Vertrauen am Arbeitsplatz – Warum es wichtig ist und wie man es aufbaut
Das Aufbauen von Vertrauen am Arbeitsplatz ist der günstigste Weg, ein Unternehmen zu führen.
Sie geben weniger für Management aus und holen mehr aus Ihren Mitarbeitenden heraus, wenn diese auf ein vertrauenswürdiges Unternehmen setzen.
Dieser Artikel bezieht sich auf meine Erfahrungen beim Aufbau einer Organisation mit hohem Vertrauensniveau namens Electroimpact. Nutzen Sie diese Ideen, um Vertrauen in Ihrem Unternehmen zu schaffen – insbesondere in der modernen hybriden Arbeitswelt.
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Warum ist Vertrauen am Arbeitsplatz wichtig?
Die meisten traditionellen Organisationen basieren auf dem „Befehl-und-Kontrolle“-Modell. Dieses Modell ist grundlegend darauf aufgebaut, explizite Anweisungen zu geben und nachzuverfolgen.
Denken Sie an militärische Einheiten. Führungskräfte vertrauen Mitarbeitenden nicht von Natur aus. Es entsteht eine natürliche Spannung zwischen den Erwartungen des Managements und dem, was die Mitarbeitenden glauben, sich erlauben zu können. Das Ergebnis? Energie wird in Reibung und Prüfung investiert, anstatt produktiv zu arbeiten.
Sogar viele Start-ups entstehen aus der Vision der Gründer, wie Menschen arbeiten sollten, typischerweise orientiert am eigenen Arbeitsstil der Gründer. Diese Organisationen scheinen manchmal ein hohes Maß an Vertrauen zu haben, doch tatsächlich fehlt es oft einfach an Struktur und Kontrolle in der Lücke zwischen Gründer und Mitarbeitenden.
Niemand gründet ein Start-up, um viele Führungskräfte zu haben, aber mit dem Wachstum des Unternehmens wird diese Ebene immer dicker und die Distanz größer. Irgendwann entfernt sich das Unternehmen von seiner Mission und es kommt zu einem massiven Neustart, der durch starke „Führung“ des Gründerteams angetrieben wird.
Das Gründungsteam stellt fest, dass es sich nicht mehr auf seine Arbeit konzentrieren und darauf vertrauen kann, dass der Rest der Organisation weiß, was zu tun ist. Die Mitarbeitenden erkennen, dass sie zwar dachten, sie hätten Autonomie, in Wirklichkeit aber nur Chaos zwischen ihnen und dem Gründerteam herrschte.
Das führt zu allerlei Unannehmlichkeiten – u.a. der Abwanderung von Top-Talenten, erhöhter Fluktuation und frustrierter Kommunikation durch ein Management, das den Bezug zur Realität verloren hat.
Im Gegensatz dazu bleibt eine Organisation mit echtem Vertrauen auf allen Ebenen abgestimmt. Wenn Mitarbeitende darauf vertrauen, dass ihre Führung ihre Interessen wertschätzt, zeigen sie hohe persönliche Integrität in ihrer Arbeit und ihr Engagement grenzt an Altruismus.
Wenn die Führung dieses Engagement von ihrem Team spürt, ist sie motiviert, das Modell weiterzuführen und zu unterstützen, weil sie erkennt, wie sehr es die tägliche Arbeit erleichtert, Kontrollkosten reduziert, die Mitarbeiterbindung hoch bleibt, die Produktivität steigt und Innovation gefördert wird.
Wie baut man Vertrauen am Arbeitsplatz auf?
Ein hohes Maß an Vertrauen am Arbeitsplatz ist eine so ungewöhnliche Erfahrung, dass viele Menschen sich mit dem Gedanken schwer tun.
