Coaching und Überwachung kommen im selben Werkzeug zusammen
Sichtbare Arbeit: Das Sichtbarmachen verborgener Verhaltensweisen am Arbeitsplatz kann das Coaching verbessern, aber nur, wenn die Menschen auf die Erkenntnisse reagieren können.
Designtests: Aufzeichnung und Analyse werden vertretbar, wenn Empfänger, Kontrolle durch die Mitarbeitenden und Datenaufbewahrung vor der Einführung festgelegt werden.
JPMorgan-Pilotprojekt: Der Überwachungsbericht von JPMorgan macht Stunden sichtbar, die Analysten nicht kontrollieren können, und könnte den Druck dadurch auf ungenaue Arbeitszeitnachweise lenken.
Datenrisiko: Die Überwachung von Mitarbeitenden schafft anhaltende Sicherheits- und Wiederverwendungsrisiken, wenn Unternehmen mehr Informationen sammeln als notwendig.
Bessere Unterstützung: KI kann die Orientierung am Arbeitsplatz stärken, wenn Führungskräfte die Fragen der Mitarbeitenden nutzen, um unzureichende Unterstützung zu erkennen, statt Einzelpersonen zu bestrafen.
Ein Manager bei Cognite setzte sich mit einer Auswertung seiner eigenen Bewerbungsgespräche auseinander und stellte fest, dass 90 % seiner Fragen geschlossen formuliert gewesen waren. Ein anderer erkannte, dass er 85 % eines Gesprächs gesprochen hatte, in dem er eigentlich hätte zuhören sollen.
Keiner von beiden erfuhr dies im Rahmen eines Disziplinarverfahrens oder einer Kritik. Ihnen wurde etwas gezeigt, das sie selbst nicht hätten erkennen können, und laut Brad Wilkins, dem Vizepräsidenten für Personal, der die Coaching-Skripte betreibt, die diese Auswertungen erstellen, änderten die meisten von ihnen ihr Verhalten.
„Die meisten von ihnen wollen besser werden, sie hatten nur nie den Spiegel“, sagte Wilkins uns.
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Das ist ein gutes Ergebnis, und es entstand durch einen Prozess, der jedes Wort aufzeichnete, das zwei Menschen in einem privaten Gespräch zueinander sagten. Die Aufzeichnung erfolgte zuerst, das Coaching danach, und diese Reihenfolge ist wichtiger, als es zunächst den Anschein hat.
Wilkins beschreibt etwas Reales. Er spricht davon, dass KI früher unsichtbare Arbeit sichtbar macht – sei es der Kalender, der von den Prioritäten abgewichen ist, die ein Manager genannt hatte, die Einarbeitung, die in der dritten Woche aus dem Ruder läuft, oder der Leistungsträger, dessen Leistung allmählich nachlässt.
Diese Dinge geschahen schon immer. Sie geschahen nur unterhalb der Aufmerksamkeitsauflösung jedes Einzelnen, und jetzt ist das nicht mehr so.
Messung bringt immer eine Umgehungslösung mit sich
Lynn Parramore, eine Forscherin, die sich mit der Messung am Arbeitsplatz beschäftigt, führt die Entwicklung auf Samuel Bentham zurück, der eine Fabrik entwarf, in der ein einziger Aufseher von einem zentralen Punkt aus jeden Arbeiter beobachten konnte. Sein Bruder Jeremy übernahm den Entwurf für ein Gefängnis und gab ihm den Namen, der sich durchsetzte. Beim Panoptikum ging es nie um das Beobachten an sich, sondern darum, dass die Arbeiter die Möglichkeit, beobachtet zu werden, verinnerlichen und sich selbst kontrollieren würden.
Ein Jahrhundert später brachte Frederick Taylor eine Stoppuhr in die Fabrikhalle und zerlegte die Arbeit in zeitlich erfasste Bestandteile. Das funktionierte, so Parramore, „bis zu einem gewissen Punkt“. Der Punkt, an dem es nicht mehr funktionierte, war der Moment, in dem die Arbeiter die Schwachstelle fanden. Sie setzten die Uhr zurück, sobald er den Raum verließ.
Hundert Jahre später bewegen Beschäftigte im Homeoffice eine Maus, um Aktivität vorzutäuschen, oder stellen eine Ananas vor die Laptopkamera, damit sie wie eine Person an einem Schreibtisch wirken.
Menschen haben einfach einen angeborenen Widerstand gegen invasive, aufdringliche Überwachung, und das wird sich nicht ändern. Das liegt in der menschlichen Natur.
