Vertrauen am Arbeitsplatz: Warum es wichtig ist und wie man es aufbaut
Vertrauen am Arbeitsplatz zu etablieren ist der günstigste Weg, ein Unternehmen zu führen.
Sie geben weniger für Management aus und holen mehr aus Ihren Mitarbeitenden heraus, wenn diese sich mit einem vertrauenswürdigen Unternehmen identifizieren.
Dieser Artikel handelt von meinen Erfahrungen beim Aufbau einer Organisation mit hohem Vertrauensniveau namens Electroimpact. Nutzen Sie diese Ansätze, um in Ihrer Organisation Vertrauen zu schaffen – insbesondere im modernen hybriden Arbeitsumfeld.
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Zentrale Konzepte:
- Machen Sie Vertrauen zu einem zentralen Wert
- Stellen Sie kluge, authentische Menschen ein
- Geben Sie ihnen echte Autonomie
- Ermöglichen Sie Transparenz
- Erwarten Sie hohe persönliche Integrität und zeigen Sie diese im Gegenzug.
Warum ist der Aufbau von Vertrauen am Arbeitsplatz wichtig?
Die meisten traditionellen Organisationen sind nach dem „Command-and-Control“-Modell aufgebaut. Dieses Modell ist im Kern darauf ausgelegt, explizite Anweisungen zu geben und deren Ausführung nachzuverfolgen.
Denken Sie an Militäreinheiten. Führungskräfte schenken ihren Mitarbeitenden nicht von Grund auf Vertrauen. Es herrscht eine natürliche Spannung zwischen den Erwartungen der Führungskräfte und dem, was die Mitarbeitenden glauben, sich leisten zu können. Das Ergebnis? Energie fließt in Reibung und die Geräuschkulisse der Überprüfung, anstatt auf produktive Ergebnisse gerichtet zu sein.
Selbst viele neue Start-ups entspringen der Vision des Gründers darüber, wie Leute arbeiten sollten, üblicherweise basierend auf der eigenen Arbeitsweise des Gründers. Diese Organisationen scheinen manchmal von viel Vertrauen geprägt, doch in Wirklichkeit fehlt es oft einfach an Strukturen und Aufsicht zwischen Gründer und Mitarbeitenden.
Niemand gründet ein Start-up, um viele Manager zu haben. Doch je mehr ein Unternehmen wächst, desto dicker wird diese Schicht und die Kluft vergrößert sich. Irgendwann entfernt sich das Unternehmen von der Mission und es kann eine ziemlich kräftige Neuausrichtung unter starker „Führung“ durch das Gründerteam geben.
Das Gründerteam erkennt, dass es nicht mehr seiner eigentlichen Arbeit nachgehen kann und darauf vertrauen darf, dass der Rest der Organisation weiß, was zu tun ist. Die Mitarbeitenden merken, dass sie zwar dachten, sie hätten Autonomie, in Wahrheit jedoch zwischen ihnen und dem Gründerteam nur Chaos herrschte.
Die Folge: Allerhand Unannehmlichkeiten wie das Abwenden von Top-Talenten, eine erhöhte Fluktuation und frustrierte Kommunikation durch ein abgekoppeltes Managementteam.
Dagegen bleibt eine Organisation mit echtem Vertrauen von oben bis unten abgestimmt. Wenn Mitarbeitende darauf vertrauen, dass ihre Führung ihre Interessen wertschätzt, zeigen sie hohe persönliche Integrität in der Arbeit und Engagement mit fast altruistischem Ansatz.
Wenn die Führung diese Zustimmung des Teams erfährt, ist sie motiviert, das Modell weiterzuführen und zu unterstützen, da sie sieht, wie einfach der Arbeitsalltag dadurch wird, Kontrollaufwand und Fluktuation sinken, Produktivität steigt und Innovationen entstehen.
Wie baut man Vertrauen am Arbeitsplatz auf?
Ein hohes Vertrauensniveau am Arbeitsplatz scheint für viele Menschen so ungewohnt, dass sie sich nur schwer in die Idee hineinversetzen können.