Bei Electroimpact war Vertrauen von Anfang an in den Gründungsprinzipien verankert. Der Inhaber gründete das Unternehmen als „das ultimative Ingenieursunternehmen“; das Leitbild lautet „Freude haben und Geld verdienen mit der Entwicklung, dem Bau, der Installation und dem Support von hochwertiger Automatisierungstechnik.“
In dieser Sichtweise mögen gute Ingenieure keine Führung, Bürokratie, Abteilungen, Kontrolle oder allgemein Regeln, und benötigen diese auch nicht, um effektiv zu arbeiten.
Während die meisten Technik- oder Fertigungsunternehmen gegründet werden, um das Produkt oder die Idee des Gründers zu produzieren und zu verkaufen, wurde dieses Unternehmen zu einem großartigen Arbeitsplatz für Ingenieure aufgebaut und richtete den Fokus anschließend auf „Was werden wir herstellen und verkaufen?“
Im Wesentlichen vertraute der Inhaber darauf, dass die von ihm eingestellten Personen wissen: „Tue das Richtige und tue es richtig.“
Seit der Gründung ist das Unternehmen in Boomzeiten schneller gewachsen als die Luftfahrtbranche insgesamt. In den meisten Abschwüngen der Branche schrumpfte das Unternehmen weniger als die Konkurrenz.
Das Wachstum wurde durch die Fähigkeit ermöglicht, rasch zu skalieren, wenn es der Markt erforderte. Wir haben die Anzahl der Ingenieure in einem Jahr um bis zu 30 % erhöht – alles durch Direktanstellung, keine Personalvermittler! Das ist sehr aufwendig in einem Unternehmen, in dem Ingenieure 75 % der Belegschaft ausmachen.
Wie gelingt es also in der Praxis, ein hohes Maß an organisatorischem Vertrauen zu schaffen?
Machen Sie Vertrauen zu einem festen Bestandteil Ihrer Unternehmenswerte
Wie oben beschrieben, wurde Electroimpact mit Autonomie und damit Vertrauen als einen der Grundwerte gegründet. Diese Werte sind im Mitarbeiterhandbuch verankert.
Das Handbuch an sich umfasst nur etwa 20 Seiten. Es enthält nicht alle möglichen Regeln. Vielmehr werden häufige Fragen und einige Richtlinien beantwortet, wobei der Schwerpunkt stark auf persönlicher Integrität liegt:
- Die wichtigste Personalpolitik lautet: „Electroimpact hat eine nahezu flache Organisationsstruktur und das Unternehmen verlangt und unterstützt individuelle Integrität und Einsatz.“
- In den Einführungsveranstaltungen für neue Mitarbeitende wird darauf hingewiesen, dass es kein Managerteam gibt, das über die Schultern der Mitarbeitenden blickt, und dass den Leuten vertraut wird, ihre Arbeit nach eigenem Ermessen zu erledigen.
- Am ersten Tag erhalten die Mitarbeitenden einen Schlüssel für alle Gebäude und umfassenden Netzwerkzugang
- Unbegrenzte Einkaufsbefugnis wird am ersten Tag gewährt, dennoch wird kein formaler Arbeitsvertrag unterzeichnet.
Mitarbeitende haben eher Vertrauen in die Führung, wenn Leistungsbeurteilungsplattformen eingesetzt werden, um objektive Bewertungen zu ermöglichen.
Kluges und authentisches Personal einstellen
Der Inhaber von Electroimpact sagte einmal, als er nach dem Erfolgsgeheimnis gefragt wurde, er würde „seinen Wettbewerbern die Zeichnungen seiner Produkte geben, aber niemals preisgeben, wie er seine Leute auswählt.“
Unternehmenswachstum und -erfolg hängen von der Qualität und Integrität der Menschen ab.
Vertrauen beginnt bei der Einstellung.
Der Einstellungsprozess muss die Vertrauenswürdigkeit anhand solider Studienabschlüsse, persönlicher Integrität und nachgewiesener Fähigkeiten bewerten.
Oft sind studentische Ingenieurteamprojekte eine ausgezeichnete Möglichkeit, zu beurteilen, wie jemand in einem Umfeld mit begrenzter Aufsicht und Anleitung gearbeitet und sich verhalten hat.
