KI klingt überzeugend. Genau das ist das Problem.
KI-Wahrnehmung: Menschen haben starke Meinungen zu KI, aber viele verstehen ihre zukünftigen Auswirkungen nicht wirklich.
Feedback-Qualität: Sowohl KI- als auch menschliches Feedback sind oft unzuverlässig und stellen das Bauchgefühl im Vergleich zu KI in Frage.
Entscheidungsprozess: Effektive Entscheidungsfindung setzt auf vielfältige Beiträge, nicht auf selbstsichere, ungeprüfte Antworten.
Grenzen der KI: Eine stärkere Abhängigkeit von KI kann kritisches Denken verringern und zu Fehlentscheidungen führen.
Strukturiertes Urteilsvermögen: Entscheidungsfindung profitiert von strukturierten Ansätzen und braucht mehr als informelle Feedbackrunden.
Selbstbewusstsein ist nicht dasselbe wie Recht haben. So zu klingen, als wüsste man, wovon man spricht, ist nicht dasselbe wie tatsächlich zu wissen, wovon man spricht.
Jeder hat gerade eine Meinung zu KI. Ganz dabei, dagegen oder abwartend, was passiert. Wir vertreten diese Standpunkte mit viel Selbstbewusstsein und darunter versteht eigentlich fast niemand, was KI wirklich ist oder wohin das alles führt. So füllt sich LinkedIn mit Menschen, die sich längst festgelegt haben.
Letzte Woche habe ich mich mit einem von ihnen gestritten. Sie hatten einen Appell gepostet: Hört auf, KI für Rückmeldungen zu eurer Arbeit zu nutzen. Ihr Argument war stichhaltig, eines, dem die meisten zustimmen. KI hält nie den Mund. Man fragt sie etwas, und sie hat immer etwas zu sagen – egal ob richtig oder falsch. Wenn du KI brauchst, um dir zu sagen, ob deine Arbeit gut ist, so ihr Argument, dann ist das das eigentliche Problem. Vertraue deinem Bauchgefühl.
Ich habe widersprochen. Nicht, weil sie Unrecht hatten, sondern weil sie bei der Lösung nur halb Recht hatten. Die meiste Rückmeldung ist nicht gut, egal ob per KI oder Mensch. Auch das eigene Bauchgefühl scheitert auf die gleiche Weise. Und eine selbstbewusste, gut strukturierte Antwort, wie sie KI besonders gut liefert und Menschen ständig abgeben, glaubt man am leichtesten – und sie ist am schwersten zu hinterfragen.
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Selbstbewusstsein ist nicht dasselbe wie Recht haben. So zu klingen, als wüsste man, wovon man spricht, ist nicht dasselbe wie tatsächlich zu wissen, wovon man spricht. Das habe ich auf die harte Tour gelernt.
Der Preis des Selbstbewusstseins
Vor Jahren war ich UX-Manager für das Team hinter Shopify Capital, dem Produkt, das Händlern auf Basis ihrer Umsätze Vorschüsse anbietet. Wenn ein Händler ein Angebot annahm, dauerte es bis zu sieben Tage, bis das Geld alle internen Freigaben passiert hatte. Für ein kleines Unternehmen, das auf Nachschub wartet oder etwas anschieben möchte, ist das eine lange Woche.
Das System hinter diesen Freigaben war ein frühes MVP, das seit Jahren niemand mehr angefasst hatte. Also habe ich die richtigen Leute in einen Raum geholt: Finanzen, die für die Freigaben Zuständigen, die Entwickler und Designer des ursprünglichen Systems.
Der Engpass waren ein paar wenige manuelle Freigabeschritte. Wir sind genau durchgegangen, wie die Genehmigenden jede Entscheidung trafen und ob das auch ein System übernehmen könnte. Nach einer Stunde hatten wir eine Lösung. Wir hätten sie am nächsten Tag ausliefern können.
Eine Genehmigung stand im Weg. Die Freigabe lag bei einer Produktleitung, weit weg von so einem Raum wie unserem. Die Antwort kam klar, spezifisch und sicher zurück: Das müsse weiterhin manuell bleiben. Diese Entscheidung war Jahre zuvor getroffen worden. Niemand konnte uns sagen, warum. Es gab nichts Nachvollziehbares dazu. Wir konnten es nicht umsetzen.