Bei Electroimpact wurde Vertrauen von Anfang an als Grundprinzip gelebt. Der Inhaber gründete das Unternehmen als „das ultimative Ingenieursunternehmen“ und das Leitbild lautet „Spaß haben und Geld verdienen beim Entwerfen, Bauen, Installieren und Betreuen von hochwertiger Automatisierungstechnik.“
In dieser Sichtweise brauchen großartige Ingenieure kein oder wollen kein Management, keine Bürokratie, keine Abteilungen, keine Aufsicht und im Grunde keine Regeln, um effektiv zu arbeiten.
Während die meisten Ingenieur- oder Fertigungsunternehmen gegründet werden, um die Idee oder das Produkt des Gründers zu bauen und zu verkaufen, wurde dieses Unternehmen gegründet, um ein großartiger Arbeitsplatz für Ingenieure zu sein – und dann zu schauen, „was werden wir herstellen und verkaufen?“
Im Kern glaubte der Gründer, dass die von ihm eingestellten Menschen wissen würden, wie sie „das Richtige tun und Dinge richtig machen“ sollen.
Seit Gründung wuchs das Unternehmen während Boom-Zeiten schneller als die Luftfahrtindustrie insgesamt. In den meisten Abschwüngen schrumpfte das Unternehmen weniger als andere Wettbewerber.
Das Wachstum wurde durch die Fähigkeit getrieben, in Zeiten starker Nachfrage schnell zu skalieren. Wir erhöhten die Zahl der Ingenieure innerhalb eines Jahres um bis zu 30 %, ausschließlich durch Direktanstellung – keine Personalvermittler! Das ist enorme Arbeit bei einem Unternehmen, in dem Ingenieure 75 % der Belegschaft ausmachen.
Wie lässt sich in der Praxis ein hohes Maß an Vertrauen in der Organisation aufbauen?
Machen Sie Vertrauen zu einem Teil Ihrer Grundwerte
Wie oben erwähnt, wurde Electroimpact mit Autonomie – und damit Vertrauen – als zentralem Wert gegründet. Sie sind im Mitarbeiterhandbuch verankert.
Das Handbuch selbst umfasst nur etwa 20 Seiten. Es schreibt nicht unzählige Regeln vor, sondern beantwortet häufige Fragen und gibt einige Leitlinien, wobei besonders auf persönliche Integrität Wert gelegt wird:
- Die Nr. 1-Personalpolitik lautet: „Electroimpact hat eine nahezu flache Organisationsstruktur und das Unternehmen fordert und unterstützt individuelle Integrität und Eigeninitiative.“
- Bei der Einführung neuer Mitarbeitender wird darauf hingewiesen, dass es keine Führungsschicht gibt, die den Mitarbeitenden ständig über die Schulter schaut, und dass den Menschen vertraut wird, wie sie am besten arbeiten.
- Am ersten Arbeitstag erhalten die Mitarbeitenden einen Schlüssel zu allen Gebäuden sowie umfassenden Netzwerkzugang.
- Unbegrenzte Einkaufsvollmacht wird bereits am ersten Tag gewährt, jedoch wird kein formeller Arbeitsvertrag unterschrieben.
Mitarbeitende vertrauen der Führung eher, wenn Leistungsbeurteilungsplattformen genutzt werden, um objektive Bewertungen bereitzustellen.
Stellen Sie kluge, authentische Menschen ein
Der Eigentümer von Electroimpact sagte einmal, als er nach dem Erfolgsgeheimnis gefragt wurde, dass er „seinen Mitbewerbern die Zeichnungen seiner Produkte geben würde, aber niemals verraten würde, wie er seine Leute auswählt.“
Das Wachstum und der Erfolg des Unternehmens hängen von der Qualität und Integrität der Menschen ab.
Vertrauen beginnt bereits bei der Einstellung.
