Büro-Snacks: Sarah-Jayne Lehtinen
Unsere Office Snacks-Reihe ist eine informelle Gesprächsreihe mit Expertenmitgliedern aus unserer Community, in der wir ihre vielfältigen Erfahrungen beleuchten und spannende Einblicke und Ideen gewinnen.
Diesmal haben wir mit Sarah-Jayne Lehtinen gesprochen – ehemalige Lehrerin, Projektmanagerin und Spezialistin für Betriebsabläufe. Derzeit leitet sie die Personalabteilung bei Prodigy Education, wo sie die Entwicklung und Umsetzung innovativer Programme zur Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten verantwortet.
Schauen, hören oder lesen Sie und erhalten Sie wertvolle Einblicke in die Bereiche Schulung und Entwicklung, Gestaltung von Mitarbeitererlebnissen, Datenerhebung und -analyse, Remote-Arbeit und natürlich Bürosnacks!
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Becca Banyard
Schön, dass du hier bist, Sarah-Jane. Ich weiß, dass du eine vielfältige Laufbahn hattest – könntest du uns kurz erzählen, wie du dahin gekommen bist, wo du heute bist?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ich habe meine Karriere im Klassenzimmer begonnen, als Grundschullehrerin in der fünften Klasse. Das war eine Menge Spaß und genauso wie man es sich vorstellt. Aber weil ich sowohl in den USA als auch in Kanada gelebt habe, sind all meine Qualifikationen amerikanisch. Also musste ich, als mein Mann und ich beschlossen, zurück nach Ontario zu ziehen – was meine Heimat ist – meine Abschlüsse von der OCT anerkennen lassen.
Da gab es dann eine Lücke und ich dachte: „Hmm. Okay. Kein Problem. Ich schau mal, was es sonst so gibt.“ Und es ergab sich eine Gelegenheit bei einem Unternehmen für Luft- und Raumfahrttechnik auf einer einjährigen Mutterschaftsvertretung und ich dachte: „Das ist perfekt. Ich kann diese Vertretung machen und nächsten Herbst bin ich wieder bereit, zu unterrichten.“
Aber ich habe mich in das Geschäftsleben und diesen Vertrag verliebt, und eine Sache, die mir vorher nie an mir selbst aufgefallen ist: Ich bin sehr prozessorientiert. Ich begann, all diese operativen Effizienzpotenziale zu erkennen, noch bevor ich wusste, was Six Sigma und das ganze Konzept operativer Effizienz ist. Schließlich bin ich zum Präsidenten gegangen und habe gesagt: „Wir haben all diese Silos, und was wir wirklich brauchen, um das Team zusammenzubringen, ist, diese Geschäftsbereiche zu vereinen, damit wir als Team wirklich gut zusammenarbeiten können.“
Er hat das dann mitgenommen und darüber nachgedacht und am Ende tatsächlich alle Bereiche zusammengelegt. Dann durfte ich diese ganze Abteilung leiten und habe direkt an ihn berichtet. Ich bin einfach hineingestolpert, habe es ausprobiert, es gewagt – und es war großartig. Ich habe viele Möglichkeiten zum Lernen bekommen.
Anschließend waren die meisten meiner Jobs das Hineinspringen in etwas, das nicht wirklich klar definiert war – eine Gelegenheit, etwas Neues zu probieren. Ich habe die offenen Türen genutzt, um zu sehen: Wo führt mich das hin? Als ich nach Ontario zurückgekommen bin, war es das erste Mal, dass ich sagte: „Ich will gezielt an meiner Karriere arbeiten. Ich möchte eine wirklich tolle Unternehmenskultur, eine starke Mission und etwas, das mich jeden Tag begeistert.“ Denn das Unternehmen aus der Luft- und Raumfahrt war zwar spannend, hatte aber keine tolle Unternehmenskultur.
Und für mich ist Prodigy eine unglaubliche Reise gewesen, weil es immer genug zu tun gibt für jeden, der bereit ist, es zu versuchen – aber wir haben eine wirklich tolle Kultur.
Engagement bedeutet, seine Leute zu verstehen und wirklich zu wissen, was sie antreibt und was sie begeistert. Dann kann man die Rolle individuell zuschneiden. Wenn man jedoch merkt, dass etwas nicht passt, muss man seine Führungskräfte so schulen, dass sie das erkennen und die richtigen Fragen stellen, um herauszufinden: „Was sind die Stärken dieser Person? Was macht sie besonders?“
Becca Banyard
Das ist wirklich eine beeindruckende Entwicklung. Was würdest du einem HR-Manager oder -Director raten, der Teil eines Unternehmens mit großartiger Kultur ist, aber nicht dieses Maß an Engagement spürt, wie du es im Luft- und Raumfahrtunternehmen erlebt hast?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ja, da geht es darum zu verstehen, ob man die richtigen Leute für die jeweiligen Rollen hat und ob sie wirklich begeistert bei der Arbeit sind. Für mich war es damals nicht so, dass es keine wichtigen Aufgaben gab, aber sie waren einfach nicht so spannend für mich.