Für erfahrene Arbeitskräfte kann es eine Herausforderung sein, sich von Gewohnheiten aus früheren Unternehmenskulturen zu lösen. Die Konzentration darauf, den „Nachwuchs zu fördern“ und neue Absolventen einzustellen, ermöglicht es den Menschen, im Vertrauensmodell zu wachsen und bietet zudem die Vorteile neustem Wissen und geringerer Gehaltskosten.
Aus all diesen Gründen hat Electroimpact gezögert, Personen mit mittlerer oder fortgeschrittener Berufserfahrung einzustellen.
Transparenz ermöglichen
Vertrauen entsteht durch gemeinsame positive Erfahrungen. Negative Gefühle und Misstrauen können mit einem hohen Maß an Transparenz vermieden werden.
Wie baut man also Transparenz im Unternehmen auf? Antwort: Machen Sie alles offen zugänglich und kommunizieren Sie regelmäßig.
Zum Beispiel erhalten bei Electroimpact alle Mitarbeitenden die Einkaufsbefugnis und werden ermutigt, das zu kaufen, was sie für ihre Arbeit benötigen. Dies ist die erste offensichtliche (und für manche schockierende) Seite des „Vertrauensdreiecks“.
Einkäufe erfolgen in einem ERP-System, in dem alle sehen können, was andere kaufen. Jeder kann per einfacher Bestellsuche nachvollziehen, wofür das Unternehmensgeld ausgegeben wird.
Projektbezogene Finanzberichte, die für alle zugänglich sind, zeigen die kumulierten Arbeits- und Materialkosten gegenüber dem, was der Kunde zu zahlen bereit ist.
Ebenso ermöglicht der offene Zugang zu Konstruktionsdaten innerhalb und zwischen Projekten, dass Mitarbeitende die Arbeit anderer finden, prüfen und davon profitieren können, um Doppelarbeit zu vermeiden. Erfolge wie Fehler sind für alle sichtbar. Das ist die zweite Seite des Dreiecks.
In Fällen, in denen Kunden den Datenschutz erwarten, ist dies eine Gelegenheit für besonders integre Menschen, das absolute Minimum an Sicherheitsmaßnahmen einzuführen, um unangebrachten Zugriff zu vermeiden und dies dem Kunden nachzuweisen. Die meisten Kunden schätzen es, wenn sie wissen, dass sie nur für den gewünschten Aufwand zahlen!
Der Zugang zu Unternehmensfinanzen, zu Gehalts- und Betriebstransparenz bildet die dritte Seite des Vertrauensdreiecks.
Ich denke, dass das Vertrauen am Arbeitsplatz durch die Nutzung eines Vergütungsgerechtigkeits-Systems gestärkt werden kann, um Transparenz zu gewährleisten, Lohndiskrepanzen anzugehen und das Engagement für faire Bezahlung zu zeigen.
Jeden Monat findet ein Treffen der Geschäftsleitung statt. Alle Mitarbeitenden sind eingeladen, teilzunehmen, aber meistens sind es Gruppenleiter und Projektmanager.
In der Runde erhält jede anwesende oder virtuell zugeschaltete Person ein paar Minuten, um zu berichten, woran sie arbeitet, was für ihr Team ansteht, welche Bedarfe bestehen und welche Ressourcen oder neuen Entwicklungen zur Verfügung gestellt werden.
Dazu gehört auch, dass die Eigentümer Einblicke in den Status des Unternehmens geben und über Technologien und neue Chancen sprechen, die sie begeistern.
Detaillierte Protokolle werden erstellt, per E-Mail an die gesamte Organisation verteilt und im Intranet archiviert. So kann jede(r) sich leicht über das große Ganze informieren.
Diese Protokolle sind zu Nachweisen für das Qualitätsmanagementsystem geworden, als Belege für die Überprüfung der Unternehmensmission durch die Geschäftsleitung.