Dieses Muster besteht bis heute. Messung geht mit etwas einher, das die Organisation wirklich will – seien es weniger Unfälle in der Fabrikhalle oder ein Manager, der endlich erkennt, wie er in einem Raum klingt –, und der dadurch hervorgerufene Widerstand wird als Problem der Regelbefolgung behandelt.
Parramore weist darauf hin, dass die Antwort auf diese Frage oft eher durch die geografische Lage als durch ein Prinzip bestimmt wird. In weiten Teilen der EU haben Betriebsräte Mitspracherechte bei Überwachungssystemen, bevor diese eingeführt werden. Dadurch findet das Gespräch darüber, was die Daten noch leisten könnten, im Vorfeld statt und bezieht die gemessenen Personen mit ein.
Der amerikanische Standard entspricht eher einer Eigentumsfrage. Das Unternehmen besitzt den Laptop, also kann das Unternehmen sehen, was darauf geschieht.
Drei Fragen entscheiden, was aus dieser Fähigkeit wird
Aufzeichnung, Transkription und Verhaltensanalyse bilden eine Fähigkeit. Was aus dieser Fähigkeit wird, entscheiden die Antworten auf drei Gestaltungsfragen. Meine These hier ist, dass diese Entscheidungen die gesamte Arbeit leisten, die üblicherweise der Absicht zugeschrieben wird.
- Wer sieht die Ergebnisse?
- Kann die gemessene Person auf das, was sie sieht, reagieren?
- Bleibt die Aufzeichnung über den Moment ihrer Verwendung hinaus bestehen?
Wendet man diese Fragen auf Greg Russells Vorgehen bei Cover Genius an, ergibt sich Folgendes: Russell, der Vizepräsident für Talent, zeichnet mit Einwilligung jedes Telefongespräch zur Vorauswahl und jedes Gruppeninterview auf, und KI transkribiert und fasst sie zusammen.
Er nutzt die Ergebnisse, um Interviewer hinsichtlich der Qualität ihrer Fragen, des Redezeitverhältnisses und der Frage zu coachen, ob sie das Unternehmen einem Bewerber, der drei weitere Angebote hat, tatsächlich schmackhaft machen. Er nennt dies eine beispiellose Transparenz in Bezug auf die Leistung der Interviewer, und für die meisten Teams in der Personalgewinnung ist es tatsächlich eine neue Fähigkeit statt einer Verbesserung einer alten.
Er weist außerdem auf etwas hin, das leicht zu übersehen ist: Seine Interviewer sind präsenter im Gespräch, weil sie keine Notizen machen, während jemand spricht.
Die Ausgabe geht an den Interviewer und an Russell. Der Interviewer kann in der nächsten Woche seine Gesprächsführung ändern, und die von Russell eingebaute Schutzvorkehrung ist diejenige, die am meisten zählt: Menschen verfassen ihre eigene Einschätzung und ihre eigene Bewertung, und die KI lehnt niemals automatisch einen Kandidaten ab.
Russells Interview zu Führung und Werten hat Vetorecht, und er liest das Transkript bei jedem „Nein“. Er war leicht überrascht, dass er den Teil über die automatische Ablehnung laut aussprechen musste.
Ich glaube nicht, dass er überrascht hätte sein sollen. Der Grund, warum dies ausgesprochen werden muss, ist, dass nichts in der Technologie es durchsetzt. Es gilt, weil er entschieden hat, dass es gelten soll.
Wilkins besteht denselben Test, und seine dreistufige Taxonomie dazu, wo die KI führt, wo sie unterstützt und wo sie überhaupt keine Stimme hat, ist derselbe Instinkt, als Struktur statt als Regel formuliert.
Einwilligung leistet in Russells Fall echte Arbeit. Kandidaten und Interviewer wissen, dass die Aufzeichnung stattfindet. Das ist kein nebensächliches Merkmal des Designs, sondern das, was den Rest davon vertretbar macht, und es ist das Erste, was tendenziell aufgegeben wird, wenn ein Werkzeug von einem Team auf ein ganzes Unternehmen skaliert wird.
JPMorgan besteht und scheitert
Im März berichtete die Financial Times, dass JPMorgan ein Pilotprojekt gestartet hatte, in dem die von Junior-Bankern in ihren Zeiterfassungsbögen angegebenen Arbeitsstunden mit Aktivitäten verglichen wurden, die von den IT-Systemen der Bank aufgezeichnet wurden und aus Videoanrufen, Tastatureingaben am Desktop und geplanten Besprechungen stammten.