Engagement bedeutet, seine Leute zu verstehen und wirklich zu wissen, was sie antreibt und was sie begeistert. Dann kann man die Rolle individuell zuschneiden. Wenn man merkt, dass etwas nicht passt, muss man seine Führungskräfte so schulen, dass sie das erkennen, die richtigen Fragen stellen und herausfinden: „Was sind die Stärken dieser Person? Was macht sie aus?“
Ich weiß, mein Sweet Spot ist, wenn ich in ein hochgradig unübersichtliches, komplexes Problem hineingeworfen werde. Nicht jeder mag das – manche Menschen bevorzugen strukturierte, sich wiederholende Aufgaben, bei denen sie an Verbesserungen arbeiten können. Für diese Rollen findet man Leute, und das ist enorm wichtig, denn es gibt für alles jemanden. Die Frage ist, ob man die richtige Person gefunden hat.
Wir reduzieren unsere Büroflächen nicht, weil wir fest davon überzeugt sind, dass die Menschen zurückkommen wollen. Selbst wenn es nicht sofort so ist, werden die Leute mit der Zeit langsam wieder ihren Weg zurückfinden, sobald sie sich dabei wohlfühlen.
Becca Banyard
Das ist großartig, danke. Sprechen wir ein wenig über ein aktuell heißes Thema im Personalwesen, nämlich Remote-Arbeit. Glauben Sie, das bleibt uns erhalten?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ich denke, in gewisser Weise ja. Ich finde, Remote-Arbeit bietet eine wunderschöne Flexibilität, weil man nicht pendeln muss und das eigene Privatleben besser mit dem Berufsleben in Einklang bringen kann.
Und deshalb denke ich, dass ein Teil davon auf jeden Fall bleiben wird. Aber ob es in vollem Umfang oder so bleibt, wie es heute ist? Nein. Wir sind gemeinschaftsorientierte Menschen. Die Herausforderung besteht darin, diese Gemeinschaft aufrechtzuerhalten, auch wenn man nicht physisch zusammen ist.
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Becca Banyard
Absolut. Ich gehöre definitiv zu den Menschen, die Gemeinschaft brauchen. Ich habe mich an Remote-Arbeit angepasst, aber es war definitiv nie meine Präferenz. Was hat Prodigy in Bezug auf Remote-Arbeit für die zukünftige Entwicklung der Gemeinde entschieden?
Sarah-Jayne Lehtinen
Wir setzen weiter auf Remote-Arbeit und nennen es „Büro optional“. Aber wir reduzieren unsere Büroflächen nicht, weil wir fest davon überzeugt sind, dass die Menschen zurückkommen wollen. Selbst wenn es nicht sofort so ist, werden die Leute mit der Zeit langsam wieder ihren Weg zurückfinden, sobald sie sich dabei wohlfühlen.
Wir müssen an den hybriden Effizienzen arbeiten: „Wie arbeiten wir in einer hybriden Umgebung zusammen?“ Das wird sicher einige Kinderkrankheiten mit sich bringen. Wir möchten die Mitarbeitenden im Homeoffice keinesfalls ignorieren oder sie wie Bürger zweiter Klasse behandeln. Genau das wollen wir nicht.
Wir werden uns sehr auf den hybriden Ansatz konzentrieren müssen, aber wir werden das auf jeden Fall annehmen und diese Option dauerhaft beibehalten.
Becca Banyard
Das klingt gut. Ich denke, viele Unternehmen werden in Zukunft vermutlich ein hybrides Modell fahren. Mich würde interessieren, wie Sie Ihre Mitarbeitenden engagiert und gesund halten, wenn die gewohnte Gemeinschaft und der Austausch im Büro während der vollständigen Remote-Phase wegfallen.
Sarah-Jayne Lehtinen
Ja, das war eine spannende Übung, die eigene Kreativität und Innovationskraft wirklich zu testen. Wir haben mit einfachen Dingen angefangen, wie einer täglichen Remote-Challenge. Wir haben einen spezifischen Slack-Channel, dem jeder beitreten kann, und geben dort jeden Tag ein neues Thema vor.
Es ist einfach eine Frage, wie heute zum Beispiel: „Was ist deine Lieblingsbiografie?“ Am letzten Freitag, den 13., war es: „Was ist dein Lieblingshorrorfilm?“ Jeder postet dann entweder Fotos, nimmt Bilder aus dem Internet oder antwortet einfach nur mit Worten auf die Frage.