Wie Transparenz Lohndiskriminierung verhindert hat
Ein kurzer Hinweis dazu. Der angeborene Wunsch des Inhabers, die Dinge einfach zu halten, indem er das Gehalt aller Mitarbeitenden offen an die Wand hängt, entwickelte sich zu einem natürlichen Mittel, um Lohndiskriminierung aufgrund von Geschlecht, Alter und anderen nicht arbeitsbezogenen Kriterien zu verhindern.
Ein großartiges Beispiel für die Kraft dieser Methode ist, wenn EEO-Ermittler nach Situationen suchen, in denen traditionell unterrepräsentierte Beschäftigte für ähnliche Arbeit weniger bezahlt werden. Jedes Teammitglied kann leicht die eigenen Beiträge anhand von Einkaufsberichten und Konstruktionsdaten zeigen und belegen, wie die Vergütung ausfällt.
Ein Fall betraf ein Ehepaar, das beide als Ingenieure angestellt war. Beide waren Maschinenbauingenieure mit ähnlicher Betriebszugehörigkeit und Erfahrung. Die EEO-Ermittler stellten fest, dass die Frau mehr verdiente als der Mann, was durch ihre überlegene Arbeitsleistung gerechtfertigt war. Niemand war von diesem Ergebnis überrascht.
Menschen echte Autonomie ermöglichen
Viele Organisationen schaffen schwierige Situationen, indem sie zwar Verantwortung übertragen, jedoch keine ausreichende Befugnis, um die Arbeit auch tatsächlich umzusetzen.
Das ist für Beschäftigte, denen es an Befugnis fehlt, aber die dennoch ständig Ziele erreichen sollen, äußerst frustrierend. Sie fühlen sich festgefahren, ohne Unterstützung durch das Management.
Im Gegensatz dazu befähigt eine Führung, die echte Autonomie durch lokale und unmittelbare Entscheidungsfreiheit der Mitarbeitenden ermöglicht, diese dazu, ihre Aufgaben zu erfüllen. Durch den richtigen und effektiven Einsatz dieser autonomen Entscheidungskompetenz beim Erreichen der Ziele zeigen die Mitarbeitenden, dass ihnen vertraut werden kann. Dies führt zu einem positiven Kreislauf mit wachsender Verantwortung und Leistung.
Wie sieht das nun bei Electroimpact aus?
Das Arbeitsumfeld ist ein offener Campus. Es gibt keine Wachen, Schranken, Anmeldungen, Empfangsdamen, Ausweise oder benötigte Berechtigungen. Kunden und Lieferanten können direkt und zügig mit den Mitarbeitenden interagieren, wie es erforderlich ist.
Vertikale Verantwortung bedeutet in diesem Modell, dass Ingenieure Marketing betreiben, verkaufen und Verträge mit Kunden abschließen.
Nach Gewinnen eines Auftrags müssen die Ingenieure alle Projektfunktionen selbst ausführen, einschließlich Teamaufbau, eigene Berechnungen, Simulationen und Analysen, CAD-Modellierung, Präsentation beim Kunden, Erstellung von Zeichnungen, Einkauf, Montage, Inbetriebnahme und Tests, Installation und Support vor Ort beim Kunden.
Typischerweise stellt jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ein Teilsystem im Rahmen eines größeren Gesamtprojekts für den Kunden bereit.
Wäre das Projekt ein maßgeschneidertes Auto, würde jemand den Motor machen, ein anderer den Antriebsstrang, wieder andere kümmern sich um Karosserie, Elektrik usw. Alle wissen, dass das Auto ohne die Beiträge aller und deren termingerechte Erledigung nicht fährt, und die Lektionen werden unmittelbar gelernt, sodass Fehler nicht wiederholt werden (zumindest nicht von der jeweiligen Person).
Ein sehr wichtiger Aspekt dieses Modells ist die echte Autonomie selbst entscheiden zu können, woran man arbeiten möchte.