Die Banker erhalten wöchentlich einen Bericht, in dem die beiden Zahlen nebeneinander angezeigt werden. Die Bank erklärte, das Werkzeug diene „der Sensibilisierung“ und nicht der Durchsetzung und werde nicht bei der Leistungsbewertung eingesetzt; außerdem verglich sie die Berichte mit der wöchentlichen Bildschirmzeitübersicht auf einem Smartphone.
Die Darstellung stellt das Wohlbefinden in den Mittelpunkt, weil das zugrunde liegende Problem real ist. Im Junior-Banking sind 100-Stunden-Wochen seit Jahrzehnten üblich, und nachdem der Tod zweier junger Banker in den Jahren 2024 und 2025 die gesamte Branche in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt hatte, schuf JPMorgan eine Position zur Überwachung des Wohlbefindens von Junior-Bankern und begrenzte die Arbeitswoche auf 80 Stunden.
Das ist die gutgläubige Version. Niemand versucht, jemanden zu ertappen. Die Obergrenze hielt nicht von selbst, und Transparenz ist das, wonach man nun greifen kann – derselbe Instinkt, der dahintersteht, einem Manager sein Verhältnis von Redezeit zu zeigen.
Führen wir das Pilotprojekt durch die drei Fragen. Der Banker erhält den Bericht, was mehr ist, als die meisten überwachten Beschäftigten bekommen.
Beim zweiten Punkt fällt das Ganze auseinander. Ein Manager, der erfährt, dass er geschlossene Fragen gestellt hat, kann am nächsten Tag offene Fragen stellen. Eine Analystin im ersten Jahr, die erfährt, dass sie 91 Stunden gearbeitet hat, kann nicht entscheiden, 60 Stunden zu arbeiten, weil die Arbeitsstunden durch den Geschäftsaufwand und durch den Geschäftsführer festgelegt werden, der um 23 Uhr Kommentare schickt.
Der Bericht sagt ihr etwas, das sie über eine Bedingung, die sie nicht kontrolliert, bereits wusste, und die einzige Variable, die sie tatsächlich beeinflussen kann, ist das, was sie in den Zeiterfassungsbogen schreibt.
Berichte über das Pilotprojekt stellten fest, dass Junior-Banker zuvor dazu angehalten worden waren, ihre Arbeitsstunden zu niedrig anzugeben, um innerhalb der internen Obergrenzen zu bleiben. Das bedeutet, dass die Messung bei genau dem Verhalten ansetzt, auf das der Beschäftigte überhaupt Einfluss hat – und zwar unabhängig davon, ob dies jemand beabsichtigt hat.
Der dritte Test ist derjenige, dem etwas Aufmerksamkeit gewidmet werden muss. Diese Daten existieren nun in den Systemen der Bank, werden kontinuierlich erzeugt, und die Zusage, dass sie nicht bei der Bewertung verwendet werden, ist eine politische Zusage und keine architektonische. Richtlinien werden von Menschen überarbeitet, die sie nicht verfasst haben.
Absichten überleben den Kontakt mit der Infrastruktur nicht
Was geschieht also mit gesammelten Daten, wenn niemand entschieden hat, wie lange sie aufbewahrt werden.
WorkComposer ist ein Werkzeug zur Überwachung von Beschäftigten, das von mehr als 200.000 Menschen verwendet wird, Aktivitäten protokolliert und regelmäßig Bildschirmfotos erstellt.
Im Februar 2025 fanden Forscher von Cybernews mehr als 21 Millionen dieser Bildschirmfotos in einem falsch konfigurierten Amazon-S3-Bucket, der für jeden offenstand, der wusste, wo er suchen musste. Die Bilder enthielten E-Mails, interne Chats, vertrauliche Geschäftsdokumente und Anmeldeseiten, auf denen Benutzernamen, Passwörter und API-Schlüssel angezeigt wurden.
Die Forscher benachrichtigten das Unternehmen am Tag, nachdem sie den Fehler entdeckt hatten, doch der Bucket wurde erst am 1. April geschlossen.
Sechs Wochen. Niemand in einem dieser Unternehmen hatte beschlossen, die Arbeitstage seiner Beschäftigten zu veröffentlichen. Sie hatten beschlossen, sie zu messen, und die Veröffentlichung wurde durch eine Speicherkonfiguration vorgenommen.