Das ist eine richtig schöne Möglichkeit, sich auf eine andere Weise kennenzulernen. Wir sind außerdem viel bewusster beim Kaffeeklatsch. Wir haben einen Bot in Slack integriert, der die Leute zusammenwürfelt; denn genau das fehlt bei Remote-Arbeit – diese spontanen Gespräche an der Kaffeemaschine oder am Wasserspender.
Und dort entstehen aus geschäftlicher Sicht Kreativität und Innovation, aber eben auch Beziehungen zu Mitarbeitenden. Diese Kaffeepausen sind eine tolle Möglichkeit, um mit anderen als den eigenen Kolleginnen und Kollegen in Kontakt zu kommen – und das ist wirklich großartig.
In unserem Büro in Oakville haben wir außerdem ein Fitnesscenter und eine Mitarbeiterin, die Trainings und Kurse angeboten hat. Als wir auf Remote umgestellt haben, hat sie auch remote gearbeitet – manchmal als Kurs, manchmal sieht man sie einfach im Kalender aufpoppen für eine geführte Dehnungsrunde oder Meditation. 15–30 Minuten einfach mal anhalten. Einen Moment nehmen, tief durchatmen.
Das ist wirklich fantastisch, und es gibt viele Wege, die Leute auch rund ums Thema Fitness und Wohlbefinden zusammenzubringen.
Außerdem haben wir Mitgliedschaften für Spiele wie Kahoot-Trivia gekauft. Es gibt so viele kreative Gruppen, die wirklich tolle Events veranstalten. Letzte Woche habe ich mit meinem Team an einem Just Darn Fun-Event teilgenommen. Das waren ganz schnelle, zufällig ausgewählte Spiele wie „Würdest du eher?“ und „Zwei Wahrheiten und eine Lüge“, wobei man einen Finger runternehmen musste, wenn man das schon mal gemacht hatte.
Viele unterschiedliche Events also, einfach, um sich besser kennenzulernen, Verbindungen zu schaffen und nicht zu vergessen, Spaß zu haben.
Manager stehen unter enormem Druck, ihre Rolle hat sich durch COVID und dieses Arbeitsumfeld stark gewandelt. Deshalb ist es sehr hilfreich zu hören, was alle wahrnehmen, welche Sorgen von den Mitarbeitenden – in verschiedenen Ebenen – geäußert werden, und das dann in konkrete Maßnahmen als Organisation umzusetzen.
Becca Banyard
Das gefällt mir sehr, das klingt alles nach wirklich großartigen Ideen. Besonders gefällt mir die Idee, einen Personal Trainer fest in den Kalender einzutragen. Ich finde, das ist eine tolle Idee für alle Zuhörer. Wie hieß die Slack-App, die ihr für die Kaffeezeit nutzt?
Sarah-Jayne Lehtinen
Donut App, sie ist großartig, weil du sie einfach in einen Kanal einfügen kannst. Wir haben sie in unseren Manager-Kanal eingefügt, sodass man direkt weiß, dass man etwas gemeinsam hat, denn man ist People Manager.
Wir haben sie auch in der Kaffeezeit genutzt, damit sich jeder im ganzen Unternehmen mit jedem treffen kann, oder du kannst sie in deinem Team und deiner Abteilung einsetzen, denn meine Abteilung besteht mittlerweile aus 35 Personen, da ist es schwer, diese Zeit zu finden.
Becca Banyard
Ja. Das ist eine wirklich tolle Idee. Im Zusammenhang mit Remote-Arbeit und dem Versuch, Privatleben und Arbeit in Einklang zu bringen: Was sollten Unternehmen deiner Meinung nach tun, damit Mitarbeitende nicht ausbrennen?
Sarah-Jayne Lehtinen
Nun, ich denke, wir befinden uns gerade in einer besonderen Situation, denn wir sind ja jetzt schon seit 17 Monaten dabei und es gibt mittlerweile viele Studien, die zeigen, dass die Moral sinkt und das Burnout zunimmt. Und das liegt nicht nur an der Arbeit, sondern daran, dass wir in eine Situation geworfen wurden, in der man sich vielleicht um Kinderbetreuung, Bildung, Isolation, Einsamkeit kümmern musste – es gibt so viele Faktoren.
Jeder hat nun mit etwas zu kämpfen, womit wir vorher nicht zu kämpfen hatten, und jetzt kommt das noch zu allem anderen dazu. Und dann gibt es noch die globale Situation, die wir alle irgendwie bewältigen müssen und die uns alle betrifft.
Es gibt also nicht unbedingt die eine richtige Lösung, aber was wir definitiv immer wieder sehen, ist die Bedeutung, Feedback einzuholen und diese Stimme der Mitarbeitenden zu nutzen – nicht, weil wir alles umsetzen können, was gewünscht wird, aber wir können zumindest anfangen, verschiedene flexible Lösungen zu implementieren und das hilft uns bei der Priorisierung.