Vielleicht dürfen neue Arbeitskräfte bei Eintritt ins Unternehmen zunächst nicht an den aus ihrer Sicht coolsten Produktteilen arbeiten. Doch nach erfolgreichem Beweis ihrer Fähigkeiten erhalten sie die Möglichkeit, in einem bestimmten Bereich weiterzuentwickeln oder zu wechseln, um so den Produktwert und ihre Erfahrung zu steigern.
Die Aufgabe des Projektleiters (selbst Ingenieur) ist es, das Team zu befähigen, seine Arbeit zu erledigen, indem Hindernisse zum Erfolg – in welcher Form auch immer – beseitigt werden.
Die Aufgabe der oberen Führungsebene ist es, dieses Umfeld zu gestalten und die schwierigen Entscheidungen sowie Urteile zu treffen, die bis zu ihr eskaliert werden.
Ingenieure lieben dieses Modell, weil sie persönlich ihre Ideen in die Realität umsetzen können – etwas, das in vielen Organisationen selten ist.
Andererseits wird so auch die Arbeit des Managements vereinfacht: Wenn etwas schiefläuft, muss man nur auf die jeweilige Person blicken. Etwas lief entweder auf Konzeptionsebene, bei der Ausführung oder beim Nachhalten falsch. Die betreffende Person ist dem Problem meist sehr nah und kann die Verantwortung nicht auf andere schieben!
Peer Reviews (Kolleg:innen-Bewertungen)
Vielleicht ein Nebenaspekt, aber durchaus erwähnenswert. Peer Reviews sind ein mächtiges Instrument, um potenzielle Problemstellungen frühzeitig zu erkennen. Die meisten betrachten ihre eigene Arbeit mit denselben Augen wie bei der Erstellung – es ist einfach schwierig, eigene Fehler zu entdecken.
Peer Reviews zu sinnvollen Zeitpunkten während der Produktentwicklung und -umsetzung sorgen für frische Perspektiven.
Eine richtig gute Peer Review umfasst vielfältige Mitglieder nicht nur aus dem direkten Arbeitsteam, sondern auch Außenstehende, die bereit sind, sich dafür Zeit zu nehmen.
Ein wirklich hervorragendes Review erhält man, wenn man „weniger wohlgesinnte“ Kolleg:innen einlädt. Sie wissen, was gemeint ist… Jede:r hat irgendeinen „Widersacher“, der besonders kritisch mit Ihrer Arbeit umgeht.
So schwer es auch scheint, diese Person um eine kritische Bewertung zu bitten – sie finden vermutlich mehr Probleme als Ihre Freunde. Und Sie wollen, dass alle Probleme aufgedeckt und gelöst werden, denn andernfalls steigt Ihr persönlicher Aufwand bei der Nachbesserung. Dafür braucht es allerdings eine gewisse Portion Mut!
Dies gilt nicht nur für die Arbeit des Konstrukteurs und die technische Arbeit, sondern auch für die Erstellung von Angeboten und die Preisgestaltung neuer Produkte und Dienstleistungen. Die meisten Menschen ziehen es vor, Probleme frühzeitig zu erkennen, anstatt später bei der Behebung zu helfen.
Aus disziplinarischer Sicht ist die Ursache für mangelhafte Leistung meist auf eine Fehlkommunikation der Erwartungen zurückzuführen.
In einem Umfeld mit großem Vertrauen und hoher Autonomie beginnen neue Mitarbeitende häufig mit der Arbeit, ohne viel Anleitung zu erhalten (sicherlich deutlich weniger als im akademischen Umfeld, aus dem sie gerade kommen).
Ein Gespräch auf Augenhöhe zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem kann meist Klarheit verschaffen, manchmal ist jedoch auch ein Teamwechsel nötig. In einigen Fällen gibt es Handlungen und Entscheidungen, die einen offensichtlichen Vertrauensbruch darstellen.