Also taten wir, was die meisten Teams tun. Wir vertrauten der selbstbewussten Antwort. Dann verbrachten wir drei Wochen damit, sie zu widerlegen. Zwanzig Meetings, Interviews mit allen, die das System tatsächlich nutzten, eine Übersicht, was unter der Oberfläche wirklich ablief.
Am Ende lieferten wir genau die Lösung aus, die wir nach der ersten Stunde hatten. Das Feedback des Stakeholders war autoritativ, gut strukturiert und komplett falsch. Es adressierte ein Problem, das es gar nicht gab.
Genau um dieses Versagen geht es in diesem Artikel. Nicht KI. Nicht Menschen. Selbstbewusster Input, der nie kritisch hinterfragt wird, bevor gehandelt wird.
Die Zweitmeinung, um die du nicht mehr bittest
Wenn eine Entscheidung wichtig ist und sich etwas komisch anfühlt, verlässt du dich nicht auf die erste selbstbewusste Antwort. Du fragst die Person, die es wirklich weiß. Du holst zwei oder drei Leute ins Gespräch und schaust, wo sie sich uneinig sind. Du schläfst darüber. Du holst dir vor dem Commitment die Meinung einer Person ein, deren Urteil du schätzt. Niemand hat dir das beigebracht und niemand nennt es beim Namen. Es ist einfach das, was vorsichtige Menschen tun.
Dieser Instinkt ist echtes Urteilsvermögen. Und gutes Urteilsvermögen braucht Perspektiven von mehr als nur einer Sichtweise auf das Problem und alle Abwägungen müssen offenliegen, bevor etwas ausgeliefert wird. Genau dafür sind kleine Teams gemacht: Nahe genug, um zusammen laut zu denken, und klein genug, dass sie es tatsächlich tun.
Aber Perspektiven entstehen nicht automatisch. Sie brauchen Zeit, Nähe, Freiraum. KI arbeitet gegen alle drei.
Und sie brauchen das, was wir am meisten übersehen: Struktur. Struktur fühlt sich langsam an, und im Vergleich zur Geschwindigkeit und dem Reiz von KI ist „langsam" das Letzte, was jemand sein möchte.
KI produziert selbstbewusste Antworten schneller, als du sie hinterfragen kannst – und der Impuls ist, diese Antwort zu nehmen und einfach weiterzumachen.
Und wir geben dem absichtlich nach, weil das Versprechen verlockend ist. Jeder kennt dieses Gefühl, sich zu etwas hingezogen zu fühlen, das nicht wirklich im eigenen Interesse ist, und es trotzdem zu tun.
Wir tolerieren die Fehler, die KI heute macht, in der Hoffnung auf das, was sie morgen sein könnte, und wir vertrauen darauf, dass die Menschen, die sie entwickeln, die Lücken schließen. Nichts davon ist töricht. Es ist menschlich. Es ist auch genau das, was uns davon abhält, weiter zu hinterfragen.
Microsoft und Carnegie Mellon haben untersucht, was als Nächstes passiert. Sie stellten fest: Je mehr Vertrauen Menschen in KI setzen, desto weniger kritisch denken sie – und die Arbeit verschiebt sich von der eigenen Ausführung einer Aufgabe zur Überwachung der KI, die diese Aufgabe übernimmt. Überwachung schützt jedoch nur, wenn tatsächlich noch geprüft wird. Die meisten Menschen hören damit auf.
Das informelle Ritual, das dich geschützt hat, scheitert also nicht lautstark. Es hört einfach auf zu skalieren. Genau dann, wenn die Zahl der Entscheidungen steigt, wird die Disziplin, die diese Entscheidungen gut gemacht hat, dünner.
Feedback einholen ist keine Disziplin
Das Auflösen eines Widerspruchs, das Aufdecken einer Annahme, das Verstehen, warum etwas so funktionieren soll, wie es funktioniert – das hört auf, Minuten zu kosten, und beginnt, Wochen zu kosten… Eine Disziplin behebt all das. Ich meine nicht Willenskraft. Ich meine eine wiederholbare Methode, um eine Entscheidung zu treffen.
Die Lösung besteht also nicht darin, weniger KI zu vertrauen und mehr dem Bauchgefühl. Die Lösung ist Struktur. Doch herumzufragen ist nicht dasselbe wie eine Disziplin dafür zu haben – und genau dieser Unterschied ist die Lösung.