Wir wissen, wie wir unsere Führungskräfte ausstatten müssen. Manager stehen unter hohem Druck, ihre Rolle hat sich durch COVID und die neue Arbeitswelt sehr verändert. Es ist also sehr hilfreich, zu hören, was sie hören, welche Sorgen von den Mitarbeitenden geäußert werden, und das aus verschiedenen Ebenen zusammenzutragen und dann als Organisation in konkrete Maßnahmen umzusetzen.
Becca Banyard
Wie oft holt ihr Feedback von euren Mitarbeitenden ein?
Sarah-Jayne Lehtinen
Wir haben gerade eine Erfahrungserhebung gemacht, aber es hängt immer davon ab, was gerade ansteht. Wir nutzen Pulse-Umfragen, wir machen andere Umfragen. Gerade ist keine typische Zeit, da wir auch kurz davor stehen, eine Umfrage zu Gleichberechtigung, Vielfalt und Inklusion zu starten, weil wir gerade dabei sind, diese Strategie zu entwickeln.
Wir haben es in verschiedene Themenbereiche segmentiert, um herauszufinden, was aktuell los ist, und danach zu wissen, wo wir genauer hinschauen müssen.
Becca Banyard
Das ist super und im Thema Burnout und Mitarbeiterzufriedenheit: Wie misst du, ob deine Mitarbeitenden glücklich sind?
Sarah-Jayne Lehtinen
Wir verwenden Culture Amp und nutzen Engagement-Scores und Experience Driver. Engagement setzt sich aus einigen verschiedenen Schlüsselkomponenten zusammen, aber dann gibt es noch die nächste Ebene, die Experience Driver: Was sind die unterschiedlichen Faktoren, welche die Mitarbeitendenerfahrung beeinflussen?
Wir haben Culture Amp als wirklich hilfreiches Tool empfunden, mit dem wir das auf sichere und anonyme Weise machen können, aber auch mit den Dashboards und Auswertungen die Möglichkeit haben, nachzusteuern und Maßnahmen abzuleiten. Denn am Ende des Tages, wenn wir mit diesen Informationen nichts machen, warum fragen wir dann überhaupt?
Becca Banyard
Ja, das ist ein guter Punkt. Ich möchte das Thema ein wenig wechseln und nochmal über das Management sprechen. Du hast erwähnt, dass Manager wichtig sind – wie siehst du deren Rolle in einer Organisation?
Sarah-Jayne Lehtinen
Manager haben die Hauptlast der Veränderungen getragen. Früher lag ihre Rolle sehr stark darin, eine strategische Vision zu haben, Klarheit zu schaffen, das Team auf gemeinsame Ziele auszurichten, Blockaden zu beseitigen, individuelles Leistungsfeedback zu geben und darin zu coachen, wie man sich weiter verbessern kann.
Jetzt kommt noch die zusätzliche Unterstützung für das, was im Privatleben los ist, hinzu, und es geht darum herauszufinden, wo eine Person gerade steht. Es sind nicht nur die Herausforderungen im Projekt, sondern auch die persönlichen Hürden.
Es muss nicht sein, dass ich tatsächlich ein Hindernis habe, das mich davon abhält, das Projekt fertigzustellen, aber vielleicht habe ich ein Kind im Hintergrund, das mir nicht mehr als 30 Minuten konzentrierte Arbeit am Stück lässt – und ich kann diesen kreativen Aspekt nicht erfüllen, weil ich dafür längere Zeit fokussiert arbeiten muss.
Und genau hier haben sich die Rollen der Manager wirklich weiterentwickelt und deren Bedeutung ist noch wichtiger geworden.
Wenn du deine Kolleginnen und Kollegen kennenlernst und verstehst, worin ihre Stärken liegen, weißt du auch, an wen du dich wenden kannst, wenn du zusätzliche Unterstützung brauchst. Dieses Programm haben wir zuerst mit unserem Executive Team umgesetzt und führen es jetzt auch bei unseren Direktor:innen ein.
Becca Banyard
Haben Sie irgendwelche Management- oder Führungskräftetrainingsprogramme, um Ihre Manager weiterzuentwickeln?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ja. Wir haben eine ziemlich klare Einstiegsreise für neue Manager: Was bedeutet es, bei Prodigy eine Führungskraft zu sein? Was sind unsere wichtigsten Unternehmensprozesse? Aber auch: Was verstehen wir darunter, was eine gute Führungskraft ausmacht?
Wir stellen verschiedene Ressourcen bereit und arbeiten mit unterschiedlichen Fallstudien rund um Coaching, Empathie und deren Anwendung. Außerdem konzentrieren wir uns verstärkt darauf, was nach dem Training für neue Führungskräfte passiert – also auf ein Führungskräfteentwicklungsprogramm.