Der Einstellungsprozess muss eine Bewertung der Vertrauenswürdigkeit umfassen, die sich durch aussagekräftige Studienabschlüsse, persönliche Integrität und nachgewiesene Fähigkeiten zeigt.
Oft eignen sich studentische Ingenieurteamprojekte sehr gut, um einzuschätzen, wie jemand in einer Umgebung mit wenig Überwachung und Anleitung gearbeitet und sich eingebracht hat.
Für erfahrene Arbeitskräfte kann es eine Herausforderung sein, Angewohnheiten aus früheren Unternehmenskulturen wieder abzulegen. Die Fokussierung darauf, „von unten zu fördern“ und frisch Graduierte einzustellen, ermöglicht ein Hineinwachsen in das Vertrauensmodell und bringt darüber hinaus die Vorteile aktueller Ausbildung und geringerer Gehaltskosten mit sich.
Aus all diesen Gründen widerstand Electroimpact der Einstellung von Mitarbeitenden in der Mitte oder am Ende ihrer Karriere.
Transparenz ermöglichen
Vertrauen ist das Ergebnis gemeinsamer positiver Erfahrungen. Negative Gefühle und Misstrauen lassen sich durch ein hohes Maß an Transparenz vermeiden.
Wie baut man Transparenz in das Unternehmen ein? Antwort: Alles offen zugänglich machen und regelmäßig kommunizieren.
Electroimpact gibt beispielsweise allen Mitarbeitenden die Befugnis zum Einkauf und ermutigt sie, das zu beschaffen, was sie für ihre Arbeit benötigen. Das ist die erste offensichtliche (und für manche schockierende) Seite eines „Vertrauendreiecks“.
Einkäufe erfolgen in einem ERP, in dem jeder sehen und durchsuchen kann, was andere einkaufen. Alle können nachvollziehen, wofür Unternehmensgelder ausgegeben werden – per einfacher Suchfunktion für Bestellungen.
Projektfinanzberichte, die allen zur Verfügung stehen, zeigen die kumulierten Arbeits- und Materialkosten im Vergleich zu dem, was der Kunde zu zahlen bereit ist.
Ebenso ermöglicht der offene Zugang zu Konstruktionsdaten über Projekte hinweg, dass Mitarbeitende die Arbeit anderer finden, prüfen und darauf aufbauen können, um Doppelarbeit zu vermeiden. Erfolge und Fehler sind für alle sichtbar. Das ist die zweite Seite des Dreiecks.
In Fällen, in denen Kunden Datenschutz erwarten, ist das eine Chance für charakterstarke Mitarbeitende, die minimal nötige Sicherheit umzusetzen, unbefugten Zugriff zu verhindern und dies den Kunden transparent zu machen. Die meisten Kunden schätzen es, zu wissen, dass sie nur für den tatsächlich gewünschten Verwaltungsaufwand zahlen!
Zugang zu Unternehmensfinanzen sowie Transparenz bei Vergütung und Geschäftsabläufen bilden die dritte Seite des Vertrauensdreiecks.
Ich bin überzeugt, dass das Vertrauen am Arbeitsplatz verbessert werden kann, indem ein Vergütungsgleichheitssystem eingesetzt wird, um Transparenz zu gewährleisten, Gehaltsunterschiede aufzudecken und das Engagement für faire Bezahlung zu zeigen.
Jeden Monat findet eine Geschäftsleitungssitzung statt. Alle Mitarbeitenden dürfen teilnehmen, aber typischerweise sind es vor allem Gruppenleiter und Projektmanager.
Reihum berichten die Anwesenden vor Ort und virtuell jeweils einige Minuten, woran sie arbeiten, was für ihre Teams bevorsteht, welche Bedarfe es gibt und welche Ressourcen sowie neue Entwicklungen sie bereitstellen.
Dazu gehört auch, dass die Eigentümerinnen und Eigentümer über die aktuelle Geschäftslage berichten und aufzeigen, welche Technologien und Chancen sie begeistern.
