Mitarbeiterbindungsstatistiken, die Sie 2023 kennen sollten

Überblick: Der aktuelle Stand des Arbeitsmarktes

In diesem Abschnitt werfen wir einen Blick auf den Zustand des Arbeitsmarktes im Jahr 2023.

Statistiken zur Mitarbeiterfluktuation 2023

Im Jahr 2022 haben 50,6 Millionen amerikanische Beschäftigte ihren Job gekündigt, was 70 % aller Arbeitsplatztrennungen ausmacht. Das ist der höchste Wert in der Geschichte der "Job Openings and Labor Turnover Survey (JOLTS)", die bis ins Jahr 2001 zurückreicht.

Die gesamte jährliche Kündigungsrate im US-amerikanischen Nicht-Landwirtschaftssektor lag 2022 bei 3,1 %, während die jährliche Kündigungsrate im Privatsektor bei 2,8 % lag.

Nach den derzeit verfügbaren Daten scheint die „Great Resignation“ im Jahr 2023 in vollem Gange zu sein. Außerdem verlassen immer mehr junge Männer die Arbeitswelt.

Bisher beträgt die jährliche Kündigungsrate (Nicht-Landwirtschaft) in den USA im Jahr 2023 2,5 %.

Auch wenn die Kündigungszahlen im Januar 2023 im Vergleich zu den Rekordwerten von 2022 gesunken sind und zum ersten Mal seit Mai 2021 unter die Vier-Millionen-Marke gefallen sind, lagen sie im Februar wieder über vier Millionen.

In der Heatmap-Tabelle unten, die die monatlichen Kündigungsraten von US-Beschäftigten der letzten zehn Jahre zeigt, sind die Monate mit den höchsten Kündigungszahlen in den dunkelsten Blautönen dargestellt, sodass sich der aktuelle Trend leicht erkennen lässt.

Im April 2021 wurde mit 3,9 Millionen Kündigungen erstmals ein neuer Höchststand erreicht. Seitdem ist die monatliche Kündigungszahl nur zweimal unter vier Millionen gefallen—einmal im Mai 2021 und zuletzt im Januar 2023—bevor sie im Februar wieder die Vier-Millionen-Marke überschritt. Es bleibt abzuwarten, ob sich dieser Trend im weiteren Verlauf des Jahres 2023 fortsetzen wird.

Nach den aktuellen JOLTS-Daten des Bureau of Labor Statistics ist die Zahl der offenen Stellen von 10,8 Millionen im Januar 2023 auf 9,9 Millionen im Februar 2023 gesunken. Die Entlassungen und Kündigungen gingen von 1,7 Millionen im Januar auf 1,5 Millionen im Februar zurück.

Die Zahl der freiwilligen Kündigungen stieg von 3,9 Millionen im Januar auf 4 Millionen im Februar (+146.000).

Branchen, in denen die Anzahl der freiwilligen Kündigungen im Februar 2023 zunahm, waren unter anderem:

• Professionelle und unternehmensbezogene Dienstleistungen (+115.000)
• Beherbergungs- und Gaststättengewerbe (+93.000) 
• Großhandel (+31.000) 
• Bildungswesen (+18.000)

Gleichzeitig verlangsamten sich die Kündigungen im Finanz- und Versicherungswesen (-39.000). 

Mitarbeiterfluktuation 2023: Was ist zu erwarten?

Laut dem 2023 Workplace Learning Report von LinkedIn Learning machen sich 93 % der Organisationen Sorgen um die Mitarbeiterbindung.

Laut der Bankrate-Befragung von Arbeitssuchenden, veröffentlicht im April 2023, planen mehr Menschen im Jahr 2023 einen Jobwechsel als 2022. 

In diesem Jahr gaben 56 % der befragten US-Arbeitnehmer an, dass sie wahrscheinlich einen neuen Job suchen werden, verglichen mit 51 % im Jahr 2022. Zudem sagten 37 % der Befragten, sie seien „sehr wahrscheinlich“ auf Jobsuche – ein Anstieg gegenüber 32 % im Jahr 2022.

Laut dem 2023 United States Job Market Trends Report von Joblist planen 67 % der erwerbstätigen Jobsuchenden, 2023 zu kündigen. Davon würden 34 % den Schritt wagen, ohne bereits eine neue Stelle zu haben.

59 % der in der Winter Pulse Survey von Future Forum befragten Beschäftigten, veröffentlicht im Februar 2023, gaben an, innerhalb des nächsten Jahres offen für einen Jobwechsel zu sein – ein Anstieg um 4 % seit letztem Sommer.