Herumfragen machen die meisten Teams ohnehin schon. Etwas fühlt sich nicht richtig an, also holt man jemanden in der Nähe dazu. Man trägt es in einem Meeting vor. Man hofft, dass die Person, die sich wirklich auskennt, zufällig dabei ist – und es auch anspricht. Manchmal ist das so. Meistens ist es Glück. Und erkennt man die Glücksfälle erst, wenn es zu spät ist.
Herumfragen ist teuer. Du vereinbarst Meetings, die Kalender sind voll, und wenn die Gruppe endlich zusammensitzt, ist der Moment vorbei oder die Entscheidung wurde bereits getroffen. Meetings fühlen sich irgendwann wie eine Steuer an, die man immer seltener zahlt.
Die Perspektiven verstreuen sich dafür irgendwohin – hier eine Präsentation, dort eine E-Mail, ein Slack-Thread, den niemand rechtzeitig liest. Alle lieben asynchrones Arbeiten, weil es vermeintlich Zeit zurückgibt, aber dadurch kommen die Perspektiven nie wirklich zusammen.
Asynchrones Arbeiten hält genau so lange, bis sich zwei Perspektiven widersprechen. Genau dann braucht es Austausch in Echtzeit – eine Person sagt, so funktioniert das nicht, eine andere hakt nach, bis die Wahrheit gefunden ist. Async kann das nicht leisten.
Der Widerspruch, den man im Raum in fünf Minuten klären könnte, zieht sich dann über Tage voller Nachrichten. Das Auflösen eines Widerspruchs, das Aufdecken einer Annahme, das Verstehen, warum etwas so funktionieren soll – das hört auf, Minuten zu kosten, und beginnt, Wochen zu kosten.
Eine Disziplin behebt all das. Ich meine nicht Willenskraft. Ich meine eine wiederholbare Methode, um eine Entscheidung zu treffen. Sie legt gezielt fest, durch welche Perspektiven etwas gehen muss, bevor es veröffentlicht wird. Nicht wer zufällig da ist, sondern die wenigen, die für diesen Fall wirklich wichtig sind. Die Entscheidung wird bewusst und einmalig mit jedem von ihnen abgestimmt – und dabei achtet man darauf, was jeder Einzelne oft übersieht. Das ist Struktur: Die richtigen Perspektiven gezielt einweben, statt sie von Meeting zu Meeting zu jagen.
Warum ist das wichtiger, als es klingt? Weil zu wissen, wie etwas funktioniert, nicht dasselbe ist wie zu verstehen, warum es auf diese Weise funktioniert – und genau in dieser Lücke lauern die größten Fehler.
Richard Rumelt, Autor von "Good Strategy Bad Strategy", nennt den ersten echten Schritt die Diagnose: herauszufinden, was wirklich los ist, bevor man entscheidet. Eine gute Diagnose benennt das eigentliche Problem – nicht das Symptom. "Wir bringen zu wenig Leistung" ist keine Diagnose, sondern ein Ergebnis. Die Diagnose ist das Warum darunter – sie zeigt, welche wenigen Dinge entscheidend sind und was man getrost ignorieren kann.
Hier zahlt sich ein Raum voller unterschiedlicher Perspektiven aus: Das Problem sieht anders aus, je nachdem, wer es betrachtet.
Der Budgetverantwortliche, die Person, die es umsetzt, der Kunde – alle haben eine andere Sichtweise und brauchen von der Entscheidung etwas anderes. Das richtige Problem zu lösen, ist also nicht eine Aufgabe. Es ist, die eine Lösung zu finden, die möglichst viele verschiedene Bedürfnisse gleichzeitig adressiert – den Schritt, der für alle das Niveau hebt, nicht nur für einen.
Das findest du nicht allein, und nicht aus der Distanz. Das findet man, wenn Perspektiven zusammenkommen und ihre Meinungsverschiedenheit die eigentliche Form des Problems zeigt.
Sie können sehen, wie sehr wir uns nach anderen Perspektiven sehnen, an der Art, wie wir mit KI sprechen. „Tu so, als wärst du Texter.“ „Tu so, als wärst du Marketing-Expert:in.“ Jede Eingabe ist ein Eingeständnis, dass eine einzelne Person nur wenige Blickwinkel hat – und das wissen wir. Wir bitten die KI, für die zu stehen, die uns gerade fehlen.
Genau in dieser Lücke lebt die KI. Ein Modell hat immer nur das, was in sein Kontextfenster passt, das begrenzte Stück Ihrer Situation, das gerade geladen ist.