Ausführliche Protokolle werden angefertigt, an die gesamte Belegschaft per E-Mail verschickt und im Intranet archiviert. So bleibt jeder über das große Ganze auf dem Laufenden.
Diese Protokolle sind zu Artefakten des Qualitätsmanagementsystems geworden und dienen als Nachweis für die Überprüfung der Unternehmensmission durch die Leitung.
Wie Transparenz Lohndiskriminierung verhinderte
Ein kurzer Hinweis dazu: Der natürliche Wunsch des Inhabers, durch das Aushängen aller Gehälter im Unternehmen Übersichtlichkeit zu schaffen, entwickelte sich zu einer effizienten Methode, Lohndiskriminierung nach Geschlecht, Alter und anderen nicht arbeitsbezogenen Kriterien von vornherein auszuschließen.
Ein großartiges Beispiel dafür, wie leistungsfähig dieses System ist, zeigt sich, wenn EEO-Ermittler nach Situationen suchen, in denen traditionell unterrepräsentierte Arbeitnehmer für ähnliche Arbeit weniger bezahlt werden. Jeder Mitarbeiter kann durch Einkaufsberichte und Konstruktionsdaten die individuellen Beiträge belegen und zeigen, wie sie vergütet werden.
Ein Fall betraf ein Ingenieursehepaar. Beide waren zufällig Maschinenbauingenieure mit ähnlicher Betriebszugehörigkeit und Erfahrung. Die EEO-Ermittler stellten fest, dass die Ehefrau mehr verdiente als der Ehemann, was durch ihre überlegene Arbeitsleistung begründet war. Niemand war von diesem Ergebnis überrascht.
Menschen echte Autonomie geben
Viele Organisationen schaffen schwierige Situationen, indem sie Verantwortung zuweisen, ohne ausreichend Befugnisse zur Ausführung der Arbeit bereitzustellen.
Für Arbeitnehmer, die keine Befähigung erfahren und dennoch ständig Ziele erreichen sollen, ist dies sehr frustrierend. Sie fühlen sich ohne Unterstützung des Managements festgefahren.
Im Gegensatz dazu befähigt eine Führung, die echte Autonomie mit lokaler und unmittelbarer Entscheidungsbefugnis der Mitarbeiter gewährt, diese dazu, ihre Aufgaben zu erfüllen. Durch den richtigen und effektiven Einsatz dieser autonomen Macht bei der Arbeitserledigung beweisen die Mitarbeitenden ihre Vertrauenswürdigkeit. Dies führt zu einer Aufwärtsspirale mit zunehmend mehr Verantwortung und Leistung.
Wie sieht das nun bei Electroimpact aus?
Die Arbeitsumgebung ist ein offener Campus. Es gibt keine Wachen, Tore, Anmeldungen, Empfangspersonal, Ausweise oder Genehmigungen. Kunden und Lieferanten können bei Bedarf schnell mit Mitarbeitenden interagieren.
Vertikale Verantwortung in diesem Modell bedeutet, dass Ingenieure sowohl Marketing und Vertrieb übernehmen als auch Verträge mit Kunden abschließen.
Im Falle eines gewonnenen Projekts müssen die Ingenieure alle Funktionen abdecken, einschließlich des Aufbaus eines Teams, eigener Berechnungen, Simulationen und Analysen, CAD-Modellierung, Präsentationen vor Kunden, Zeichnungserstellung, Einkauf, Montage, Debugging und Test, Installation sowie Support beim Kunden vor Ort.
Typischerweise steuert jeder Mitarbeiter ein Teilsystem im Rahmen eines größeren Gesamtprojekts für den Kunden bei.
Würde es sich z. B. um ein maßgefertigtes Auto handeln, würde eine Person den Motor übernehmen, eine andere den Antriebsstrang, eine weitere die Karosserie, Elektrik etc. Jeder weiß, dass das Auto ohne alle Beiträge und deren rechtzeitige Fertigstellung nicht fahren wird, und die Lektionen werden direkt gelernt, sodass Fehler (zumindest von dieser Person) nicht wiederholt werden.
