14 Techniken des Leistungsmanagements von einem Experten
Leistungsmanagement ist berüchtigt schwierig richtig umzusetzen. Eine Studie von Gartner ergab, dass 82 % der HR-Führungskräfte der Ansicht sind, dass Leistungsmanagement sein Hauptziel nicht effektiv erreicht, und nur 38 % sagen, dass es mit den geschäftlichen Anforderungen Schritt hält.
Seien wir ehrlich: Die meisten von uns sind schon aus einem Mitarbeitergespräch gegangen und haben dessen Nutzen angezweifelt, oder haben in Positionen gearbeitet, in denen es an richtigem Feedback und Anleitung mangelte.
Wir können es besser machen!
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In diesem Artikel stelle ich meine Erfahrungen aus der Einführung verschiedener Leistungsmanagementsysteme in unterschiedlichen Organisationen vor, mit Fokus auf Entwicklung und Motivation. Ich teile neun Techniken, wie Sie effektives Leistungsmanagement in Ihrer Organisation vorantreiben können.
14 Techniken für effektives Leistungsmanagement
1. Quartalsweise Zielsetzung
Das Leistungsmanagement in Ihrer Organisation erfordert einen genauen Fokus auf die Schaffung von Systemen, die Mitarbeitende motivieren, sowohl die individuellen als auch die gemeinsamen Ziele der Organisation zu erreichen.
Um Leistung überhaupt bewerten zu können, ist es wichtig zu wissen, was jemand zu erreichen versucht hat!
Leistung ist im Kern das Ergebnis zielgerichteter Anstrengungen. Einfach gesagt: Ohne Zielsetzung oder Erwartungen an die Lieferung wird die Leistungsbewertung eine Herausforderung.
Ich bin persönlich ein totaler Nerd, was Ziele angeht. Tatsächlich habe ich eine unternehmensweite Zielsetzungsmethodik, nach der ich lebe (Kaskadierende Ziele).
Wenn Sie die Zielerreichung eines Mitarbeiters bewerten, bedenken Sie folgende drei Aspekte, die eine Rolle spielen könnten:
Zu langer Zeitraum
Wenn Ziele über einen zu langen Zeitraum gesetzt werden, können sie an Relevanz verlieren. Setzen Sie stattdessen quartalsweise Ziele und überprüfen Sie zur Halbzeit des Quartals die Ziele, um sicherzustellen, dass sie korrekt und relevant für die aktuelle Organisationsstrategie sind.
Vermeiden Sie es, individuelle Ziele über einen längeren Zeitraum als ein Quartal zu setzen. Wenn es doch nötig erscheint, teilen Sie ein größeres Ziel in kleinere Bestandteile auf und setzen Sie diese als Quartalsziele.
Es ist erwähnenswert, dass beides möglich ist: Sie können längere Zeiträume als Teil Ihres Leistungsbeurteilungsansatzes betrachten und dennoch auf kurzfristigere Leistungsmanagement-Stile setzen.
„Ziele“, die keine echten Ziele sind
Wenn Ziele nicht wirklich „zielgroß“ sind, also nur einfache Aufgaben, ist es Aufgabe der Führungskraft, gemeinsam mit jedem Mitarbeitenden und dem Team echte Ziele zu definieren.
Wenn ein Team eher transaktional arbeitet, wie etwa Call Center-Mitarbeiter oder Support-Personal, sollten Qualitätsziele gesetzt werden, z.B. Kundenfeedback, NPS oder andere zentrale Leistungskennzahlen (KPIs) oder Metriken.
Beispiel für ein schlechtes Ziel: „Abschließen des Onboarding-Trainings“
Beispiel für ein deutlich besseres Ziel: „Das Onboarding für das Unternehmen abschließen und sich mit den Arbeitssystemen vertraut machen.
Alle erforderlichen Onboarding-Trainings absolvieren, die wichtigsten Systeme für die effektive Ausübung dieser Rolle dokumentieren und die Ergebnisse im Team-Dokumentationsbereich veröffentlichen.
Nach vollständigem Onboarding mindestens drei Vorschläge machen, wie das Onboarding für diese spezielle Rolle künftig optimiert werden kann.
Das Ziel wird gemessen durch das Abschließen des Trainings im LMS, die Dokumentation der wichtigsten Systeme in der Wissensdatenbank des Teams und die Abgabe von drei Verbesserungsvorschlägen für das Onboarding an die Teamleitung.“
Abhängigkeiten
Menschen können sich Ziele teilen und manche individuellen Ziele sind von anderen abhängig, um abgeschlossen zu werden.