Es kann nicht erkennen, was fehlt, und es kann auch keine Standpunkte gegeneinander abwägen. Es hält keinen eigenen Blickwinkel. Es funktioniert probabilistisch, sagt also vorher, was vermutlich als Nächstes kommt, ohne dass es eine Rolle spielt, ob das richtig ist. Deshalb sagt es etwas Überzeugendes.
Die drei Wochen, die mein Team damit verbracht hat, dem Ganzen auf den Grund zu gehen? Das war Diagnose. Das war das Warum verstehen. Künstliche Intelligenz wird immer besser im Antwortengeben. Eine noch bessere Antwort ist aber immer noch kein Verständnis. Das Verständnis kam von echten Menschen, die das Problem jeweils aus einer anderen Perspektive sahen und ein Interesse am Ergebnis hatten. Ein Modell kann diese Menschen nicht ersetzen, egal wie gut es wird. Dieser Teil gehört Ihnen und Ihrem Team.
Wenn alle zustimmen, fehlt jemand
Die schwierigere Fähigkeit ist es, zu bemerken, wenn einer dieser Blickwinkel nicht im Raum ist. Und das Signal dafür ist genau das Gegenteil von dem, was man erwarten würde: Es ist Übereinstimmung. Wenn eine Entscheidung zu glatt getroffen wird, alle nicken und niemand sich unwohl fühlt, dann ist das meist kein Konsens.
Die Sorge hierbei ist vielleicht, dass ich mehr Meetings, mehr Leute, mehr Prozesse beschreibe. Das tue ich nicht.
Eine Disziplin bedeutet nicht, alle Beteiligten in einen Raum zu bekommen. Wie ich es immer sehe: Sie wollen die kleinste Gruppe, die das ganze Problem zwischen sich sehen kann. Jede Person deckt einen Teil ab, den die anderen nicht sehen. Wenige Menschen mit verschiedenen Denkweisen sehen mehr als eine große Gruppe, die alle gleich denken. Das Potenzial liegt darin, wie unterschiedlich sie sind, nicht in ihrer Zahl.
Dafür braucht es kein Organigramm. Sie fragen sich vielmehr: Wer sieht für diese konkrete Entscheidung einen Teil, den ich selbst nicht sehe? Die meisten Entscheidungen drehen sich um eine ähnliche Mischung: das Geld, den Kunden, die Person, die etwas bauen muss, die, die es verkaufen muss, und die, die Ärger bekommt, wenn etwas schiefgeht.
Nicht jede Entscheidung braucht alle Perspektiven. Bei einer neuen Einstellung zählen die, mit denen die Person täglich arbeitet, und die oder der, der das Budget hält. Bei Veränderungen im Teamalltag sind es die, die die Änderung umsetzen müssen, und die, für die der Wert geschaffen werden soll – diese sitzen bei Entscheidungen oft nicht mit im Raum.
Genau das müssen Teams aktuell meistern: neue Software, mehr Kolleg:innen, KI, die in jedem Bereich mitarbeitet, und das meiste kommt von oben. Entscheidend ist, die zwei oder drei Blickwinkel zu benennen, auf die es bei einer Entscheidung ankommt, statt ein Quorum zu versammeln.
Noch schwieriger ist es, zu merken, wenn einer dieser Blickwinkel fehlt. Und das Signal ist genau der Gegensatz zu dem, was man erwarten würde: Es ist Übereinstimmung.
Wenn eine Entscheidung zu reibungslos getroffen wird, alle nicken und niemand sich unwohl fühlt, ist das meist kein Konsens – sondern eine fehlende Perspektive. Die Person, die widersprochen hätte, ist nicht da. Der Streit, der die Lücke sichtbar macht, findet nicht statt. Dadurch fühlt sich eine Entscheidung abgeschlossen an, obwohl sie nur nicht angefochten wurde.
Sobald Sie die Lücke erkannt haben, gibt es zwei ehrliche Optionen: Holen Sie vor der Entscheidung die fehlende Sichtweise ein, auch wenn das einen Tag kostet. Oder – wenn das wirklich nicht möglich ist – benennen Sie es: Niemand hier vertritt die Kundensicht, also raten wir in diesem Bereich.
Eine benannte Lücke ist ein Risiko, das man steuern kann. Eine unbenannte wird zur selbstsicheren, durchdachten Antwort, die sich im Nachhinein als falsch herausstellt.