Ein sehr wichtiger Aspekt dieses Modells ist die echte Autonomie, sich auszusuchen, woran man arbeiten möchte.
Vielleicht dürfen neue Mitarbeitende am Anfang noch nicht an dem Teil des Produkts arbeiten, den sie am spannendsten finden. Doch nachdem sie sich bewiesen haben, erhalten sie die Möglichkeit, sich in einem bestimmten Bereich weiterzuentwickeln oder in einen anderen Bereich zu wechseln, um sowohl den Produktwert als auch ihre Erfahrung zu erweitern.
Die Aufgabe des Projektleiters (ebenfalls ein Ingenieur) besteht darin, dem Team die Arbeit zu ermöglichen, indem er Hindernisse für den Erfolg beseitigt, egal, was das in dem Moment bedeutet.
Die Aufgabe des oberen Managements ist es, dieses Umfeld zu gestalten und die schwierigen Entscheidungen und Urteile zu fällen, die bis zu ihnen eskaliert werden.
Ingenieurinnen und Ingenieure lieben dieses Modell, bei dem sie ihre eigenen Ideen persönlich umsetzen können—etwas, das in den meisten Unternehmen selten ist.
Andererseits wird die Arbeit des Managements vereinfacht—geht etwas schief, muss nur beim Einzelnen nachgeforscht werden. Etwas ist entweder auf Konzept-, Ausführungs- oder Durchführungsebene schiefgelaufen. Die betroffene Person ist dem Problem sehr nahe und kann die Schuld nicht auf andere abwälzen!
Peer-Reviews
Vielleicht ein Nebenaspekt, aber dennoch erwähnenswert: Peer-Reviews sind ein wirkungsvolles Instrument, um potenzielle Probleme frühzeitig zu entdecken. Die meisten Menschen sehen ihre eigene Arbeit durch die gleichen Augen wie während der Erstellung—es ist einfach schwer, eigene Fehler selbst zu finden.
Peer-Reviews an logischen Zwischenständen in der Produktentwicklung und im Umsetzungsprozess organisieren, bringt einen frischen Blick.
Eine richtig gute Peer-Review beinhaltet nicht nur verschiedene Mitglieder des unmittelbaren Teams, sondern auch Außenstehende, die bereit sind, etwas Zeit aufzubringen.
Eine wirklich exzellente Überprüfung erhält man, wenn man sogar „weniger freundliche“ Kollegen einlädt. Sie wissen, was ich meine … jeder hat so eine Art „Erzfeind“, der die eigene Arbeit besonders kritisch prüft.
So schwer es auch scheint, diese Person zur Kritik einzuladen, mit großer Wahrscheinlichkeit findet sie mehr Schwachstellen als Freunde. Und alle Schwachstellen möchte man finden und angehen, denn sonst erhöht sich später der eigene Aufwand bei der Nacharbeit. Dies setzt zweifellos ein gewisses Maß an Mut voraus!
Das gilt übrigens nicht nur für den Konstruktionsingenieur und technische Arbeit, sondern auch bei der Ausarbeitung von Angeboten und der Kalkulation neuer Produkte und Dienstleistungen. Die meisten ziehen es vor, Fehler frühzeitig zu entdecken, statt später bei der Korrektur helfen zu müssen.
Aus disziplinarischer Sicht gilt: Wenn jemand nicht abgeliefert hat, liegt das meistens an einer missverständlichen Kommunikation der Erwartungen.
In einer Umgebung mit hohem Vertrauen und hoher Autonomie beginnen neue Mitarbeitende häufig mit ihrer Arbeit, ohne viel Anleitung zu erhalten (sicherlich weit weniger als im akademischen Umfeld, aus dem sie gerade gekommen sind).
Ein klärendes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem kann in der Regel die Situation auflösen, manchmal ist jedoch ein Teamwechsel erforderlich. In einigen Fällen gibt es Handlungen und Entscheidungen, die offensichtliche Vertrauensbrüche darstellen.