Wenn Sie für die Bewertung der Zielerreichung zuständig sind und Ihr Mitarbeiter alles getan hat, was er sollte und konnte, um das Ziel zu erreichen, es aber wegen der mangelnden Leistung anderer nicht geschafft hat, hätte dies lange vor dem Ende des Zielzeitraums erkannt werden müssen.
Führungskräfte sollten während des gesamten Zielzeitraums regelmäßig Gespräche mit ihren Mitarbeitenden über die Zielerreichung führen. Wenn ein Ziel wegen einer Abhängigkeit nicht erreicht werden kann, sollte dies am Ende des Zeitraums (idealerweise Quartal!) niemals eine Überraschung sein.
2. Halbjährliche oder quartalsweise Leistungsbeurteilungen
Ich bin fest davon überzeugt, dass Mitarbeitergespräche weiterhin eine effektive Methode des Leistungsmanagements sind, aber das jährliche Gespräch allein reicht nicht aus.
Quartalsweise oder halbjährliche Leistungsbeurteilungen sind besser, da sie in ein System von häufigerer und zeitnaherem Feedback eingebettet sind. Mitarbeitende können so ihre Ziele und ihr Verhalten anpassen, solange diese noch relevant sind.
Die Herausforderung liegt darin, den zeitlichen Aufwand für Leistungsbeurteilungen und die Häufigkeit, mit der formelles Feedback erfolgen soll, in ein gutes Gleichgewicht zu bringen.
Meine persönliche Präferenz ist ein Überprüfungszeitraum von 6 Monaten, was bedeutet, dass eine umfassendere Überprüfung Ende Januar stattfindet und eine leichtere Überprüfung Mitte Juli.
3. Doppelblinde Leistungsbeurteilungen
Die meisten Leistungsbeurteilungen beinhalten einen Teil zur Selbstanalyse (zumindest meiner Meinung nach sollten sie das auf jeden Fall).
In vielen Fällen erstellt das Teammitglied eine Selbstreflexion, die dann zur Überprüfung an die Führungskraft gesendet wird, und anschließend schreibt die Führungskraft ihre Bewertung des Teammitglieds.
Persönlich mag ich diese Methode nicht, weil sie es Führungskräften ermöglicht, sich nicht wirklich mit der Leistung eines Mitarbeiters auseinanderzusetzen, da der Mitarbeiter seine Selbstreflexion als Input zur Überprüfung einreicht und die Führungskraft diese dann für die eigene Bewertung verwendet.
Stattdessen bevorzuge ich doppelt-blinde Leistungsbewertungen, bei denen sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter unabhängig voneinander ihre Leistungsbewertung erstellen und die Ergebnisse zu einem festgelegten Zeitpunkt/in einem festgelegten Gesprächsrahmen beiden Seiten gleichzeitig vorgelegt werden, typischerweise kurz vor dem persönlichen Gespräch über die Leistung.
Das Interessante hierbei ist, dass diese Methode eindeutig aufzeigt, wann Führungskräfte und Mitarbeitende in ihrer Wahrnehmung der Leistung übereinstimmen oder voneinander abweichen. Jede Partei ist herausgefordert, wirklich kritisch über die individuelle Leistung im Bewertungszeitraum nachzudenken – und zwar ohne den Einfluss des Feedbacks aus der Selbstreflexion.
Mit anderen Worten: Diese Vorgehensweise kann Vorurteile mindern und Mitarbeitende das Gefühl geben, dass ihre Führungskraft ihre Leistung tatsächlich wahrnimmt und wertschätzt – und nicht nur die Selbstreflexion übernimmt und Anmerkungen hinzufügt oder umformuliert.
4. 360-Grad-Feedback
360-Grad-Feedback ist eine Technik im Leistungsmanagement, die es Mitarbeitenden ermöglicht, besser zu verstehen, wie sie von anderen in ihrem Unternehmen – und manchmal auch von Kunden – wahrgenommen und geschätzt werden.
Dies geschieht durch vertrauliches, anonymes Feedback von Führungskräften, Kolleginnen und Kollegen, direkten Mitarbeitern und Kunden.
In diesem Prozess werden die Personen in der Regel gebeten, 4–10 Personen zu benennen, mit denen sie eng zusammenarbeiten und die in der Lage sind, eine aussagekräftige Beurteilung ihrer Leistung abzugeben.
Diese Personen, dazu kommen die Führungskraft und eventuell direkte Mitarbeitende, werden dann gebeten, einen 360-Grad-Feedback-Fragebogen auszufüllen.
Das auf diesem Weg eingeholte Feedback ermöglicht es, einen umfassenderen Einblick in die Bewertung der Mitarbeiterleistungen und etwaige Verbesserungsmöglichkeiten zu gewinnen – gerade auch bei Führungskräftebeurteilungen.
Es erfordert allerdings einen höheren Aufwand, wobei dies durch 360-Grad-Feedback-Software erleichtert werden kann.
5. Kontinuierliches Leistungsmanagement
Ich sage das in meinem Artikel über das Durchführen von Leistungsbeurteilungen, aber es lohnt sich zu wiederholen: Nichts, was in einer Leistungsbeurteilung angesprochen wird, sollte eine Überraschung sein.
Effektives Leistungsmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess, und regelmäßiges Feedback sorgt für schnellere Kurskorrekturen und bessere Ergebnisse.
Eines meiner Lieblingszitate in Bezug auf Feedback lautet: „Ich kann nichts beheben, von dem ich nichts weiß … und ich möchte lieber jetzt davon erfahren, damit ich es jetzt beheben kann – und nicht später, wenn die Gelegenheit vorbei ist.“
Ein System des kontinuierlichen Leistungsmanagements ist optimal für Führungskräfte und Leitende. Das bedeutet, Feedback – egal ob positiv oder negativ – nicht zurückzuhalten, sondern kontinuierlich in die Gespräche mit Mitarbeitenden einzubauen.
Wenn ich meinen Master-Studierenden beibringe, wie sie gute Führungskräfte werden, widmen wir eine komplette Woche dem Thema, dass ihre wichtigste Aufgabe als Vorgesetzte darin besteht, kontinuierlich und konsequent Feedback zu geben, sowohl positives als auch kritisches.
Wir gehen so weit, dass wir Feedback-Ziele für jeden Mitarbeitenden festlegen, die von der Führungskraft umzusetzen sind.
Jede Woche sollte jeder Mitarbeitende mindestens eine Rückmeldung erhalten – egal ob positiv oder konstruktiv. Dieses Feedback, sowohl positives als auch konstruktives, sollte mehr sein als „gute Arbeit“ oder „diese E-Mail hätte besser sein können“.
Das Feedback sollte spezifisch sein, sich auf die jeweilige Aufgabe beziehen, im Kontext der Rollenerwartungen stehen und mit Vorschlägen versehen sein, wie Sie helfen können. Dies ist besonders effektiv im Leistungsmanagement im Einzelhandel.
Eines meiner absoluten Lieblingsbücher über Mitarbeiterführung ist Radical Candor von Kim Scott. Lerne mit Kim, wie man tatsächlich hilfreiches Feedback gibt, in diesem Artikel: 6 Tipps für das Geben von hilfreichem Feedback.
In kleinen Organisationen könnte kontinuierliches, konsequent praktiziertes Feedback möglicherweise formelle Leistungsbeurteilungen ersetzen, aber das skaliert nicht und unterstützt die Organisation nicht, sobald sie wächst und Leistungen der Mitarbeitenden konsistent für die Nachfolgeplanung, Bonusverteilung auf Basis von Leistung usw. abbilden muss.
6. Mitarbeiteranerkennungsprogramme
Mitarbeiteranerkennungsprogramme sind eine wichtige, aber oft übersehene Technik des Leistungsmanagements.
Diese gezielten, unternehmensweiten Initiativen sind darauf ausgelegt, Mitarbeitende für ihre Leistungen, ihren Einsatz und ihre Beiträge zu schätzen und zu belohnen.
Das Ziel ist es, die konsequente Praxis zu fördern, Einzelpersonen oder Teams für ihre Arbeitsleistung anzuerkennen.
Eine Studie von Gallup und Workhuman hat ergeben, dass sich Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, stärker engagieren und bessere Leistungen zeigen, wobei Lob durch Führungskräfte besonders effektiv ist.
Anerkennungsprogramme bestärken zudem gewünschte Verhaltensweisen, indem sie Belohnungen mit den Zielen der Organisation verknüpfen und Mitarbeitende dazu motivieren, kontinuierlich zum Unternehmenserfolg beizutragen.
Diese Ausrichtung, kombiniert mit regelmäßiger Wertschätzung, stärkt die Moral und unterstützt eine Hochleistungskultur.
Einige Ideen für Mitarbeiteranerkennung spontan aus dem Kopf:
- Öffentliche Anerkennung, z. B. Lob in einer Besprechung, Slack-Kanal oder im Newsletter
- Vergabe von Entwicklungsmöglichkeiten, Gehaltserhöhungen, Boni, Zusatzleistungen und Beteiligungen
- Personalisierte Geschenke
- Belohnungen in Form von Zeit.
Tipp: Viele Organisationen nutzen Software für Mitarbeiteranerkennung, um solche Programme zu starten und zu verwalten.
7. Flexible Bewertungsskalen
Es gibt eine Vielzahl von Bewertungsskalen für Leistung, aus denen man wählen kann, wobei je nach Bedarf flexibel angepasst werden sollte.
Welche Skala ich auswähle, hängt davon ab, was ich bewerten möchte und wie viele Fragen es z. B. gibt.
Wenn es zum Beispiel sehr viele Fragen gibt, standardisiere ich gerne die Skala, um Ermüdung durch Umfragen zu minimieren. Ein standardisierter Maßstab ist wesentlich leichter zu lesen als etwa eine individuell angepasste verhaltensbasierte Bewertungsskala (BARS) für jede Frage.
8. Personalisierte Entwicklungspläne
Auch wenn Leistungsmanagement eine Initiative auf Organisationsebene ist, deren Ziel insgesamt bessere Unternehmensleistungen sind, ist es meist wirkungsvoller, wenn Beschäftigte erkennen, wie sie selbst davon profitieren.
Persönliche/berufliche Entwicklungspläne (PDPs) sind strukturierte Aktionspläne, die Mitarbeitenden helfen, ihre Lern- und Entwicklungsziele sowie das berufliche Wachstum im Einklang mit ihrer aktuellen Position und künftigen Ambitionen zu planen.
Sie sind ein integraler Bestandteil des Leistungsmanagementprozesses, da sie Beschäftigte befähigen, Verantwortung für ihre Entwicklung zu übernehmen und sich stärker zu engagieren, was wiederum zu höherer Motivation und Bindung führt.
Diese Pläne können dazu führen, dass Mitarbeitende an zusätzlichen Trainings, bereichsübergreifenden Projekten oder sogar an Versetzungen teilnehmen, was die interne Zusammenarbeit stärkt.
9. Mentoring-Programme
Mentoring ist eine äußerst wirkungsvolle Methode im Leistungsmanagement, die Netzwerkaufbau, Fähigkeitsentwicklung und Karriereförderung unterstützt und dadurch die Mitarbeiterleistung, Zufriedenheit und Bindung deutlich steigern kann.
Beispielsweise berichteten 67 % der Unternehmen von einer Produktivitätssteigerung durch Mentoring.
Arten von Mentoring-Programmen sind unter anderem:
- Traditionelles Einzel-Mentoring, bei dem ein erfahrener Mitarbeiter (Mentor) einem weniger erfahrenen Kollegen (Mentee) zur Seite gestellt wird, um individuelle Anleitung und Unterstützung für dessen berufliche Entwicklung zu bieten.
- Gruppen-Mentoring, bei dem ein Mentor oder eine Mentorengruppe mit mehreren Mentees arbeitet. Dieser Ansatz ist besonders vorteilhaft bei Workshops oder Schulungen, in denen ein kollektives Lernerlebnis gewünscht wird.
- Peer-to-Peer-Mentoring, bei dem sich Mitarbeitende auf ähnlicher Karrierestufe oder mit vergleichbaren Aufgaben gegenseitig unterstützen. Dies ist besonders effektiv, um spezifische berufsbezogene Fähigkeiten oder Kenntnisse auszutauschen.
- Reverse Mentoring, bei dem ein jüngerer oder weniger erfahrener Mitarbeiter älteren Kollegen als Mentor dient, oft um Wissen in Bereichen wie Technologie, digitale Trends oder neue Marktverhalten zu teilen.
10. Die passenden Tools verwenden
Es gibt viele verschiedene Ansätze und Mitarbeiterbewertungs-Tools, mit denen sich Mitarbeiterleistungen messen lassen.
Auf der einfachsten Ebene kann Leistungsmanagement auf Papier, über ein Online-Formular oder in einer einfachen Datenbank erfolgen.
Diese Methoden können zwar effektiv sein, lassen sich aber nicht gut skalieren. Wenn Sie ein Team von drei Personen sind, ist es wahrscheinlich sinnvoll, kein übertrieben komplexes Leistungsmanagement-System einzuführen.
Aber wenn Ihr Team zehn oder mehr Personen umfasst, ist es an der Zeit zu überlegen, welche Leistungsmanagement-Tools dabei helfen könnten, Ihren Leistungsmanagement-Prozess konsistenter, gerechter und wirksamer zu gestalten.
Wenn Sie gerade erst anfangen, überlegen Sie, was Managern in Ihrer Organisation helfen kann, frühzeitig und regelmäßig Feedback zu geben – mit Dokumentation und Klarheit für die Mitarbeitenden. Das Betriebsklima wird maßgeblich von der Art des Feedbacks beeinflusst, das Mitarbeitende erhalten. Unterstützen Sie daher Ihre Organisation dabei, eine Kultur des häufigen Feedbacks und der beruflichen Weiterentwicklung zu fördern.
Vorlagen sind eine hervorragende Möglichkeit, Managern unmittelbar einen Mehrwert zum guten Leistungsmanagement zu bieten.
Sie möchten mehr über Leistungsmanagement erfahren und wissen nicht, wo Sie beginnen sollen? Werfen Sie einen Blick auf unsere Liste der Leistungsmanagement-Kurse, um sich mit den aktuellsten Techniken vertraut zu machen.
11. Leistungsorientierte Vergütung (mit Bedacht eingesetzt)
Vergütung ist in den meisten Organisationen ein sensibles Thema, und leistungsorientierte Vergütung gestaltet sich noch komplexer.
Leistungsorientierte Vergütung ist ein Ansatz, mit dem leistungsstarke Mitarbeitende für besonders engagierte Arbeit belohnt werden sollen, z. B. wenn sie über die Anforderungen ihrer Position hinausgehen.
Es gibt viele verschiedene Modelle leistungsorientierter Vergütung, von denen einige wirkungsvoller sind als andere. So sind individuelle Anreizsysteme wie Verkaufsprovisionen sehr gebräuchlich.
Auch Boni, die auf Unternehmens- und Einzelleistungen basieren, sind weit verbreitet, wobei individuelle Leistungen zumeist anhand der Zielerreichung gemessen werden. Leistungsbezogene Gehaltserhöhungen erscheinen zwar routinemäßig, sind jedoch in der Regel ebenfalls durch Leistung beeinflusst.
Die Idee hinter leistungsorientierter Vergütung besteht natürlich darin, Mitarbeitende zu motivieren, Ergebnisse zu erzielen und bestimmte Verhaltensweisen zu zeigen.
Hierfür sind jedoch klares, dokumentiertes Leistungsfeedback und eine solide Leistungsmanagementstrategie erforderlich, die im gesamten Unternehmen einheitlich umgesetzt wird.
Während leistungsstarke Mitarbeitende die durch die leistungsorientierte Vergütung gebotenen Anreize genießen, ist dieser Ansatz häufig fehleranfällig, da Leistungsbewertungen ohne Datenbasis naturgemäß subjektiv und häufig mit Vorurteilen behaftet sind.
Denken Sie erneut an jene verdeckten Einflussnehmer, die Invitae bei seiner Reise zur Reduzierung von Verzerrungen im Peer-Feedback identifiziert hat.
Im Rahmen eines leistungsorientierten Vergütungsmodells ist es möglich, dass Menschen, die sich selbst besser präsentieren können, mehr bezahlt erhalten, weil ihre Leistung überbewertet wird – unabhängig davon, ob dies tatsächlich den Tatsachen entspricht.
Zugleich werden Mitarbeitende, die kontinuierlich Ergebnisse liefern, aber weniger darüber sprechen, möglicherweise weniger wahrgenommen und erhalten nicht die angemessene Vergütung für ihren wirklichen Beitrag zum Unternehmen.
In diesem Modell entsteht Wettbewerb, der zum Kern der Unternehmenskultur wird. Einige Organisationen könnten davon profitieren, doch auf lange Sicht verändert diese Wettbewerbsorientierung das durchschnittliche Mitarbeiterprofil im Unternehmen.
In einer Umgebung, in der Selbstvermarktung essenziell ist, um mehr zu verdienen, nimmt das Eigenmarketing zu, schlechte Nachrichten werden kleingeredet (oder schlimmer noch, ignoriert oder versteckt), und die gelebten Unternehmenswerte verschieben sich vom gemeinsamen, geschäftsdienlichen Handeln hin zum Tun dessen, was die Einzelnen im Unternehmen gut dastehen lässt.
Ein Hinweis zur Kreativität und Innovation in leistungsorientierten Vergütungsumfeldern: Es ist besonders schwierig, kreativ zu sein, zu innovieren und Risiken einzugehen in einer Umgebung, die Wettbewerb feiert und fördert und Fehler vermeidet.
Innovation und Kreativität erfordern das Scheitern, was bedeutet, dass Sie das Potenzial haben, Innovation und Kreativität zu minimieren, wenn die Vergütungsmethodik Menschen nicht dazu ermutigt, Risiken einzugehen und aus ihren Fehlern zu lernen.
Meine Sichtweise ist natürlich nur eine von vielen. In manchen Fällen oder Abteilungen wie dem Vertrieb wird eine leistungsbasierte Vergütungsstruktur erwartet und die Mitarbeiterbindung und -motivation hängen davon ab.
Aus diesem Grund ist dies möglicherweise kein Ansatz, der für alle geeignet ist. Bevor Sie erwägen, ein leistungsbasiertes Vergütungssystem einzuführen, überlegen Sie, wie Sie möchten, dass Ihre Organisation agiert und miteinander sowie mit Ihren Kunden interagiert.
12. Leistungsabgleich-Sitzungen
Leistungsabgleich-Sitzungen bringen Führungskräfte zusammen, um Mitarbeiterbeurteilungen als Gruppe zu überprüfen.
Das Ziel ist, Konsistenz, Fairness und Angleichung in der gesamten Organisation zu gewährleisten. Während dieser Sitzungen besprechen die Führungskräfte Mitarbeitereinschätzungen, vergleichen Beispiele für Leistungen und lösen Unstimmigkeiten in der Anwendung der Standards.
Dies hilft, Vorurteile zu minimieren, verhindert eine Bewertungserhöhung oder -senkung und gibt den Mitarbeitenden mehr Vertrauen in ein gerechtes Verfahren.
Meiner Erfahrung nach kann Leistungsabgleich schwierig und unangenehm sein, aber wenn er mit Bedacht durchgeführt wird, kann er ein positiver, transformativer Prozess sein, der zu einer gerechteren, ausgewogeneren und objektiveren Leistungsbeurteilung führt.
13. Feedback-Training für Führungskräfte
Selbst das bestgestaltete Leistungssystem wird scheitern, wenn Führungskräften das nötige Feedback-Know-how fehlt.
Eine gezielte Schulung stattet Führungskräfte mit den Werkzeugen aus, um klares, spezifisches und umsetzbares Feedback zu geben und stärkt zudem das Vertrauen in schwierigen Gesprächen.
Wirksame Trainingsprogramme decken Bewusstsein für Vorurteile, Coaching-Techniken, den Einsatz von Beispielen sowie das Ausbalancieren von positiver Bestärkung und konstruktiver Kritik ab.
Regelmäßige Auffrischungsschulungen und Rollenspiele helfen Führungskräften, ihre Feedback-Kompetenz kontinuierlich zu verbessern.
Sehen Sie sich unsere Liste der Kurse zum Leistungsmanagement an, die Führungskräften helfen, auf dem neuesten Stand der Methoden zu bleiben.
14. Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement
Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement bewertet Mitarbeitende nicht nur nach Ergebnissen, sondern auch nach den Fähigkeiten, Kenntnissen und Verhaltensweisen, mit denen sie diese erreichen.
Organisationen definieren einen Satz an Kern- und rollenbezogenen Kompetenzen (wie Kommunikation, Problemlösungsfähigkeit oder Führung) und bewerten Mitarbeitende an diesen Maßstäben.
Dieser Ansatz sorgt für Fairness, unterstützt die persönliche Weiterentwicklung und bringt das individuelle Wachstum mit den Anforderungen und Kompetenzen des Unternehmens in Einklang.
Außerdem macht er Entwicklungspläne präziser, indem er auf spezifische Stärken und Entwicklungsfelder hinweist.
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