Deshalb halten die meisten Teams KI schon jetzt an der kurzen Leine. In einer aktuellen Umfrage der Harvard Business Review gaben nur 6% der Unternehmen an, dass sie KI-Agenten voll vertrauen, einen Kernprozess eigenständig zu führen, während 43% ihnen höchstens Routinetätigkeiten überlassen.
Dieses Bauchgefühl ist richtig. KI gehört am Rand der Arbeit, ins Machen, nicht ins Zentrum der Entscheidung. Aber seien Sie klar darüber, was sie ist. KI ist jetzt im Raum, hört zu, schreibt mit, verfasst die Zusammenfassung, während Sie sprechen. Das ist aber nicht dasselbe wie ein echtes Interesse am Ergebnis.
Wenn Sie je eine solche Zusammenfassung mit dem verglichen haben, was wirklich besprochen wurde, wissen Sie den Rest. KI übersieht Dinge, ergänzt, was sie nicht mitbekommen hat und klingt dabei sicher – prüft sich aber nie selbst. Sie kann das Geschehen dokumentieren. Einen Standpunkt kann sie nicht einnehmen.
Eine Version, die Sie am Montag einsetzen können
Bevor eine wirklich wichtige Entscheidung getroffen wird, benenne sie in einem Satz und bestimme die Perspektiven, die es braucht. Hol dann genau diese Menschen, die echten, für fünfzehn Minuten in denselben Raum oder in denselben Call.
Für all das braucht es kein neues Tool, keine neue Einstellung und keine zusätzliche Prozessebene. Genau das ist der springende Punkt.
Die Disziplin, die etablierte Unternehmen durch Software und Personalaufbau zu erkaufen versuchen, ist etwas, das ein kleines Team einfach tun kann. Denn ihr besitzt bereits die beiden entscheidenden Dinge: die richtigen Personen und die Möglichkeit, sie in einen Raum zu holen.
Hier kommt die schlanke Version.
Bevor eine wirklich wichtige Entscheidung getroffen wird, benenne sie in einem Satz und bestimme die Perspektiven, die es braucht. Hol dann genau diese Menschen, die echten, für fünfzehn Minuten in denselben Raum oder in denselben Call. Kein wiederkehrendes Meeting. Kein Ausschuss. Eine kurze, bewusste Runde, gezielt für diese eine Entscheidung.
Macht es zur Aufgabe, im Gespräch Widerspruch zu erzeugen. Frag nicht, ob alle einverstanden sind. Frag jede Person, was aus ihrer Sicht an dieser Entscheidung falsch sein könnte. Es geht nicht darum, Zustimmung zu sammeln. Ihr sucht nach dem einen Einwand, der alles verändern kann. Und wenn es allzu leicht geht, sollte das ein Warnsignal sein: Jemand, der dabei sein sollte, fehlt.
Wenn Künstliche Intelligenz dabei im Spiel ist – und das wird sie sein –, dann nutze sie richtig: Lass sie Entwürfe schreiben, Zusammenfassungen liefern oder neue Blickwinkel aufzeigen. Dann stell ihr Ergebnis in den Raum und teste es unter Druck – so wie du es auch bei einer menschlichen Antwort tun würdest.
Behandle es immer als Entwurf, den man prüft, niemals als endgültiges Urteil. Die KI hat kein Stimmrecht – sie bekommt eine Überprüfung. Und wenn du allein mit der KI bist, gehört dir die ganze Gesprächszeit. Sie kann die Arbeit erledigen, aber nicht die Verantwortung tragen.
Das ist das ganze Prinzip: Benenne die Entscheidung, benenne die Blickwinkel, hol die richtigen Personen zeitgleich zusammen, sorge für Widerspruch – und halte alles auf der Handlungsebene. Der Aufwand: fünfzehn Minuten.
Die Alternative kostet dich drei Wochen und eine vermeintlich sichere Antwort, die sich als Trugschluss herausstellt. Eine Annahme, die niemand geprüft hat. Eine Vermutung, der man als Tatsache vertraute. Bei KI nennt man das Halluzination. Beim Menschen nennt man es einfach Selbstvertrauen.
Die Lücke, die kleine Teams schließen können
Schau dir das Ganze mit etwas Abstand an: Sowohl Menschen als auch KI irren sich – und ein Team überlebt das. Nicht überleben kann es jedoch die teurere Variante: dass genau die Perspektive fehlt, die am meisten zählt.
Diejenigen, die den Wert schaffen sollen, und die, für die dieser Wert bestimmt ist, sitzen bei der Entscheidungsfindung selten im selben Raum.