Wenn dies vorsätzlich und bewusst geschieht, erkennt die Organisation schnell, dass die betreffende Person nicht das Maß an Vertrauenswürdigkeit mitbringt, das für den Erfolg in diesem Modell erforderlich ist.
Hohe persönliche Integrität erwarten und selbst vorleben
Persönliche Integrität ist auf allen Ebenen wertvoll, sowohl in der Arbeit als auch im Privatleben. Ohne Integrität kann eine Person nicht vertrauenswürdig sein.
Grundlegende Integrität bedeutet, das zu halten, was man versprochen hat. Für die tägliche Ingenieurarbeit bedeutet dies, die Projektanforderungen einzuhalten, die Leistungsspezifikationen zu erfüllen und termingerecht sowie im Rahmen des Projektbudgets zu liefern.
Alle diese grundlegenden Anforderungen zu erfüllen, ist oft schwierig und zeigt den Charakter und die Fähigkeiten der Person im Projektumfeld.
Aus nachvollziehbaren Gründen bevorzugen Vorgesetzte Teammitglieder, die ihre Versprechen halten, und berücksichtigen dabei, dass der/die Mitarbeitende sich in der Regel freiwillig für die jeweilige Aufgabe gemeldet hat.
Die Führungskraft kann Integrität zeigen, indem sie zum Beispiel aufrichtiges Mentoring, Coaching, Fürsprache, konstruktive Leistungsbeurteilungen und das Beseitigen von Hindernissen anbietet.
Ein Stolperstein, an dem manche scheitern, ist das Bestreben, die besten Leute für das eigene Team zu behalten.
Entgegen gängiger Praxis ist es nicht ideal, wenn eine Führungskraft versucht, alle besten Leute für sich zu behalten.
Es ist entscheidend, jedem Einzelnen zu ermöglichen, sein Potenzial voll auszuschöpfen – zum Wohle des Gesamterfolgs des Unternehmens. Vorgesetzte sollten Mitarbeitende nicht ausbremsen, sondern sie fördern und verdient befördern.
Diese Karrieremöglichkeit zeigt ein hohes Maß an Integrität auf Führungsebene, und dies sollte von der nächsthöheren Ebene anerkannt und honoriert werden. Mit Unterstützung des oberen Managements erstreckt sich diese Erfolgskette bis ganz nach oben.
Eigenverantwortung
Das Modell der vertikalen Eigenverantwortung zeigt, wie jede Person die Verantwortung für den eigenen Erfolg sowie gemeinsam für den Projekterfolg und den Unternehmenserfolg trägt.
Ein wirksamer Weg, wie das obere Management Vertrauenswürdigkeit zeigen und dieses Modell voranbringen kann, zeigt sich darin, wie Unternehmensgewinne verteilt werden.
Die grundlegende Gewinnformel ist das, was nach Abzug der Betriebs- (Overhead) und Projektkosten vom Einkommen übrigbleibt.
Eine einfache Formel sieht vor, einen Teil des Überschussgewinns für das Wachstum des Unternehmens einzuplanen und den Rest entsprechend der Betriebszugehörigkeit und des Gehalts – als Stellvertreter für den Beitrag zum Unternehmenserfolg – an die Mitarbeitenden auszuschütten.
Indem das Unternehmen transparent macht, wie individuelle Arbeitsleistungen und Kaufentscheidungen die Gewinnspanne beeinflussen, und überschüssige Gewinne mit den Mitarbeitenden teilt, stärkt es das persönliche Verantwortungsgefühl für die Gewinne.
Ein oft gehörtes Motto in der Organisation – „Hey, lass das! Du verschwendest meinen Gewinnanteil!“
Dies ist echte Eigenverantwortung auf allen Ebenen der Organisation.
Hinweis zu Remote-Teams
Remote- oder Hybridarbeit lässt sich in einer Organisation, die auf großem Vertrauen basiert, gut umsetzen.
Es sind kaum neue Tools erforderlich, wenn die Führung den Mitarbeitenden vertraut und sie bereits dazu befähigt hat, eigenverantwortlich zu arbeiten und mit Zeit und Geld sorgsam umzugehen.