Im Wesentlichen ist das ein Programm, bei dem wir Führungskräfte in Kohorten zusammenbringen und sie dann darüber sprechen, wie sie die Materialien im Arbeitsalltag anwenden. Es geht nicht darum, alles noch einmal zu lehren, weil wir wissen, alle haben es schon gehört, sondern vielmehr darum, die Inhalte in Erinnerung zu rufen, Impulse zu den Konzepten zu geben und dann darauf einzugehen, womit sie als Führungskraft im Alltag vielleicht zu kämpfen haben oder was für sie ansteht, während wir unsere Schlüsselprozesse im Unternehmen durchlaufen.
Beispielsweise, wenn eine Leistungs- oder Gehaltsüberprüfung ansteht, fragen wir sie, mit welchen Herausforderungen sie konfrontiert sind und wie wir unsere Prinzipien darauf anwenden können. Was hat gut funktioniert, was nicht? Wir haben ein externes Coachingunternehmen engagiert, das die Sitzungen für uns durchführt.
Wir haben zweimal im Monat Sitzungen. Die eine ist eher im Workshop-Stil, die andere im Format einer Coach's Corner – also sehr moderierte Sitzungen, sodass sie auch lernen, sich auf ihre Kollegen zu verlassen und von deren Stärken zu profitieren, denn jeder hat unterschiedliche Stärken.
Wenn Sie Ihre Kollegen kennenlernen und deren Stärken erkennen, wissen Sie, an wen Sie sich wenden können, wenn Sie zusätzliche Unterstützung benötigen. Dieses Programm haben wir zunächst mit unserem Führungsteam eingeführt und rollen es nun auf die Direktorenebene aus.
Das Ziel ist, dass jeder Teil dieses Programms wird – beginnend mit dem Training für neue Führungskräfte, um zu verstehen, wofür Prodigy steht, und dann Teil des Führungskräfteentwicklungsprogramms zu sein, das laufend auf die Weiterentwicklung anderer und Coaching durch Gleichgesinnte abzielt.
Weiterführende Lektüre: 10 beste Softwarelösungen für Mitarbeitervergütungsmanagement
Becca Banyard
Das klingt nach einem richtig tollen Programm, weil ich weiß, dass viele Unternehmen nichts derart Strukturiertes anbieten. Sie haben erwähnt, Prodigy hat eine Vorstellung davon, was einen guten Manager ausmacht. Würden Sie das mit mir teilen?
Sarah-Jayne Lehtinen
Vieles davon stammt aus Googles Project Oxygen. Dort gibt es zehn verschiedene Anzeichen, die zeigen, was es bedeutet, eine gute Führungskraft zu sein. Wir führen wirklich jeden Manager durch Googles Project Oxygen – eine fantastische Ressource.
Anschließend nehmen wir sie mit durch unsere kulturellen Unternehmenswerte. Zudem haben wir fünf zentrale Kompetenzen definiert, die helfen, die Werte zu verankern und auf allen Ebenen unserer Organisation auszurichten. Was bedeuten diese zentralen Kompetenzen für ein Teammitglied, für eine Führungskraft, für einen Direktor, einen VP, ein Mitglied der Geschäftsleitung?
Wir arbeiten diese zentralen Kompetenzen durch, weil sie schlussendlich eine objektivere Möglichkeit darstellen, zu messen, wie jemand in Situationen handelt und wie er an Aufgaben herangeht. Diese Kompetenzen unterstützen unsere Kulturwerte und stellen sicher, dass sie im Zentrum von allem stehen, was wir tun.
Eines der Dinge, die ich mein Team immer frage, ist: „Braucht ihr mich als Aufsicht, als Partner oder als Coach?“ Und dann sagt mein Team: „Ich brauche jetzt wirklich eine Aufsichtsperson, kannst du kurz mit mir durchgehen, damit ich sicher bin, dass ich alles habe?“ Und ich antworte: „Ja, natürlich.“
Becca Banyard
Großartig. Und was Ihren persönlichen Führungsstil betrifft: Gibt es etwas, aus dem Sie schöpfen oder worauf Sie Ihren Ansatz stützen?
Sarah-Jayne Lehtinen
Mein persönlicher Stil ist sehr stark durch meine Liebe zu Teamsportarten geprägt. Es geht tatsächlich darum, der Coach zu sein. Ein Coach kann nicht selbst aufs Feld gehen und für die Spieler übernehmen – er muss sie befähigen, damit sie selbst laufen und letztlich erfolgreich sein können. Deshalb liegt zum einen der Fokus auf dem Individuum und was es braucht, zum anderen aber auch darauf, wie das Team als Ganzes zusammenarbeitet.
Ich finde Teamsport-Analogien für das Leben großartig, weil sie auf so vieles anwendbar sind. Man muss sich auf den Einzelnen konzentrieren, auf eine bestimmte Position oder einen Bereich des Spielfelds – und ebenso muss man das Team als Ganzes betrachten, um sicherzustellen, dass jeder auf seiner Position Bestleistungen bringt.
Eines der Dinge, die ich mein Team immer frage, ist: „Braucht ihr mich als Aufsicht, als Partner oder als Coach?“ Und dann sagt mein Team: „Ich brauche jetzt wirklich eine Aufsichtsperson, kannst du kurz mit mir durchgehen, damit ich sicher bin, dass ich alles habe?“ Und ich antworte: „Ja, natürlich.“
Ich habe festgestellt, dass es hilfreich ist, diese Begriffe im Alltag zu nutzen, weil das Signal gibt, dass man bei einer Aufgabe ruhig um mehr oder eben auch weniger Hilfe bitten kann. Das hat mir wirklich geholfen.
Becca Banyard
Das gefällt mir sehr. Ich finde, dieses Sportanalog ist wirklich treffend. Ein Manager kann das Spielfeld nicht selbst betreten, sondern muss tatsächlich einen Schritt zurücktreten und coachen – das beschreibt es sehr gut.
Sarah-Jayne Lehtinen
Das erinnert mich an meine Zeit als Grundschullehrerin. Erfolg ist nicht, dass ich mich hinsetze und die Hausaufgaben für das Kind mache, sondern Erfolg ist, das Kind anzuleiten, bis es an den Punkt kommt, an dem es die Aufgabe versteht und selbst erledigen kann.
Wir wollen Menschen das Fischen beibringen, nicht für sie fischen. Es ist diese altbekannte Analogie, aber sie ist so wichtig und so zutreffend. Ein Misserfolg liegt vor, wenn ich es für sie machen muss. Und das ist ein Misserfolg auf beiden Seiten – es hilft niemandem, sich gut zu fühlen.
Man muss den richtigen Grad an Unterstützung bieten, und genau da kommen diese Worte ins Spiel: „Muss ich beaufsichtigen, partnerschaftlich begleiten oder coachen?“ – aber sie sollten es selbst tun. Und am Ende können wir dann gemeinsam feiern, weil sie so einen großartigen Job gemacht haben.
Becca Banyard
Das ist wirklich großartig. Und ich finde es sehr klug, Menschen diese drei unterschiedlichen Fragen zu stellen, denn je nach Aufgabe oder Projekt brauchen sie nicht immer das gleiche Maß an Unterstützung.
Sarah-Jayne Lehtinen
Ganz genau. Als HR-Person hat man vielleicht schon viel im Bereich Mitarbeiterbeziehungen gemacht und denkt sich: „Das habe ich im Griff“, aber vielleicht hat man noch nie ein unternehmensweites Programm eingeführt, dann ist es eher: „Nein, ich würde mir hier ein bisschen mehr Unterstützung wünschen.“
Becca Banyard
Definitiv. Um noch einmal das Thema zu wechseln: Ich weiß, dass du großen Wert auf datengestützte Strategien legst. Welche Kennzahlen schaust du dir dabei an?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ich schaue mir sehr viele Kennzahlen an. Ich liebe Analytik, gerade weil das jetzt mehr und mehr in den Vordergrund rückt – besonders im HR-Bereich.
Wir haben zum Beispiel individuelle KPIs und Kennzahlen, wir haben Unterabteilungen – es gibt verschiedene Funktionen in meinem Team und jede Funktion hat ihren eigenen Kennzahlenbereich – dann gibt es abteilungsbezogene Kennzahlen und darüber hinaus auch Kennzahlen zur organisatorischen Gesundheit.
Das, worüber ich dem Führungsteam am meisten berichte, sind unsere organisatorischen Gesundheitskennzahlen wie etwa „Wie wachsen wir?“
Und wenn wir uns unsere Personalentwicklung ansehen, führt das natürlich dazu, dass wir über das Recruiting sprechen. Wie sieht unser Einstellungsprozess aus? Haben wir eine gesunde Fluktuationsrate? Und beim Recruiting betrachten wir nicht nur die Quantität, sondern auch die Qualität der Neueinstellungen – wir können zwar alle Einstellungswünsche termingerecht erfüllen, aber wenn es nicht die passenden Kandidaten sind, werden sie wieder gehen, und das hilft letztlich niemandem.
Wir betrachten auch die Betriebszugehörigkeit – nicht nur die Zusammensetzung der aktuellen Organisation, sondern auch die Betriebszugehörigkeit derjenigen, die das Unternehmen verlassen. Gibt es da Anzeichen? Verlassen Mitarbeitende Prodigy an einem bestimmten Punkt in ihrer Karriere – und wenn ja, warum?
Und dann die Experience-Umfrage. Diese Umfrage umfasst sowohl das Engagement als auch die wichtigsten Erfahrungstreiber; dadurch können wir verschiedene Aspekte unserer Programme und die Hauptprioritäten herausarbeiten, auf die wir uns konzentrieren sollten, basierend auf den Ergebnissen der Umfrage.
Wir können zum Beispiel auf den Onboarding-Aspekt schauen. Wie war das Onboarding? Das hat zwar einen Bezug zur Experience-Umfrage, aber für neue Mitarbeitende gibt es leicht andere Fragen, weil sie eine andere Perspektive haben. Also, vom Kandidatenerlebnis, über das Onboarding, bis hin zu den Erfahrungen auf dem weiteren Mitarbeiterweg und schließlich zum Austritt – alle Stationen werden abgedeckt.
Unsere Experience-Umfrage deckt wirklich jeden einzelnen Berührungspunkt der Mitarbeitenden-Reise ab. Sie enthält sowohl quantitative als auch qualitative Elemente, und danach betrachten wir auch die Performance.
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Wenn wir uns die Leistung anschauen, analysieren wir sie aus verschiedenen Blickwinkeln. Wir sehen, wie viele Top-Performer wir haben, wie viele im Mittelfeld sind, und was wir dagegen tun. Wie sorgen wir dafür, dass alle ihr Bestes geben?
Dann koppeln wir das aber auch mit den Geschäftsergebnissen. Wenn wir die Leistung eines bestimmten Teams betrachten, ist es dabei egal, ob alle im Team leistungsstark sind – wie schneidet das Team insgesamt ab? Erreichen sie die Geschäftsergebnisse, die wir brauchen? Vielleicht stimmt die Teamdynamik nicht, und manchmal kann schon der Austausch einer einzigen Person einen großen Unterschied machen und zu besseren Ergebnissen führen, weil die Teamdynamik dann besser ist.
Und schließlich das Gesamtvergütungspaket. Wir analysieren unsere Marktposition und was die Konkurrenz macht. Außerdem schauen wir uns im Recruiting an, welche neuen Anforderungen es gibt. Was verlangen die Leute? Und wenn jemand geht, was gibt er auf? Gehen sie, um 10.000-20.000 mehr zu verdienen, oder gibt es einen anderen Aspekt bei den Gesamtvergütungen, auf den sie abzielen?
Wenn man alles zusammennimmt – die Marktposition, unsere eigene Struktur – sieht man unsere gesamte, allgemeine Organisationsgesundheit.
Ich habe das Gefühl, dass die Einführung der Employee Journey und der Employee Experience wirklich einen großen Einfluss darauf hatte, wie wir typische HR-Projekte betrachten. Es geht darum, die Mitarbeiterreise zu betrachten und wie eine Person ihren Lebenszyklus hier im Unternehmen durchläuft, welche Erfahrungen sie dabei macht und wie wir diese Erfahrungen verbessern können.
Becca Banyard
Klingt nach vielen unterschiedlichen Datensätzen. Hast du eine bevorzugte Methode, um Daten zu sammeln, oder ein bevorzugtes Tool, um all diese Daten zusammenzuführen?
Sarah-Jayne Lehtinen
Irgendwann hätte ich gerne ein einziges Tool, aber das haben wir nicht, weil es so viele gute Lösungen auf dem Markt gibt. Wir nutzen Lever als ATS, Bamboo HR für unser HRS. Für alle unsere Umfragen verwenden wir Culture Amp und für unsere OKRs Paycor. All diese Tools bieten ein gewisses Maß an Reporting, manche besser als andere.
Aber wir haben zusätzlich ein BI-Tool (Business Insights) eingesetzt und ein privates Data Warehouse für unsere Daten gebaut, sodass wir die Personaldaten in ein privates Warehouse exportieren können, getrennt von den Unternehmensdaten. Danke an die Data Engineers!
Und dann erstellt unser People Analytics Spezialist eine Reihe individueller Dashboards auf Basis all dieser Daten. Wir nutzen Periscope, das jetzt, glaube ich, Sisense heißt. So können wir all unsere wirklich coolen Dashboards visualisieren.
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Becca Banyard
Kannst du uns ein bisschen mehr über deinen Ansatz erzählen, wie du sicherstellst, dass Mitarbeitende die Schulungen bekommen, die sie für ihr berufliches Wachstum benötigen und damit das Unternehmen besser unterstützen?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ja, wir haben dafür verschiedene Mechanismen. Einer ist unser Lernfonds: das sind hundert Dollar pro Monat für jede:n Mitarbeiter:in. Keine Fragen – gib das Geld für alles aus, was zu deinen persönlichen Lernzielen beiträgt.