In großen Unternehmen ist das der Normalzustand. Die Person mit Entscheidungshoheit ist meist am weitesten vom Ort der Wertschöpfung entfernt – und oft zu beschäftigt, um überhaupt fünfzehn Minuten für ein Gespräch zu finden. Die Entscheidung fällt also aus der Distanz, auf Basis einer Zusammenfassung, durch jemanden, der für den Widerspruch, der alles geändert hätte, gar nicht anwesend war.
Genau diese Lücke melden CFOs immer wieder – und haben keine Erklärung dafür. In einer aktuellen Studie der Beratungsfirma RGP gaben 66% der CFOs an, innerhalb von zwei Jahren mit bedeutenden Erträgen durch KI zu rechnen. Aktuell können jedoch nur 14% einen deutlichen Mehrwert erkennen.
Die Reflexreaktion ist meist, das als Tooling-Problem zu deuten – das sich mit einem besseren Modell oder einer anderen Plattform lösen ließe. Aber das stimmt nicht. Die Lücke waren nie die Tools. Es ist die Qualität der Entscheidungen, die die Tools überhaupt erst speisen.
Deshalb ist genau ein kleines Team dazu in der Lage, die Lücke zu schließen. Jene Reibungen, die Großunternehmen überwältigen – all die Ebenen, Kalender, Abstimmungen – sind für euch schlichtweg kein Problem.
Die Menschen, die ihr hinzuzieht, kennen und vertrauen sich bereits – und können heftig streiten, und gehen danach trotzdem zusammen essen. Ihr schickt eure Entscheidungsfindung nicht durch unbekannte Namen auf einem Organigramm, sondern vertraut auf drei Kolleginnen und Kollegen, mit denen ihr täglich arbeitet.
Die Disziplin, für die Großunternehmen Millionen ausgeben, um sie wiederzubeleben, könnt ihr heute Nachmittag einfach selbst leben. Denn die Distanz, gegen die sie kämpfen, gab es für euch nie.
Ich habe das einmal in einer kleinen Agentur erlebt. Wir haben bei den meisten unserer größten Projekte Verluste gemacht. Die Lösung war kein Tool und keine neue Einstellung. Es war das Zusammenbringen aller, die am Projekt beteiligt waren, in einem Raum – vom Schätzen und Kalkulieren bis hin zur Planung und Auslieferung. Nicht nur einmal, sondern immer wieder, um nicht nur die Symptome zu besprechen, sondern wirklich herauszufinden, was los war.
Wir haben die Nettomarge um 33 % gesteigert. Der Hebel war die Entscheidung, gemeinsam über Probleme und Lösungen zu sprechen – und daraus eine Gewohnheit zu machen. Entscheidend war, dass wir uns gegenseitig in Bereiche eingemischt haben, für die wir nicht zuständig waren, ob mit oder ohne Expertise. Genau daraus entsteht oft Innovation – und genau das ist es, was wir uns von KI erhoffen.
Und das ist seitdem meine Arbeit: Teams dabei zu unterstützen, die Probleme zu bewältigen, die zu groß sind, als dass eine Einzelperson sie allein lösen könnte.
Das Schwierige war nie, die richtigen Menschen zu finden. Es ist, sie zur gleichen Zeit in denselben Raum zu bringen, damit sie sich streiten und gemeinsam Ideen formen. Jedes Tool verspricht, das zu ersetzen, aber keines kann es. Setze zwei Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven in Echtzeit zusammen – dann zeigt sich das eigentliche Problem. Der Rest ist Organisation.
KI hat keine Perspektive. Keine Meinung. Nichts, was sie fühlt. Für einen engen Kreis von Entscheidungen ist genau diese Distanz das, was du willst – und dafür solltest du sie auch einsetzen. Aber das meiste von dem, was wir tun, tun wir, um gemeinsam mit anderen Menschen, die sich für das Ergebnis interessieren, etwas zu bauen und Probleme für andere Menschen zu lösen.
Dieses Interesse ist es, das jemanden dazu bringt, zu widersprechen, in der Spannung zu bleiben und das zu erkennen, was allen anderen entgeht.
Genau diese Perspektiven sind der Teil der Arbeit, den du niemals aufgeben solltest. Und wenn du ein kleines Team bist, musst du das auch nicht. Sie sitzen bereits an deinem Tisch. KI kann dir helfen, die Arbeit zu erledigen. Den Teil, der wirklich deiner ist, den darfst du behalten.