Wenn dies absichtlich und vorsätzlich geschieht, erkennt die Organisation leicht, dass die betreffende Person nicht das nötige Maß an Vertrauenswürdigkeit für dieses Modell aufweist.
Erwarten Sie hohe persönliche Integrität und zeigen Sie diese im Gegenzug
Persönliche Integrität ist auf allen Ebenen und sowohl beruflich als auch privat wertvoll. Ohne Integrität kann eine Person kein Vertrauen verdienen.
Grundlegende Integrität bedeutet, das zu tun, was man versprochen hat. Für die tägliche Ingenieurarbeit bedeutet dies, die Projektanforderungen einzuhalten, die Vorgaben für die Leistung zu erfüllen und termingerecht sowie im Rahmen des Projektbudgets zu liefern.
All diese grundlegenden Anforderungen zu erfüllen ist oft schwierig und zeigt den Charakter und die Fähigkeiten der Einzelnen innerhalb der Projektumgebung.
Aus offensichtlichen Gründen bevorzugen Führungskräfte Teammitglieder, die ihre Versprechen halten – wobei zu beachten ist, dass der Mitarbeitende sich wahrscheinlich selbst für die jeweilige Arbeit entschieden hat.
Die Führungskraft kann Integrität im Gegenzug zeigen durch aufrichtiges Mentoring, Coaching, Fürsprache, das Geben von guten Leistungsbewertungen und das Beseitigen von Hindernissen.
Ein Stolperstein für manche ist es, die besten Mitarbeitenden im eigenen Team zu halten.
Entgegen der gängigen Praxis ist es nicht ideal, wenn eine Führungskraft alle besten Mitarbeitenden für sich selbst "sammelt".
Es ist entscheidend, jeder Person zu ermöglichen, sich so weit zu entwickeln, wie sie kann, um das bestmögliche Gesamtergebnis für die Organisation zu erzielen, und Führungskräfte sollten niemanden ausbremsen. Stattdessen sollen sie fördern und befördern, wenn es verdient ist.
Diese Förderung der Karriere zeigt eine hohe Integrität auf Führungsebene, die von der nächsten Hierarchieebene anerkannt und belohnt werden sollte. Mit Unterstützung durch das obere Management reicht diese Erfolgskette bis an die Spitze.
Verantwortungsübernahme
Das Modell vertikaler persönlicher Verantwortung zeigt die Verantwortung, die jede Person für ihren eigenen Erfolg und gemeinsam für den Erfolg des Projekts und des Unternehmens trägt.
Eine wirkungsvolle Möglichkeit für das obere Management, Vertrauenswürdigkeit zu zeigen und dieses Modell voranzubringen, besteht darin, wie Unternehmensgewinne verteilt werden.
Die grundlegende Gewinnberechnung ergibt sich aus dem Geld, das nach Abzug der Betriebskosten (Overhead) und Projektkosten von den Einnahmen übrig bleibt.
Eine einfache Formel behält einen Teil der Überschussgewinne zur Unternehmensentwicklung ein und verteilt den Rest proportional zu Betriebszugehörigkeit und Gehalt als Ersatzkennzahlen für die Beiträge zum Unternehmenserfolg an die Mitarbeitenden.
Indem transparent veranschaulicht wird, wie individuelle Arbeits- und Kaufentscheidungen die Gewinnspanne erzeugen und überschüssige Gewinne mit den Angestellten geteilt werden, trägt das Unternehmen dazu bei, dass die Mitarbeitenden sich persönlich für die Gewinne verantwortlich fühlen.
Ein häufiger Ausruf in der Organisation – „Hey, lass das! Du verschwendest meinen Gewinnanteil!”
Dies ist echte Übernahme des Modells auf allen Ebenen der Organisation.
Hinweis zu Remote-Teams
Remote- oder hybrides Arbeiten kann in einer vertrauensbasierten Organisation leicht ermöglicht werden.
Nur wenige neue Tools sind nötig, wenn die Führung den Mitarbeitenden vertraut und sie bereits befähigt hat, eigenständig zu arbeiten und Geld sowie Zeit klug einzusetzen.