Diese persönlichen Lernziele entstehen aus Einzelgesprächen mit den Führungskräften, basierend auf der aktuellen Leistung, um herauszufinden, was die nächsten Schritte sind und wie wir dich dabei unterstützen können. Wir haben dazu intern einige unterschiedliche Tools entwickelt, die helfen, das zu definieren. Vielleicht betrifft es eine technische Kompetenz, vielleicht geht es um Rollenbeschreibungen.
Wir haben außerdem verschiedene Entwicklungs-Frameworks intern, damit Mitarbeitende verstehen, wo sie stehen, wohin sie wollen und was die nächsten Schritte sind.
Das ist der eine Teil, wir machen aber auch Trainingsvorschläge. Es kann etwas Individuelles sein oder für ein Team. In dem Fall kann ein Antrag gestellt werden; dafür gibt es ein spezielles Budget, das für Trainings vorgesehen ist.
Wir haben Spezialist:innen engagiert, um unser Vertriebsteam zu neuen Verkaufsmethoden zu schulen, und unser agiles Team bekam Trainings, um unseren agilen Ansatz zu festigen. Zusätzlich gibt es ein Leadership-Development-Programm, in dem wir externe Berater:innen hinzuziehen und heute typische Just-in-Time-Coachings anbieten.
Wir versuchen, individuelle Unterstützung auf vielfältige Weise anzubieten, denn jede:r lernt anders.
Becca Banyard
Gab es eine Maßnahme oder Änderung, die du als HR-Expertin eingeführt hast, auf die du besonders stolz bist?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ich hatte das Privileg, das Programm aufzubauen, ich habe mehrere Iterationen miterlebt, und es war spannend zu sehen, wie mein Team es in jeder Runde noch besser macht.
Das war großartig, aber ich finde, die Einführung der Employee Journey und der Employee Experience hat wirklich viel bewegt, um typische HR-Projekte neu zu denken. Es geht nicht nur darum, dass HR-Mitarbeiter:innen Leistungsbeurteilungen durchführen. Es ist der Blick auf die Mitarbeiterreise, wie jemand durch den Lebenszyklus hier im Unternehmen geht, welche Erfahrungen er oder sie auf dem Weg sammelt und wie wir diese Erfahrungen unterstützen können.
Dazu gibt es einen ganzen Designprozess – und Vertrieb sowie Kunden kennen das schon lange – bei dem die Customer Journey abgebildet wird. Wir übertragen das auf die Reise unserer Mitarbeitenden und gestalten daraus ein Experience-Programm, das die Analytics in den Mittelpunkt rückt, damit unsere Entscheidungen für neue Programme datenbasiert getroffen werden – und wir wissen, warum wir sie einführen.
Wie priorisieren wir also die Aufgaben, die wir umsetzen wollen? Denn natürlich hat beim Thema People jede:r eine Meinung – und die ist unterschiedlich.
Es ist also eine echte Herausforderung, dafür zu sorgen, dass wir die richtigen Programme vorantreiben, die die Unternehmensziele, die Kultur und letztlich ein großartiges Arbeitsumfeld stärken. Dieses Programm ist das, worauf ich am stolzesten bin, denn es hat enormen Einfluss und wir entwickeln es immer weiter.
Becca Banyard
Großartig. Sarah-Jane, wir sind fast am Ende unserer Zeit für heute angekommen. Daher möchte ich dir zum Abschluss noch die Frage stellen, die ich immer allen stelle: Was ist dein Lieblingsbürosnack?
Sarah-Jayne Lehtinen
Oh, Jelly Beans oder jede andere süße Nascherei! Wir haben diese Spender und das Büroteam füllt sie mit richtig lustigen, zuckerhaltigen Süßigkeiten auf. Und egal, ob es Jelly Beans, Gummibärchen oder Fruchtgummis sind – sich am Nachmittag einen Kaffee mit einer kleinen, zuckrigen Süßigkeit zu gönnen, ist mit Abstand mein Favorit.
Becca Banyard
Absolut! Das war es für heute. Vielen herzlichen Dank, dass du diese letzte Stunde mit mir verbracht hast – es war wirklich ein Vergnügen und ich habe das Gefühl, sehr viel gelernt zu haben. Vielen Dank, dass du dir heute ein wenig Zeit für mich genommen hast.
Sarah-Jayne Lehtinen
Danke, dass ich dabei sein durfte, Becca. Es hat mir sehr viel Spaß gemacht.
Hat Ihnen das gefallen und möchten Sie mehr von Sarah-Jane und anderen HR-Expert*innen hören? Treten Sie der People Managing People Community bei – einer unterstützenden Gemeinschaft von HR-Führungskräften, die Wissen teilen und sich gegenseitig helfen.
Hier ist ein ebenso interessanter und lehrreicher Podcast, von dem Sie sicher profitieren werden: Wie man Unsicherheiten am Arbeitsplatz managt (mit Melanie Pump, Autorin von DETOX: Managing Insecurity In The Workplace)