Zuversicht der Arbeitnehmer 2023

Während wirtschaftliche Unsicherheit manche Beschäftigte zweifeln lässt, ohne neuen Job zu kündigen, könnte die Angst vor Entlassungen andere Arbeitnehmer dazu veranlassen, sich nach alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten umzusehen.

Laut dem Jobmarkt-Trendbericht 2023 für die USA von Joblist bewerten die meisten Arbeitssuchenden ihre Position am Arbeitsmarkt trotz wachsender wirtschaftlicher Bedenken als positiv: 

• 52 % der Arbeitssuchenden sind der Meinung, dass sie aktuell die besseren Karten auf dem Arbeitsmarkt haben. 

• Ein Drittel der Arbeitssuchenden bezeichnet sich als „sehr zuversichtlich“, eine gleichwertige oder bessere Stelle zu finden. 

• Sogar im Technologiesektor sind 40 % der Arbeitssuchenden „sehr zuversichtlich“, eine gleichwertige Stelle zu finden.

• 78 % der Arbeitssuchenden glauben, durch einen Jobwechsel besser bezahlt zu werden.

• Obwohl viele Beschäftigte Entlassungen fürchten, geben insgesamt nur 26 % an, sich „Sorgen“ oder „große Sorgen“ um ihren Arbeitsplatz zu machen, während 47 % sagen, sie seien „überhaupt nicht besorgt.“ 
• Nur 35 % der Arbeitssuchenden glauben, dass es 2023 schwieriger sein wird, eine neue Stelle zu bekommen als 2022.

Ebenso hat eine Bankrate-Umfrage ergeben, dass zwar fast jeder zehnte erwerbstätige US-Amerikaner „sehr besorgt“ um seinen Arbeitsplatz ist, insgesamt aber weniger Menschen sich 2023 um ihre Jobsicherheit sorgen als 2022 — 33 % gegenüber 39 % im Jahr 2022).

Der Arbeitsmarkt bleibt 2023 angespannt

Das Verhältnis von Arbeitslosen zu offenen Stellen zeigt, ob wir einen entspannten oder angespannten Arbeitsmarkt haben. 

Gibt es mehr Arbeitslose als offene Stellen (ein Verhältnis von 1,0 oder höher), gilt der Arbeitsmarkt als entspannt. Gibt es hingegen mehr offene Stellen als Arbeitslose (ein Verhältnis von weniger als 1,0), spricht dies für einen angespannten Arbeitsmarkt. 

2018 und 2019 bewegte sich dieses Verhältnis zwischen 0,8 und 1,0. Im April 2020 führte die pandemiebedingte hohe Arbeitslosigkeit (23,1 Millionen Arbeitslose gegenüber 4,7 Millionen offenen Stellen) zu einem Höchstwert von 4,9.

Seit Mai 2021 liegt das Verhältnis von arbeitslosen Personen zu offenen Stellen bei 0,9 oder niedriger. Seit Oktober 2021 schwankt das Verhältnis stabil zwischen 0,5 und 0,6 pro Monat.

Im Januar 2023 gab es 10,8 Millionen offene Stellen und 5,7 Millionen Arbeitslose, was ein Verhältnis von 0,5 von Arbeitslosen zu offenen Stellen ergibt — ein Zeichen dafür, dass wir uns weiterhin in dem angespannten Arbeitsmarktumfeld der „Great Resignation“ befinden.

Warum Menschen kündigen: Was Mitarbeiterfluktuation oder -bindung bestimmt

Laut Gallup gaben einige 52 % der Beschäftigten, die freiwillig ein Unternehmen verlassen haben, an, dass ihr Vorgesetzter oder das Unternehmen hätte etwas tun können, um ihre Meinung zu ändern. 

Dies deutet darauf hin, dass mehr als die Hälfte aller Kündigungen vermeidbar ist, wenn Arbeitgeber die Ursache erkennen und Maßnahmen ergreifen, um die Unzufriedenheit ihrer Mitarbeitenden zu beheben. 

Hier sind die aktuellsten Statistiken darüber, was die Mitarbeiterfluktuation antreibt (und worauf Organisationen achten sollten, um ihre Mitarbeiterbindung zu verbessern).

Bessere Bezahlung/Leistungen

Laut der Job-Kandidaten-Umfrage von Bankrate ist im Jahr 2023 ein höheres Gehalt für 30 % der Arbeitnehmer zum wichtigsten Merkmal eines Jobs geworden, während flexible Arbeitszeiten auf den zweiten Platz gefallen sind (am wichtigsten für 13 % der Arbeitnehmer).