Es gibt hervorragende Hilfsmittel wie zuverlässigen Netzwerkzugang, benutzerfreundliche digitale Kollaborationstools sowie PLM- und ERP-Systeme, die Transparenz bei Aufwand und Produktivität in einem Vertrauens-aber-kontrolliere-Modell bieten.
Und wie werden diese Tools identifiziert und ins Unternehmen gebracht? Im High-Trust-Modell sind die Mitarbeitenden dazu befähigt, die Tools auszuwählen, zu beschaffen und einzusetzen, die sie für ihre Arbeit nutzen möchten.
Als sich die Unternehmenskultur an die plötzliche Remote-Arbeitssituation anpassen musste, weil Lieferanten und Kunden das Betriebsgelände nicht mehr besuchen konnten, hat EI prompt innerhalb weniger Wochen im späten März und Anfang April beim Beginn des Lockdowns alle gängigen Tools wie Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX und weitere getestet.
Der Großteil der Organisation entschied sich schnell für Teams zur internen Kommunikation und behielt auch die anderen Tools, um mit Kunden und Lieferanten, die andere Plattformen bevorzugten, verbunden zu bleiben.
Dieses hohe Maß an Flexibilität, Kompetenz und die schnelle Einführung neuer Lösungen ermöglichten es der Organisation, Kunden und Lieferanten durch die ersten Monate der Pandemie mit einer beruhigenden „Wir schaffen das, wir unterstützen euch“-Haltung zu führen – ganz im Sinne des guten Rufs des Unternehmens auf dem Produkt- und Dienstleistungsmarkt.
Vertrauen sorgt für mehr Freude am Arbeitsplatz
Mit Kolleginnen und Kollegen, Führung und Unternehmensleitung, denen man vertraut, macht die Arbeit deutlich mehr Spaß.
In einer Zeit, in der die „Steigerung des Aktionärswertes“ nicht mehr als Hauptziel von Unternehmen angesehen wird und talentierte Mitarbeitende heiß begehrt sind, müssen Arbeitsplätze zeigen, dass auch Spaß ein Teil der Arbeit sein muss, um Talente anzuziehen und zu halten.
Das Gefühl, wertgeschätzt zu werden und diese Wertschätzung in Form von Vertrauen und Autonomie bei der täglichen Arbeit zu erleben, ist ein äußerst wirksamer Mechanismus zur Mitarbeiterbindung. Das ist einer der Gründe, warum ich fast 30 Jahre im gleichen Unternehmen geblieben bin!
Meine Zeit bei Electroimpact hat mir gezeigt, dass es eine bessere Arbeitsweise gibt, als viele Organisationen anbieten.
Ich habe es absolut geliebt, mit und für einige der hochqualifiziertesten Ingenieure der Luft- und Raumfahrtbranche zu arbeiten – in einem Umfeld, in dem wir uns gegenseitig vertrauten und auch privat mit unseren wachsenden Familien Zeit verbrachten.
Wir alle hatten eine Leidenschaft für die Arbeit als echtes Team, und bei vielen Projekten war auch der Kunde auf Arbeitsebene Teil des Teams.
Ich erhielt viel Feedback darüber, wie großartig das Team sei, mit dem man zusammenarbeiten könne – und ich denke, das resultiert nicht nur aus technischem Können, sondern auch aus einer positiven Haltung, bei der gute Absichten vorausgesetzt werden.
Besonders viel Freude hat es gemacht, Außenstehenden – von Führungskräften großer Flugzeughersteller bis zu Schulkindern – Führungen bei Electroimpact zu geben.
Alle gingen mit einem Gefühl des Staunens über die Arbeitskultur und die daraus resultierenden Möglichkeiten nach Hause. Electroimpact hat die Art und Weise verändert, wie Flugzeuge gebaut werden, und ich bin sehr stolz, ein Teil davon gewesen zu sein.
Weiterführende Lektüre/Anschauen:
