Der People-Managing-People-Podcast stellt sich vor

 

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In dieser Folge lernst du einige der wichtigsten Personen hinter People Managing People kennen und erfährst, worum es bei uns geht. Was ist People Managing People? Und warum wurde es 2020 ins Leben gerufen? Höre (oder lies) weiter, um es herauszufinden.

Ben Aston

Du hörst den allerersten Podcast von People Managing People. Willkommen zur Sendung.

Wir sind People Managing People und wollen Menschen dabei helfen, besser zu führen und zu managen. Wir sind Gründer, Eigentümer, Unternehmer, mittlere Führungskräfte und Teamleiter. Wir führen Menschen und betreiben natürlich Personalmanagement, aber wir sind keine Personalabteilung – zumindest nicht im traditionellen Sinn. Unsere Mission ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen. Wenn du also besser führen und managen und eine bessere Führungskraft in einer Organisation, eine effektivere Führungskraft für Menschen werden möchtest, dann mach mit. Höre diesen Podcast weiter, um die Tipps, Tricks und Werkzeuge zu finden, die du brauchst, um deine Mitarbeiter und deine Organisation effektiver zu rekrutieren, zu halten, zu managen und zu führen. Und während du die Sendung hörst, abonniere sie bitte und tritt unserer Mailingliste auf peoplemanagingpeople.com bei, um über alles, was passiert, auf dem Laufenden zu bleiben.

Lass mich also mich selbst vorstellen und erklären, worum es in diesem Podcast geht. Zur Einführung: Ich bin Ben Aston. Ich bin der Gründer eines Unternehmens namens Black & White Zebra. Wir sind ein Boutique-Medienunternehmen und es geht uns darum, ernste und langweilige Dinge verständlich und viel unterhaltsamer zu machen. Unsere große Mission ist es, Menschen und Organisationen zum Erfolg zu verhelfen. Und dieses Projekt interessiert mich persönlich. Ich selbst bin auf einer Reise, um meine Mitarbeiter besser zu führen, die besten Ansätze für Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement, Talentmanagement und Personalmanagement zu finden – und ich möchte das nicht allein tun.

Du siehst, die Realität ist: Ich betrachte mich gewissermaßen als Personalverantwortlichen, nicht aus freien Stücken, sondern eher standardmäßig. Deshalb habe ich selbst die Mission, kompetenter und selbstbewusster zu werden und mich mit anderen zu vernetzen, die Menschen führen und managen. Ich möchte besser führen und managen, und ich hoffe, dass du das auch möchtest. People Managing People ist also eine Community für Menschen-Menschen. Ganz gleich, ob du Eigentümer, Gründer, Unternehmer, mittlere Führungskraft, Teamleiter oder vielleicht tatsächlich ein Personalprofi bist, der seine Karriere entwickelt: Das hier ist für dich. Dies ist eine Community zum Teilen, Lernen und Wachsen.

Als Nächstes möchte ich den eigentlichen Gastgeber unseres Podcasts vorstellen. Er heißt Tim Reitsma. Tim ist Kulturentwickler bei SPARK Creations und außerdem Mitgründer des Medienunternehmens The Culture Assassins.

Ben Aston:

Hallo Tim.

Tim Reitsma:

Hey Ben. Es ist großartig, im Podcast dabei zu sein.

Ben Aston:

Danke, dass du gekommen bist – und danke, dass du diese Sendung moderierst. Ich leite nur ein [Lachen]. Tim verfügt über umfangreiche Erfahrung im Management von Menschen. Er setzt sich leidenschaftlich dafür ein, andere dabei zu unterstützen und auszurüsten, bessere Führungskräfte in Organisationen zu werden. Tim übernimmt also unsere allererste Residenz im People-Managing-People-Podcast – herzlich willkommen, Tim. Heute sprechen wir über diese neue Community, die wir gerade gründen. Sie heißt People Managing People, und ich werde Tim zu seiner aktuellen Rolle als Berater für Arbeitsplatzkultur befragen. Danach beschäftigen wir uns etwas eingehender mit einigen Grundlagen des Führens und Managens. Aber lass uns eine Minute über People Managing People sprechen, ja? Lass uns darüber reden, was wir schaffen und warum es wichtig ist. Was bedeutet People Managing People für dich, Tim?

