rollen zusammengestellt haben. Dazu gehörten Mitglieder des Talentmanagement-Teams, HR Business Partner, Führungskräfte aus dem Unternehmen und nutzerzentrierte Designer. Dieses spezialisierte Team verfügte über die notwendige Vielfalt an Denkweisen und Fähigkeiten, um die Lösung zu liefern, und wurde von unserem Vorstand mit der erforderlichen Autonomie ausgestattet, um das Produkt ohne bürokratische Hürden, unnötigen Verwaltungsaufwand oder zusätzliche Freigaben voranzutreiben.
- Kommunikationsrituale – Das Produktentwicklungsteam nutzte traditionelle agile Kommunikationsrituale. Wir trafen uns zweimal pro Woche zu Stand-up-Calls, um sicherzustellen, dass wir abgestimmt waren, und einmal pro Woche für ein Retrospektiv-Meeting, damit wir innehalten und gemeinsam betrachten konnten, was gut bzw. weniger gut funktionierte, um uns entsprechend anzupassen. Zum Beispiel konnten wir Hindernisse mit einem bestimmten Anbieter, den wir für Trainingsinhalte einsetzten, schnell erkennen. So waren wir in der Lage, unseren Ansatz zu ändern und die Erwartungen für künftige Kooperationen mit dem Anbieter neu zu setzen.
- Mitarbeiterzufriedenheit steht an erster Stelle und nutzerzentriertes Design – Wir haben mit einem Paar nutzerzentrierter Designer (eine Rolle, die unserer Technologieabteilung zugeordnet ist und gewöhnlich digitale Produkte unterstützt) gestartet, um umfangreiche Nutzerforschung zu betreiben (Interviews mit Führungskräften, ehemaligen Teilnehmenden anderer Führungsprogramme, internen Kunden der unterstützten Geschäftseinheit und potenziellen High-Potentials im Programm), um die Programmentwicklung am Bedarf aller Zielgruppen auszurichten.
- Einfachheit und iterative Entwicklung – Anstatt das gesamte Programm von Anfang bis Ende zu entwerfen und erst dann den Endnutzern zu präsentieren, haben wir unsere Vision in kleinere Teile zerlegt. Dadurch wurde das Programm überschaubar und wir konnten einen iterativen Entwicklungsprozess verfolgen. Das bedeutete, dass wir zwar eine Gesamtvision hatten, aber die Entwicklung und Bereitstellung des Programms in Phasen/Iterationen über die Zeit verteilt stattfand. Dadurch konnten wir unsere „Time-to-Market“ erhöhen und kontinuierlich Feedback von Teilnehmenden sammeln, das die Entwicklung künftiger Phasen beeinflusste.
Wie Sie sehen, war dazu keine Transformation unserer gesamten HR-Organisation nötig. Wir mussten uns lediglich auf die oben beschriebenen Prinzipien einigen, ein befähigtes Produktteam zusammenstellen und unser Projektmanagement so organisieren, dass Einfachheit, Schnelligkeit und kontinuierliche Verbesserung ermöglicht wurden.
Die Ergebnisse sprechen für sich: Wir haben das mit Abstand höchstbewertete Entwicklungsprogramm nach Mitarbeiterzufriedenheit geschaffen, an dem ich je beteiligt war.
Die agile HR-Transformation in Gang bringen
Haben Sie keine Scheu, bei der Einführung von agilem HR selbst einen agilen Ansatz zu wählen. Gehen Sie schrittweise vor, um Ihre größere agile Vision umzusetzen, sammeln Sie Feedback, machen Sie Anpassungen und probieren Sie Neues aus.
Lassen Sie Ihre Kolleg:innen bei der Entwicklung des agilen Ansatzes für Ihr Unternehmen mitwirken und zerlegen Sie Ihre Vorgehensweise in leicht umsetzbare Abschnitte, die Sie nach und nach veröffentlichen können, während Sie daran arbeiten, Ihre HR-Funktion vollständig agil auszurichten. Sobald Sie wissen, was für Ihr Team funktioniert, können Sie erfolgreiche Methoden skalieren und eine echte agile Transformation verwirklichen.
Mein Rat: Beginnen Sie zuerst mit der Kultur und der Denkweise, die Sie etablieren möchten, und kümmern Sie sich erst später um formale agile Prozesse.
Wie die Agile HR Community sagt, geht es bei agilem HR „darum, wirklich aus der Tradition herauszutreten, stets Best Practices im HR zu folgen, und stattdessen einen Test- und Lernansatz zu verfolgen, um echten Mehrwert zu schaffen – einen Wert, der von unseren Mitarbeitenden und ihrer Arbeitserfahrung validiert wird. Erst wenn HR diese Denkweise annimmt, kann die Profession erfolgreich agile Werkzeuge und Praktiken innerhalb unserer eigenen Teams und Projekte implementieren.“
Weitere Ressourcen:
- Die agile Transformation im HR: Eine schrittweise Entwicklung
- People Ops als Produkt
- Der dringend benötigte Aufstieg von People Ops
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