Das ist der Teil daran, den keine Absichtserklärung erreichen kann. Was auch immer du sammelst, du bist nun dafür verantwortlich, es aufzubewahren, und du bist dafür unter Bedingungen verantwortlich, die du nicht vollständig kontrollierst – bei Änderungen von Anbietern und Übernahmen, Mitarbeiterfluktuation und jedem Anreiz, der jemals entstehen wird, eine zweite Verwendung für bereits vorhandene Daten zu finden.
Parramore führt einen Fall an, der zeigt, wie diese zweite Verwendung aussieht. Mitarbeiter von Meta, merkt sie an, haben festgestellt, dass sie auf eine Weise überwacht werden, die in das Training von Systemen einfließt, von denen sie vermuten, dass sie entwickelt werden, um sie zu ersetzen. Die Erhebung überdauerte ihren angegebenen Zweck, und die Menschen, die die Daten erzeugten, wurden zu dem neuen Zweck zuletzt konsultiert.
Wenn das System eine Ausgabe erzeugt, die der Betroffene nicht anfechten kann, hört der Betroffene nicht auf zu urteilen. Das Urteil geht lediglich in den Untergrund, und die Organisation verliert zusammen mit dem Vertrauen auch die Informationen.
Das ist das Wort, dem ich bisher ausgewichen bin, und es ist an der Zeit, es zu verwenden. Überwachung ist keine Kategorie von Technologie. Sie ist das, was aus Beobachtung wird, wenn die überwachte Person die Ergebnisse sehen und nichts damit anfangen kann oder sie überhaupt nicht sehen kann und wenn die Aufzeichnung den Grund, aus dem sie erstellt wurde, überdauert.
Eine nützliche Designentscheidung
Analiese Brown, die Leiterin des Personalwesens bei Campminder, hat in Claude ein Projekt zu Karrierestufen erstellt, das mit den Stellenbeschreibungen des Unternehmens und dessen Philosophie zur Leistungsbeurteilung verknüpft ist. Mitarbeitende nutzen es, um Fragen zu ihrer eigenen beruflichen Entwicklung zu stellen – Fragen, die Menschen früher einem Vorgesetzten stellten, wenn sie ihm vertrauten.
Ihr Team kann die Fragen sehen, die die Menschen stellen, sowie die Antworten, die das System erzeugt. Das ist dieselbe Anordnung wie bei allem anderen, was ich hier behandelt habe: Eine Gruppe beobachtet, was eine andere Gruppe innerhalb eines Werkzeugs tut. Was sie damit macht, ist anders.
Sie betrachtet es als Sicherheitsnetz und achtet darauf, wo die Antworten oberflächlich sind oder wo Menschen immer wieder dieselbe Unsicherheit umkreisen, denn dort wird menschliche Anleitung benötigt und erreicht die Betroffenen nicht. Ihr Ansatz ist, dass Automatisierung menschliche Anleitung nicht ersetzt, sondern sie schützt, indem sie zeigt, wo sie gebraucht wird.
Brown beobachtet die Qualität der Unterstützung statt die Leistung der Person, und das, was das System erzeugt, ist keine Aufzeichnung, sondern ein Hinweis für jemanden in der Personalabteilung, den Mitarbeitenden aufzusuchen, der dieselbe Frage auf drei verschiedene Arten immer wieder stellt.
Der Einkauf antwortet in Ihrem Namen
Diese drei Fragen werden derzeit in den meisten Unternehmen beantwortet, die in den vergangenen 18 Monaten ein Werkzeug zur Notizaufzeichnung, ein Transkriptionswerkzeug oder eine Analyseebene angeschafft haben – und in vielen dieser Unternehmen werden sie durch einen Verlängerungstermin, eine standardmäßige Aufbewahrungseinstellung und die Einführungs-Checkliste eines Anbieters beantwortet.
Das ist kein ethisches Versagen. Es ist ein Versagen der Reihenfolge. Das Werkzeug kommt, der Pilotversuch läuft gut, der Nutzen für die Betreuung ist real und bereits im ersten Monat sichtbar, und die Aufbewahrungsrichtlinie entspricht einfach dem, was der Anbieter ausgeliefert hat. Wenn jemand schließlich fragt, wie lange die Transkripte gespeichert werden und wer sonst noch darauf zugreifen kann, liegen bereits 14 Monate davon vor.
Russell, Wilkins und Brown trafen ihre Entscheidungen vor der Einführung, und keine von ihnen benötigte dafür einen Governance-Rahmen. Sie mussten entscheiden, wofür die Sichtbarkeit gedacht war.