Tim Reitsma:

Nun, People Managing People – das ist eine großartige Frage: Was bedeutet es? Es bedeutet, dass dies eine Community für alle ist, die Menschen führen. Vielleicht führst du derzeit Menschen oder wirst in Zukunft ein Team leiten. Vielleicht denkst du darüber nach, ein Unternehmen zu gründen. Dann musst du es aufbauen und weißt nicht wirklich, was oder wie du es tun sollst. Und ich denke, genau diese Community schaffen wir: eine unterhaltsame, interaktive und unterstützende Community zum Thema Führung. Sie ist nicht nur für Personalverantwortliche oder für die Personal-Community gedacht. Ich glaube, dort gibt es viele gute Erkenntnisse, aber es ist noch etwas mehr. Unsere Mission ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen. Ich glaube, das hast du in der Einleitung gesagt, und genau das wollen wir wirklich tun.

Ben Aston:

Schön. Du arbeitest also im Personalbereich, aber würdest du dich selbst als Personalverantwortlichen bezeichnen? Ich habe eine Annahme getroffen: Ich habe gesagt, du arbeitest im Personalbereich. Würdest du dich überhaupt als Personalverantwortlichen bezeichnen, oder drücke ich dir das nur auf?

Tim Reitsma:

[Lachen] Du bist nicht der Erste, der mir das aufdrückt. Deshalb muss ich darüber lachen, denn meine Karriere war definitiv keine traditionelle Personalkarriere. Ich interessiere mich einfach leidenschaftlich für Menschen, und mein Hintergrund liegt im operativen Geschäft. Daher liebe ich es standardmäßig, effektivere Wege zu finden, unsere Mitarbeiter einzubinden. So bin ich in dieser speziellen „Personal“-Rolle in der Beratung gelandet.

Ben Aston:

Erzähl uns, was es bedeutet, ein „Kulturentwickler“ zu sein. Was heißt das?

Tim Reitsma:

Ja, also – ich arbeite hier vor Ort in Vancouver, British Columbia, mit einem Unternehmen namens SPARK Creations. Wir sind ein Netzwerk von Beratern. Mein Titel lautet Kulturentwickler. Ich habe einfach die großartige Möglichkeit, mit kleinen, mittleren und großen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zusammenzuarbeiten, die ihre Arbeitsplatzkultur wirklich verbessern möchten. Immer mehr Unternehmen verstehen heute, dass es einen strategischen Vorteil darstellt, klar zu formulieren, wofür sie tatsächlich stehen, und zu prüfen, ob sie auch wirklich danach leben. Das ist also, denke ich, meine Rolle: Kulturentwickler. Ich arbeite mit Organisationen und Führungsteams zusammen, um sie zu unterstützen und auf dem Weg zu einer effektiven Arbeitsplatzkultur zu begleiten.

Ben Aston:

Lass uns etwas tiefer einsteigen. Wenn du von einer „effektiven“ Arbeitsplatzkultur sprichst: Was sind für dich die Kennzeichen einer effektiven, einer gesunden Kultur? Wie sieht das aus?

Tim Reitsma:

Wenn wir in ein Unternehmen gehen, stellen wir gern einige Fragen. Normalerweise setzen wir uns mit dem Führungsteam zusammen und stellen ihm Fragen zur Kultur. Wir fragen nach Werten und dem Zweck, nach Mitarbeiterengagement und danach, was die Menschen beschäftigt. Wenn wir eine Frage zu Werten stellen, ist die Reaktion interessant. Normalerweise erhalten wir einige unterschiedliche Reaktionen. Die Führungskräfte starren auf den Boden und wollen keinen Blickkontakt herstellen, weil sie es nicht wissen und nicht gefragt werden möchten. Oder sie schauen sich an der Wand um, weil sie hoffen, dass die Werte irgendwo aufgeschrieben sind. Nicht sehr oft treffen wir tatsächlich Führungskräfte an, die ihre Werte kennen – also wissen, wofür sie stehen. Das sagt mir Folgendes: Wenn Führungsteams von Menschen, die andere Menschen führen, nicht wissen, wofür sie stehen, wie sollen ihre Teams wissen, wofür sie stehen? Wie sollen sie die besten Entscheidungen treffen? Das ist eine faszinierende kleine Übung. Wenn du also zuhörst und Menschen in Verlegenheit bringen möchtest, könntest du dazu einige interessante Reaktionen erhalten.

Ben Aston:

Dann bringe ich dich doch gleich in Verlegenheit.

Tim Reitsma:

Gern. Ich schaue gerade auf die Wand [Lachen].

Ben Aston:

Schau auf die Wand und sag mir, was darauf steht [Lachen]. Sprechen wir also über SPARK: Habt ihr als Unternehmen, das Kulturen entwickelt, eigene festgelegte Werte?

Tim Reitsma:

Ja, absolut. Wir haben drei Werte: Liebe, Verbundenheit und Spaß. Wir lieben bedingungslos. Wir glauben daran, bei der Arbeit ganz man selbst zu sein und Arbeit und Leben nicht voneinander zu trennen. Wir haben ein Leben, und das ist alles. Wir lieben also bedingungslos. Verbundenheit: Es geht uns darum, Verbindungen zu schaffen – nicht nur intern mit unserem Beraternetzwerk, sondern auch mit unserer Community und unseren Kunden. Wir fördern tiefe Verbindungen. Und Spaß: Wenn wir keinen Spaß haben, müssen wir neu bewerten, was wir tun. Wenn alles ernst ist, niemand lacht, wir keine Geschichten teilen und eigentlich keine Lust haben aufzustehen, um das zu tun, was wir tun müssen, dann haben wir keinen Spaß. Das sind also die drei Werte, nach denen wir streben. Die Mitgründerinnen von SPARK Creations, Lorie und Aileen, haben diese Werte vor vielen Jahren entwickelt, aber wir überprüfen sie jedes Quartal. Wir sind außerdem ein Netzwerk unabhängiger Berater, aber wir alle haben ein Mitspracherecht bei der Frage: Sind dies die Werte, nach denen wir leben? Sind sie innerhalb dieser Organisation noch sinnvoll?

Ben Aston:

Das ist cool. Meine Erfahrung bei der Entwicklung von Unternehmenswerten ist, dass ich, als du deine Werte gerade genannt hast, dachte: „Oh ja, die sind gut, die nehme ich.“ [Lachen]. Dann lese ich die Werte einer anderen Person und denke: „Oh ja, die sind auch gut, davon nehme ich ebenfalls einige.“ Wie kommt man also an den Punkt, an dem man sagt: „Hey, diese Werte gehören wirklich uns und sind bedeutungsvoll“? Ich glaube, wir definieren Werte, weil sie sich gut anhören. Sie spiegeln wider, was wir sein und wie wir als Organisation handeln möchten, damit wir eine gewisse organisatorische Integrität haben. Aber wie entscheidet man oder kommt an den Punkt, an dem man sagt: „Hey, das ist ein bedeutungsvoller Wert“, anstatt einfach zu sagen: „Mir gefällt dein alter Wert Spaß, also nehme ich den auch und lege ihn auf den Stapel“?

Tim Reitsma:

Das ist eine großartige Frage. Es gibt mehrere Möglichkeiten, Werte zu definieren – persönliche Werte oder Organisationswerte. Ein Ansatz besteht darin, eine Liste von Werten auszudrucken und diejenigen einzukreisen, die jemandem etwas bedeuten. Diesen Ansatz würde ich nicht empfehlen, also tu das nicht. [Lachen]. Aber wir alle haben Werte, unabhängig davon, ob wir sie für uns selbst formuliert haben. Wir alle haben persönliche Werte. Unser Ansatz bei SPARK besteht also darin, dass wir in Organisationen tatsächlich alle fragen: Was ist ihnen wichtig? Wir führen einige Übungen durch und stellen Fragen, um zum Kern dieser Werte vorzudringen. Im Grunde setzen wir uns mit dem Führungsteam zusammen. Das kann Stunden oder Tage dauern. Wir erstellen eine Liste von Fragen, stellen diese Fragen und ziehen Schlüsselwörter aus den Antworten heraus. Eine dieser Fragen lautet: Wer inspiriert dich und warum? Eine andere Frage, die wir dem Führungsteam stellen könnten, lautet: Was begeistert dich? Wir beginnen, Wertbegriffe herauszuarbeiten. Schon bald erkennen wir ein Muster in diesen Aussagen und Antworten, obwohl alle Beteiligten Individuen sind. Wir erkennen ein Muster dafür, wofür sie stehen. Ich weiß, dass wir gerade in Richtung Kultur und Werte abschweifen, aber wenn du Menschen führst oder eine Organisation gründest, musst du auf einem Fundament aufbauen und nicht nur sagen: „Cool, wir haben ein großartiges Produkt, jetzt müssen wir es verkaufen.“ Was wird unsere Entscheidungen leiten? Wie werden wir Menschen einstellen? Wozu werden wir „Ja“ sagen und wozu „Nein“? Die berühmte Geschichte über Werte ist Enron. Ich hoffe, ich darf Enron im Podcast erwähnen, aber in der Blütezeit war Integrität einer ihrer Werte. Dann brach das Unternehmen zusammen und einige führende Mitarbeiter kamen ins Gefängnis. Nicht jeder war korrupt, aber wenn es nur an einer Wand oder in einem Mitarbeiterhandbuch steht, ist es nur ein Wort.

Ben Aston:

Ja. Und ich denke, dein konkreter Rat für die Zuhörer ist eine Art Realitätscheck – eigentlich ist es kein Realitätscheck, sondern ein Wertecheck: Man setzt sich vierteljährlich oder in einem anderen selbst gewählten Rhythmus hin, betrachtet die Werte und bewertet, wie wir diese Werte im letzten Quartal oder in dem jeweiligen Zeitraum gezeigt haben. Gibt es Beispiele oder Geschichten dafür, wie wir als Unternehmen Spaß hatten? Wenn diese Werte wirklich wahr sind, wird es Geschichte um Geschichte darüber geben, wie dieser Wert zum Leben erweckt wurde. Es wird Momente geben, in denen man sich an den Spaß erinnert, den man hatte, und dann sagt: „Okay, ja, Spaß ist definitiv einer unserer Werte. Das stimmt. Wir wollen, dass er weiterhin ein Wert ist, und wir leben ihn. Darin liegt Integrität.“ Ich denke, dieser Ansatz – die Werte nicht nur zu definieren und herauszuarbeiten, sondern auch zu überprüfen, ob sie tatsächlich noch gelten – ist wirklich wertvoller Rat.

Tim Reitsma:

Ja, ich denke, du hast den Nagel auf den Kopf getroffen. Als Führungsteam oder auch als Führungskraft eines Ein-Personen-Teams ist das etwas, worüber man nachdenken sollte. Es ist außerdem eine großartige Möglichkeit, sich mit dem Mitarbeiterengagement zu beschäftigen. Wenn du Einzelgespräche mit deinem Team führst, Leistungsbeurteilungen durchführst oder einem anderen Prozess folgst, kannst du die Person, die dir gegenübersitzt, einfach darüber nachdenken lassen, welche Werte im letzten Monat, in den letzten zwei Wochen oder in den letzten sechs Monaten sichtbar geworden sind – je nachdem, welcher Zeitraum relevant ist. Was spricht dich an? Was spricht dich nicht an? Müssen wir etwas ändern? Das ist eine großartige Reflexionsübung, die wir – und die ich – mit deinem Team empfehlen.

Ben Aston:

Schön, das ist ein guter Rat. Du hast dort das Mitarbeiterengagement angesprochen. Das ist natürlich ein gutes Schlagwort, aber was bedeutet Mitarbeiterengagement für dich?

Tim Reitsma:

Es bedeutet, dass unsere Mitarbeiter voller Energie sind und sich darauf freuen, das zu tun, was sie tun. Sie kennen den Zweck der Organisation und ihre Vision. Ich glaube, Zweck und Vision sind zwei verschiedene Dinge. Sie wissen, wie sie zur Verwirklichung dieses Zwecks und dieser Vision beitragen können. Wenn du also beispielsweise ein Technologieunternehmen bist und die Vision hast, in deiner Branche als Erster X, Y und Z zu liefern, dann wissen deine Mitarbeiter, wenn sie engagiert sind, genau, wie sie zu dieser Vision beitragen können. Wenn du jetzt innehältst und zuhörst, drücke Pause, steh von deinem Schreibtisch, deiner Kabine oder aus deinem Büro auf und frage die Menschen: „Hey, weißt du, wie du zu dieser Vision des Unternehmens beiträgst?“ Wenn du ein überzeugendes „Nein“ erhältst, hast du möglicherweise ein Engagementproblem.

Ben Aston:

Ja, und was ich – zumindest in letzter Zeit – im Zusammenhang mit Mitarbeiterengagement zunehmend höre, sind OKRs: Ziele und Schlüsselergebnisse. Wie beurteilst du sie als Instrument für Engagement? Es werden viele Softwaretools entwickelt, etwa 7Geese, 15five, Culture Amp und Perdoo. Es gibt einige Tools, die uns dabei helfen, OKRs zu definieren oder zu verfolgen, mit dem Gedanken, dass Mitarbeiter engagierter sind, wenn sie klare Ziele und Schlüsselergebnisse haben. Du sprichst aber davon, wie das auf die übergeordnete Vision des Unternehmens wirkt und ob die Menschen begeistert und voller Energie sind, jeden Tag zur Arbeit zu kommen und sich für die große Vision einzusetzen. Sprechen wir also über OKRs und diese Lücke zwischen Vision und OKRs, wenn wir versuchen, die Vision in Ziele und Schlüsselergebnisse zu übersetzen. Wie gut funktioniert das für Engagement, und welche anderen Zutaten sollten die Menschen hinzufügen?

Tim Reitsma:

Das ist – ich glaube, das wäre eine ganze Podcastserie für sich. Aber lass uns das vielleicht auf einer etwas höheren Ebene betrachten. Ich habe erwähnt, dass eine Organisation eine Vision hat. Normalerweise wird diese Vision in eine Art strategischen Plan übersetzt, sei es ein fortlaufender strategischer Plan oder ein Plan für ein oder zwei Jahre. Dieser strategische Plan enthält wahrscheinlich einige Schwerpunktbereiche. Was wird dein Unternehmen oder deine Organisation tun, um diesen Plan zu erreichen, und wie unterstützt dieser Plan die Vision? In diesem Prozess gibt es einige Schritte – zumindest in dem, was ich mit anderen Kunden gemacht habe. Es geht wirklich darum zu formulieren: „Wie tragen die Menschen dann bei?“ Ich mag die Idee von OKRs. Ziele und Schlüsselergebnisse sind messbar. Es ist ein unkompliziertes Werkzeug, mit dem man Fortschritte messen kann. Nehmen wir ein Beispiel: Wenn du montagmorgens aufstehst und nicht weißt, was du tun oder erreichen wirst und warum du zur Arbeit gehen musst – glaubst du, dass du engagiert sein wirst? Wahrscheinlich nicht. Wird deine Leistung darunter leiden? Absolut. Ich habe eine Studie gelesen, eine ältere aus dem Jahr 2015 aus den USA, und ich glaube, 68 % der Menschen sind bei der Arbeit nicht engagiert. Was bedeutet das? Ich habe auf LinkedIn einen interessanten Rechner zu den Kosten von fehlendem Engagement gefunden. Ich glaube, es sind 10.000 Dollar pro 60.000 Dollar Gehalt. Vielleicht gebe ich das falsch wieder, aber unabhängig davon gibt es Möglichkeiten, dieses fehlende Engagement zu messen. Wenn du also deine Vision, deinen strategischen Plan und deine Schwerpunktbereiche hast und deine Ziele und Schlüsselergebnisse – deine OKRs – damit verknüpfst, erhältst du ein Gefühl von Sinn. Wenn du montagmorgens aufstehst und genau weißt, wie du zum Wachstum, zur Stabilität und zur Gemeinschaft deiner Organisation beitragen kannst, fühlst du dich meiner Meinung nach bereits engagierter. Du weißt, dass du einen Zweck hast. Es gibt also großartige Tools, und du hast einige davon genannt. Ich habe Culture Amp im Einsatz gesehen und kenne Kunden, die 7geese verwenden. Ich erwähne diese beiden, weil ich mit ihnen ein wenig vertraut bin. Sie sind eine gute Möglichkeit, das Ganze zu verfolgen. Löst das das Engagementproblem? Absolut nicht. Ersetzt es die Notwendigkeit, tatsächlich mit deinem Team und deinen Mitarbeitern zu sprechen? Nein. Aber es ist eine gute Möglichkeit, Fortschritte zu verfolgen.

Ben Aston:

Schön. Wenn wir über Mitarbeiterengagement und Kultur sprechen, sind das Dinge, für die normalerweise vermutlich ein Personalteam oder eine Personalabteilung zuständig ist. In meinem Fall wusste ich – in der Einleitung sagte ich: „Hey, ich führe ein Unternehmen, ich bin Personalverantwortlicher, aber standardmäßig und nicht, weil ich mich dafür entschieden habe.“ Viele kleine Unternehmen sind nicht groß genug für eine Personalabteilung. Daher interessiert mich: Als Kulturentwickler habe ich dir gewissermaßen den Titel oder die Verantwortung des Personalverantwortlichen zugeschrieben. Als Personalverantwortlicher, der keiner ist, kümmere ich mich um Rekrutierung, Einstellung und Entlassung, um Mitarbeiterverwaltung in Form von Gehaltsabrechnung, Leistungen und Versicherungen – um all diese Dinge. Ich tue das, weil ich es tun muss. Wie würdest du für jemanden wie mich, einen Laien im Personalbereich, Personalmanagement beschreiben? Was bedeutet Personalmanagement für dich? Und kannst du bei deiner Beschreibung vielleicht auch erklären, worauf jemand wie ich, der Personalaufgaben ausführen muss, statt sie freiwillig gewählt zu haben, achten oder sich besonders bewusst sein sollte, weil er kein Profi ist? Hast du dazu Erkenntnisse?

Tim Reitsma:

Wenn du Personalmanagement definierst, habe ich tatsächlich eine alte Google-Suche dazu durchgeführt, was Personalmanagement bedeutet. Im traditionellen Sinn ist es eine Abteilung, vielleicht eine eigene, abgegrenzte Abteilung innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens, die im Grunde alle Angelegenheiten rund um Menschen oder Mitarbeiter vertritt. Du trägst also effektiv die Verantwortung einer ganzen Abteilung, weil du für alle personalbezogenen Dinge zuständig bist. Und wenn ich „alle Dinge“ sage, hast du bereits einige genannt: von der Rekrutierung über die Schulung und Einstellung bis hin zur Gehaltsabrechnung, zu Leistungen und Coaching. Wahrscheinlich musst du gelegentlich auch deine Coaching-Mütze aufsetzen, weil jemand ein persönliches oder berufliches Problem hat, über das er mit dir sprechen möchte. Du bist für Engagement verantwortlich, für Arbeitsbeziehungen – für alles. Es fällt in deinen Zuständigkeitsbereich. Ich kann dich zwar nicht sehen, aber ich kann mir wahrscheinlich vorstellen, wie dein Gesichtsausdruck aussieht: „Oh Mann, das ist eine Menge.“ [Lachen].

Ben Aston:

Ja.

Tim Reitsma:

Ich denke aber, man kann einen Teil dieser Verantwortung aufteilen. Ich habe mit einem Kunden hier in Vancouver gearbeitet. Das Unternehmen beschäftigt etwa 30 Menschen und hat kein Personalteam. Es gibt keine eigene Personalstelle. Ich fragte den Geschäftsführer: „Wie organisiert ihr das?“ Er sagte, dass sie einige Aufgaben tatsächlich verteilt haben. Wenn jemand für die Gehaltsabrechnung zuständig ist, haben sie diese Aufgabe an die Finanzseite des Unternehmens übertragen. Die Leistungen übernimmt vielleicht jemand anderes. Ein anderer Mitgründer kann sich um etwas anderes kümmern oder es verwalten. Für Leistungsbeurteilungen und Leistungsmanagement bauen sie eine weitere Führungskraft innerhalb der Organisation auf und übertragen ihr einen Teil der Verantwortung, diesen Rahmen zu entwickeln. Du wärst überrascht: Ich glaube, Menschen übernehmen gern Verantwortung und machen etwas Neues.

Ben Aston:

Ich habe festgestellt, dass es hilfreich ist, dass es Tools gibt, in die einige bewährte Verfahren integriert sind. Ich sage nicht, dass sie die Lösung für all meine Personalprobleme sind. Es geht nicht einfach darum, immer mehr Tools zu kaufen. Aber es gibt Tools, die Dinge wie Bamboo HR integrieren, was beispielsweise großartig ist. Personalinformationssysteme, Leistungsmanagementsysteme und Systeme zur Personalplanung: Es gibt Tools, die tatsächlich einige bewährte Verfahren integrieren. Wenn ich einige dieser Tools benutze, denke ich: „Oh ja, das ist ein wirklich interessanter und nützlicher Schritt, den ich beispielsweise bei der Auswahl von Bewerbern für eine neue Stelle oder bei Leistungsbeurteilungen berücksichtigen sollte.“ Sie führen dich durch einige Schritte, an die ich als Nicht-Personalverantwortlicher vielleicht nicht denken oder die ich vielleicht nicht in Betracht ziehen würde, etwa: „Lasst uns vierteljährliche Leistungsbeurteilungen durchführen, Ziele für diese Beurteilungen festlegen und diese Gespräche führen.“ Und die Dinge werden allmählich stärker automatisiert. Kennst du irgendwelche Tools oder hast du Tools gesehen, die besonders effektiv waren?

Tim Reitsma:

Das ist eine weitere großartige Frage. Es gibt so viele Tools, mit denen du deine Mitarbeiter verwalten kannst. Und ich denke, du hast es im Podcast bereits angedeutet: Als Unternehmer, der standardmäßig die Personalrolle übernimmt, solltest du dich wirklich hinsetzen und fragen: Was sind deine Bedürfnisse als Unternehmer? Wobei brauchst du Hilfe? Brauchst du Unterstützung beim Engagement? Erinnerungen an Leistungsbeurteilungen oder Gespräche? Oder bei etwas anderem? Du könntest etwas so Einfaches wie ein Google-Dokument oder OneNote verwenden, um dies zu verfolgen. Einige Tools, die ich kenne und die ziemlich beliebt sind, sind Ultimate Software und Bamboo HR. Diese Namen tauchen in vielen meiner Recherchen auf. Ich habe sie persönlich nicht verwendet, aber sie werden häufig als Möglichkeiten genannt, die Belegschaft wirklich zu verwalten. Diese Tools sind nicht unbedingt nur für Personalverantwortliche gedacht. Es geht nicht darum zu sagen: „Ich habe keinen Personalverantwortlichen, also brauche ich sie nicht.“ Steh stattdessen wieder von deinem Schreibtisch auf und frage deine Mitarbeiter, ob sie engagiert sind. Frage sie – vielleicht nicht direkt, ob sie engagiert sind –, sondern beginne diese Gespräche. Menschen brauchen Kommunikation. Sie müssen wissen, wohin sie gehen und wie sie beitragen können. Es muss ein tiefes Maß an Vertrauen geben, und dann kannst du damit beginnen, dies zu verfolgen. Nach meiner Erfahrung ist das Beste Folgendes: Ich komme aus einem Technologieunternehmen und habe eine große Belegschaft rund um den Globus verwaltet. Wenn ich mich mit meinem Team zu Gesprächen oder einer Leistungsbeurteilung zusammensetzte, ging ich zu unserem System, und alle Notizen waren bereits dort erfasst. Ich musste mich nicht an ein Jahr oder sechs Monate zuvor erinnern, an alle Projekte, die rechtzeitig oder nicht rechtzeitig abgeschlossen wurden, oder an Dinge, die funktioniert oder nicht funktioniert hatten. Wir erfassten alle Notizen in einem System, und es fasste sie für unser Gespräch und unsere Leistungsbeurteilung zusammen. Dadurch wurde der Prozess wirklich vereinfacht. Wir werden also definitiv einige Tools für dich bereitstellen. Schau auf peoplemanagingpeople.com nach einer Liste der besten Tools und künftig auch nach Aufschlüsselungen darüber, welche für wen am besten funktionieren.

Ben Aston:

Schön. Tools sind das eine. Etwas anderes, das für unsere Entwicklung als People Managing People offensichtlich enorm wichtig ist, ist der Community-Aspekt. Genau deshalb haben wir peoplemanagingpeople.com überhaupt gegründet: Wir versuchen, eine neue Community für Menschen zu schaffen und ins Leben zu rufen, die Menschen führen. Es ist Personalmanagement für Menschen, die keine Personalprofis sind. Wir stehen noch ganz am Anfang, daher interessiert mich: Wohin gehst du sonst? Welche anderen Blogs liest du bei deiner Arbeit als „Kulturentwickler“? Auf welche anderen Ressourcen greifst du zurück, die andere Menschen auf ihre Leseliste setzen sollten?

Tim Reitsma:

Ich habe im vergangenen Jahr an vielen Personalkonferenzen teilgenommen. Ich bin jetzt seit einem Jahr bei SPARK. Als jemand, der kein Personalprofi ist, muss ich sagen, dass Personalkonferenzen auf Personalverantwortliche ausgerichtet sind. Es gibt viele großartige Konferenzen. Auf der Website haben wir die besten Konferenzen für 2020 aufgelistet, die du dir ansehen kannst – bitte tu das. Einige Ressourcen, die ich wirklich großartig finde, stammen von Patrick Lencioni, dem Gründer der sogenannten Table Group. Ich mag, was er schreibt. Er spricht viel über gesunde Organisationen und darüber, wie man gesunde Organisationen schafft. Nicht im Sinne davon, dass alle körperlich fit sind oder Ähnliches, sondern vielmehr: Gedeiht dein Unternehmen? Eine weitere Ressource, die ich mag, ist Donald Miller. Er ist der StoryBrand-Mann. Er verschickt täglich eine E-Mail als Videocast namens Business Made Simple. Darin gibt es viele großartige Werkzeuge, Tipps und Tricks. So stelle ich gewissermaßen meinen Werkzeugkasten zusammen: Ich sammle all diese Dinge. Es gibt also erneut viele großartige Personalkonferenzen. Wenn du kein Personalprofi bist und eher standardmäßig in diese Position geraten bist, solltest du eine Personalkonferenz besuchen. Sieh sie dir an – vielleicht findest du dort sogar deine nächste Einstellung: jemanden, den du in dein Team aufnehmen musst, um deine Mitarbeiter zu verwalten und dich zu unterstützen. Du wirst aber auch von Branchenexperten hören und sie treffen, die dir so viele Einblicke geben. Sieh dir die Konferenzen also unbedingt an.

Ben Aston:

Cool. Tim, vielen Dank, dass du dabei warst, und danke, dass du unser ständiger Gastgeber des People-Managing-People-Podcasts bist. Wir freuen uns darauf, dass du in nächster Zeit verschiedene Gäste moderierst. Ich weiß, dass wir eine gute Reihe von Gästen haben, die für die Sendung gebucht sind. Wenn du mehr über das Management von Menschen erfahren und von anderen Kulturentwicklern hören möchtest – von Menschen, die andere coachen, Organisationen führen und Organisationen managen –, dann abonniere unseren Podcast und hinterlasse uns, wenn du möchtest, eine ehrliche Bewertung. Sag uns, warum du uns liebst oder hasst. So oder so wissen wir das sehr zu schätzen. Wir würden dich gern einladen, Teil unserer Gruppe zu werden. Kommentiere diesen Beitrag, wenn du die Sendung auf der Website hörst. Wenn nicht, besuche peoplemanagingpeople.com, um unserem bald startenden Slack-Team beizutreten. Dort findest du alle möglichen interessanten Gespräche rund um das Führen und Managen von Menschen. Bis zum nächsten Mal also: Vielen Dank fürs Zuhören.