Es gibt ausgezeichnete Werkzeuge wie zuverlässigen Netzwerkzugang, effiziente digitale Kollaborationstools sowie PLM- und ERP-Systeme, die eine "Trust-but-verify"-Sicht auf Arbeitsleistung und Produktivität ermöglichen.
Und wie kommen diese Tools ins Unternehmen? Im Vertrauensmodell sind die Mitarbeitenden befähigt, die Tools, die sie für ihre Arbeitsweise benötigen, selbst auszuwählen, zu beschaffen und einzusetzen.
Als sich die Kultur rasch an die neue Remote-Arbeitsituation anpassen musste und Lieferanten sowie Kunden nicht mehr das Gelände besuchen konnten, reagierte EI, indem innerhalb nur ein bis zwei Wochen Ende März/Anfang April, als die lokalen Lockdowns starteten, zügig verschiedene Plattformen wie Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX und andere ausprobiert wurden.
Die meisten der Organisation entschieden sich schnell intern für Teams und behielten für die restlichen Plattformen Kompetenzen, um auch weiterhin mit Kunden und Lieferanten kommunizieren zu können, die andere Systeme bevorzugten.
Diese hohe Flexibilität, Kompetenz und die schnelle Einführung ermöglichten es der Organisation, Kunden und Lieferanten durch die ersten Monate der Pandemie zu führen – mit einer beruhigenden "Wir schaffen das, wir helfen euch"-Haltung, die dem Ruf des Unternehmens im Produkt- und Dienstleistungsmarkt entsprach.
Vertrauen sorgt für mehr Spaß am Arbeitsplatz
Der Spaßfaktor am Arbeitsplatz steigt erheblich, wenn man seinen Teammitgliedern, der Unternehmensführung und den Besitzern des Unternehmens vertraut.
In einer Zeit, in der die „Steigerung des Shareholder Value“ nicht mehr als die wichtigste Aufgabe von Unternehmen angesehen wird und talentierte Mitarbeiter stark gesucht werden, müssen Unternehmen zeigen, dass sie erkennen, dass der Arbeitsplatz auch Spaß machen sollte, um Talente anzuziehen und zu halten.
Das Gefühl, wertgeschätzt zu werden, und diese Wertschätzung durch Vertrauen und Autonomie im Alltag zu spüren, ist ein sehr starkes Instrument zur Mitarbeiterbindung. Deshalb bin ich fast 30 Jahre im selben Unternehmen geblieben!
Meine Zeit bei Electroimpact hat mir gezeigt, dass es eine bessere Art zu arbeiten gibt, als sie viele Organisationen bieten.
Ich habe es absolut geliebt, mit und für einige der besten Ingenieure der Luft- und Raumfahrtbranche zu arbeiten – in einem Umfeld, in dem wir uns gegenseitig vertrauten und in dem wir zusammen Zeit verbrachten, während unsere Familien wuchsen.
Wir alle teilten die Leidenschaft für die Arbeit als echtes Team und bei vielen Projekten gehörte auch der Kunde auf Arbeitsebene zum Team.
Ich bekam häufig Rückmeldungen, wie großartig es war, mit diesem Team zu arbeiten. Ich glaube, das lag nicht nur an der technischen Kompetenz, sondern auch an einer positiven Grundhaltung, bei der gute Absichten vorausgesetzt wurden.
Besonders viel Freude hat es gemacht, Außenstehenden – von Flugzeug-OEM-Führungskräften bis hin zu Schulkindern – Führungen durch Electroimpact zu geben.
Alle verließen das Unternehmen mit einem Gefühl des Staunens über die Arbeitskultur und die dadurch ermöglichten Fähigkeiten. Electroimpact hat die Art und Weise verändert, wie Flugzeuge gebaut werden, und ich bin sehr stolz, ein Teil davon gewesen zu sein.
Einige weiterführende Lese- und Videoempfehlungen:
