Wie Sie effektives Peer-to-Peer-Lernen in Ihrem Unternehmen fördern
Da sich die Anforderungen am Arbeitsplatz wandeln, lohnt es sich für Arbeitgeber, Führungskräfte und Teams für Lernen und Entwicklung (L&D) gleichermaßen, genauer hinzuschauen, was Mitarbeitende brauchen, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein.
Im vergangenen Juli haben wir eine Umfrage unter 600 amerikanischen Arbeitnehmern durchgeführt, um besser zu verstehen, was sich Menschen wirklich von ihren Lernprogrammen am Arbeitsplatz wünschen.
Wir haben viel herausgefunden. Vielleicht war eine der wichtigsten Erkenntnisse, von wem Mitarbeitende lernen möchten – und das sind weder Führungskräfte noch externe Experten. Die meisten (26%) gaben an, dass sie lieber mehr von ihren Vorgesetzten lernen möchten, dicht gefolgt von Kollegen (22%).
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Weitere 57% der Mitarbeitenden würden ihren Job verlassen, wenn sie nicht genügend Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung erhalten würden.
Mitarbeitende wünschen sich ein stärker von unten nach oben gerichtetes, kollaboratives und kollegengesteuertes Lernen. Nun sind die L&D-Teams gefragt, diese Erwartungen zu erfüllen. Hier sind einige konkrete Möglichkeiten, wie Unternehmen das Peer-to-Peer-Lernen in ihrer Organisation fördern können.
1. Institutionelles Wissen durch kollaboratives Lernen nutzen
Viele L&D-Teams kennen dieses Szenario gut: Ein Lernbedarf wird identifiziert – beispielsweise ein Sicherheitstraining für Mitarbeitende eines Logistikunternehmens. Viele L&D-Leiter greifen dann sofort auf Standard-Inhalte zurück oder arbeiten mit einem Instruktionsdesigner an einem Kurs, dessen Entwicklung Monate – und viel Geld – kosten kann.
Anschließend veröffentlicht ein Learning Manager die Inhalte im LMS (Learning Management System) des Unternehmens, nur um wenige Wochen später festzustellen, dass die Kurse entweder schon veraltet oder zu generisch sind, um wirksam zu sein.
Da die Aktualisierung dieser Kurse sehr aufwendig ist, verliert das L&D-Team eine erhebliche Menge an Zeit und Geld. Schlimmer noch: Auch die Mitarbeitenden erhalten so kein dringend benötigtes Trainingsprogramm.
Deshalb entscheiden sich viele Unternehmen, darunter unser Kunde Safran – eine Hochtechnologiegruppe mit über 79.000 Mitarbeitenden – dazu, ihre Schulungen aus einer Peer-to-Peer-Perspektive zu gestalten.
Viele Mitarbeitende der Gruppe gingen in den Ruhestand und es musste schnell ein Weg gefunden werden, die jungen Nachfolger einzuarbeiten. Außerdem wussten sie, dass ihre Zielmärkte (Luftfahrt, Verteidigung und Raumfahrt) sich rasant weiterentwickeln – ihre Teams müssen ihre Fähigkeiten ständig verbessern, um mit dieser schnellen Entwicklung Schritt zu halten.
Safran befindet sich zudem mitten in einer umfassenden digitalen Transformation, was bedeutet, dass die gesamte Belegschaft in diese neuen Prozesse eingearbeitet werden muss.
Mit einem Peer-to-Peer-Ansatz konnten die Lernenden gemeinsam Kurse kommentieren und diskutieren, Fragen stellen und bei Bedarf den Dialog aufnehmen.
Durch das interne Videostudio blieb der Inhalt interaktiv und ermöglichte den Einsatz von Multimedia in Programmen. Sowohl interne Fachexperten als auch Mitglieder des L&D-Teams nutzten das integrierte Autorentool, um Kurse zu erstellen – das sparte Zeit und stellte sicher, dass das Material kontextbezogen und aktuell war.
Um den Lernfortschritt nachzuverfolgen, wurden personalisierte Dashboards in 360Learning gebaut, welche dabei halfen, monatliche Meetings zu organisieren, in denen KPIs festgelegt und überprüft wurden. Dies ist nur einer der vielen Vorteile von Meeting-Management-Software.
Durch die Dezentralisierung der Inhaltserstellung konnte die Safran University (das interne L&D-Hub der Gruppe) ihren Fokus wieder auf strategische Fragen des Konzerns richten und Safran durch kontinuierlichen Wissensaustausch zu einer "Learning Organization" machen.
Lesetipp: 10 beste Meeting-Management-Software für Remote-Teams
2. Trainingsbedarfe von unten nach oben analysieren
Ein Peer-to-Peer-Ansatz bei der Kurserstellung geht Hand in Hand mit einer von unten nach oben gerichteten Analyse des Trainingsbedarfs. Organisationen, die ihren Mitarbeitenden zutrauen, den eigenen Lernbedarf anzugeben, sind deutlich eher in der Lage, Trainings mit echtem Mehrwert anzubieten.
Leider führen die meisten Unternehmen eine Top-Down-Analyse des Schulungsbedarfs durch. Das bedeutet, dass das obere Management oder die Teams für Lernen & Entwicklung (L&D) die Lernziele, Wissenslücken und Pläne zur Kurserstellung festlegen. Die Mitarbeitenden werden in diesen Prozess eventuell befragt, aber letztlich liegen die Entscheidungen beim Management.
Das ist schade, denn unsere Umfrage hat auch ergeben, dass 70 % der Mitarbeitenden es bevorzugen, ihren eigenen Lernbedarf selbst zu bestimmen. Diese Präferenz steht auch im Einklang mit dem, was wir über das Lernverhalten von Erwachsenen wissen, wie es von Malcolm Knowles erforscht und in seinen Prinzipien der Andragogik (Erwachsenenlerntheorie) ausgedrückt wurde: Erwachsene müssen in die Planung und Bewertung ihres Unterrichts eingebunden werden.
L&D-Führungskräfte fördern deutlich eher Motivation und eine Lernkultur unter ihren Kolleginnen und Kollegen, wenn sie diese sinnvoll in den Prozess einbinden.
3. Wissensaustausch belohnen (um eine Lernkultur zu schaffen)
Eine Sache, die Ihren Peer-to-Peer-Lernprozess sicher behindert, ist eine Kultur des Zurückhaltens von Informationen. Werfen Sie einen Blick auf Ihre Unternehmenskultur – werden dort „Horten" von Wissen belohnt? Haben Mitarbeitende das Gefühl, Informationen eifersüchtig hüten zu müssen, um eine Beförderung oder Anerkennung zu bekommen? Falls ja, werden Sie niemals eine Peer-to-Peer-Lernkultur fördern können.
Genau dieses Problem hatte auch Steve Kerr, als er in den 90er Jahren die Rolle des Chief Learning Officer bei General Electric (GE) einführte. Er wusste, dass das „Verbreiten von Informationen im Unternehmen" zentral für seinen Job war, erkannte aber auch, dass Angestellte Wissen wie eine Währung behandelten, die sie lieber für sich behielten.
Kerr musste die Kultur bei GE verändern – hin zu einer, in der das Teilen von Wissen gelobt und das Horten getadelt wurde.
Wenn Sie glauben, vor ähnlichen Hürden zu stehen, denken Sie über Folgendes nach:
- Gamification: Nicht jeder Wettbewerb ist beim Lernen kontraproduktiv. Erwägen Sie die Einführung von Gamification über Bestenlisten, Challenges oder Preise für diejenigen, die Wissen teilen und sich am Peer-Learning beteiligen.
- „Anerkennungen“: Haben Sie ein Anerkennungsprogramm für Mitarbeitende? Binden Sie Lob für Lernende und Fachexpert:innen ein, die ihr Wissen teilen.
- Vorbildfunktion durch Führungskräfte: Bauen Sie diese Haltung in Führungskräftetrainings ein und fordern Sie Manager:innen dazu auf, dieses "gute" Verhalten vorzuleben.
4. Ein Job-Shadowing-Programm einführen
Peer-to-Peer-Lernen ist besonders hilfreich, um teamübergreifendes Verständnis zu schaffen und Mitarbeitenden bei ihrer nächsten Karrierestation Orientierung zu geben. Hier kann Training "Ein Tag im Leben" bzw. Job-Shadowing eine gute Lösung sein.
Beim „Tag-im-Leben“-Training erhalten Mitarbeitende einen Einblick in den Arbeitsalltag ihrer Kolleg:innen. Das Ziel ist es, Verständnis und Empathie zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen aufzubauen, in der Hoffnung, dass dies die Zusammenarbeit verbessert.
Wenn zum Beispiel Jonathan aus dem Marketing eine Stunde lang genau beobachtet, wie Yasemin aus der Buchhaltung Rechnungen bearbeitet, ist er möglicherweise eher bereit, sich an die Richtlinien zu halten und seine Unterlagen rechtzeitig abzugeben. Oder wenn sich Kolleg:innen aus Customer Success und Produkt zusammensetzen, erkennen sie vielleicht, dass sie gemeinsame Ansätze haben, um Kundenbeschwerden zu minimieren.
Hier sind einige unserer Tipps zur Durchführung von Tag-im-Leben-Trainings:
- Halten Sie die Kurse kurz (10 Minuten)
- Wählen Sie asynchrone Kurse für einen Überblick und Präsenztermine für spezielle Fälle
- Enthalten Sie eine Einführung, „Rhythmen eines typischen Tages", wie Pausen aussehen, und interaktive (Fragen & Antworten) Abschnitte
Aber was ist mit Mitarbeitenden, die einen Karrierewechsel anstreben? Job Shadowing kann sie dazu inspirieren, dem Unternehmen treu zu bleiben und Möglichkeiten direkt dort zu erkunden, wo sie bereits sind – eine wertvolle Unterstützung für diejenigen, die einen Karrierewechsel anstreben.
Wir haben bei 360Learning beide Arten von Programmen durchgeführt und festgestellt, dass das Engagement der Lernenden erfreulich hoch war: Während unserer internen „Day in the Life“-Kampagne haben 196 einzigartige Nutzer mit Lernprogrammen auf unserer Plattform interagiert. Das sind über 85 % unserer Belegschaft. In diesem Zeitraum erreichte unser Learning Score für Mitarbeitende einen Rekordwert von 8,6.
5. Effektives Managertraining anbieten
Wenn wir zum Anfang dieses Artikels zurückkehren, erinnern wir uns daran, dass Mitarbeitende hauptsächlich von ihren Vorgesetzten lernen möchten. Damit das funktioniert, müssen Führungskräfte verstehen, dass Wissensweitergabe – möglicherweise sogar Mentoring oder Coaching – in Ihrem Unternehmen Priorität hat. Sie können dieses Verhalten fördern, indem Sie:
- Diese Ansätze in das Managertraining integrieren – und stellen Sie sicher, dass es überhaupt ein umfassendes Managertraining gibt!
- Lernziele in Mitarbeitergespräche aufnehmen, damit Mitarbeitende ihren Fortschritt messen können. Das könnten beispielsweise das Beherrschen eines neuen Tools, das Verbessern von Soft Skills oder das Bestehen einer Zertifizierung sein.
- Manager dazu ermutigen, sinnvoll Aufgaben zu delegieren – solche Möglichkeiten können sich zu ausgezeichneten Lernerfahrungen für direkte Mitarbeitende entwickeln. Achten Sie darauf, dass sie in Einzelgesprächen nachfassen und die Mitarbeitenden währenddessen unterstützt werden.
Abschließende Gedanken
In Unternehmen setzt sich zunehmend ein Bottom-up-Ansatz für Lernen und Unternehmenskultur durch. Mitarbeitende möchten keine Konservenkurse ohne Bezug zu ihrer Arbeit absolvieren, die ihnen weder bei ihren Aufgaben noch in ihrer Karriere weiterhelfen. Wenn Sie Lernenden eine aktivere Rolle in ihrer Lernreise geben, schaffen Sie eine motiviertere, wissensreichere und produktivere Belegschaft.
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