Ähnlich ergab laut dem Pulse Winter 2022-2023 Snapshot von Future Forum, veröffentlicht im Februar 2023, dass der wichtigste Faktor für die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten die Vergütung ist und an zweiter Stelle die Flexibilität steht.

Mit 45% ist „bessere Bezahlung oder Vorteile“ der häufigste Grund, den befragte Jobsuchende bei Joblist für die geplante Kündigung im Jahr 2023 nennen.

Laut Joblists Studie sind nur die Hälfte der Jobsuchenden mit ihrer aktuellen Vergütung zufrieden, und nur 45 % geben an, sich „finanziell wohl“ zu fühlen.

Und während 53 % der Beschäftigten 2022 eine Gehaltserhöhung erhalten haben, lagen 89 % dieser Erhöhungen unter 10 % und 65 % unter 5 %. Angesichts der jährlichen Inflationsrate von 7 % im Jahr 2022 waren viele Mitarbeitende von ihrer Gehaltserhöhung enttäuscht. 

54 % der Befragten in Bankrates Umfrage unter US-Arbeitnehmern gaben an, dass eine höhere Bezahlung für sie jetzt wichtiger ist als vor der Covid-19-Pandemie.

Insgesamt sagten 55 % der Arbeitnehmer, dass sie sich im Vergleich zu Kollegen mit denselben Qualifikationen oder derselben Berufserfahrung unterbezahlt fühlen. Nach demografischen Merkmalen gaben 60 % der schwarzen Angestellten, 56 % der weißen Angestellten und 49 % der hispanischen Angestellten an, sich unterbezahlt zu fühlen.

Lesen Sie unseren Artikel über Vergütungsphilosophien, um sicherzustellen, dass Sie Gehälter und Leistungen auf die Talente abstimmen, die Sie benötigen.

Flexibilität und Remote-Arbeit 

Eine wachsende Zahl von Unternehmen verlangt von den Beschäftigten, ins Büro zurückzukehren, aber für diejenigen, die sich an das Arbeiten von zu Hause aus und/oder flexible Arbeitszeiten gewöhnt haben, ist dies ein Ausschlusskriterium.

Laut Joblist wünschen sich 36 % der derzeitigen Jobsuchenden eine vollständig remote ausgeübte Tätigkeit und 19 % bevorzugen ein hybrides Arbeitsverhältnis. Die Präferenzen der Mitarbeitenden scheinen je nach Generation unterschiedlich zu sein: Fast die Hälfte der Millennials möchte vollständig remote arbeiten, während 57 % der Generation Z einen Präsenzjob bevorzugen würden.

Der Bericht von Joblist ergab auch, dass 39 % der aktuell beschäftigten Jobsuchenden zumindest zeitweise remote arbeiten, und 43 % von ihnen sagen, sie würden kündigen, wenn sie dauerhaft ins Büro zurückkehren müssten.

Der Februarbericht 2023 von Future Forum ergab, dass 67 % der Mitarbeitenden eine hybride Rolle bevorzugen, bei der sie Zugang zu Büroräumen haben. Dieselbe Studie zeigte, dass 75 % der Beschäftigten, die mit ihrem aktuellen Flexibilitätsgrad unzufrieden sind, planen, im nächsten Jahr einen neuen Job zu suchen.

Die gute Nachricht ist, dass es noch nie so einfach war, Remote- und Hybridarbeit zu ermöglichen, dank der Vielzahl von Tools wie Hot-Desk-Buchungssoftware und Team-Kommunikations-Apps.

Darüber hinaus ist der Wunsch nach Flexibilität branchenübergreifend hoch, wobei Future Forum feststellte, dass es für Mitarbeitende wichtiger ist, ihre eigenen Arbeitszeiten frei bestimmen zu können (zumindest teilweise), als wo sie arbeiten. Beachtliche 93 % der Beschäftigten wünschen sich flexible Arbeitszeiten und 81 % der Büroangestellten möchten ortsunabhängig arbeiten – einschließlich 56 % jener Angestellten, die aktuell vollständig im Büro tätig sind. 

Und wenn Mitarbeitende doch ins Büro kommen sollen, möchten sie dafür einen triftigen Grund haben. Laut Microsofts Work Trend Index wünschen sich 78 % der Unternehmensentscheidenden und 73 % der Beschäftigten einen besseren Grund, ins Büro zu kommen, als nur die Erwartungen des Unternehmens zu erfüllen.

Microsoft stellte zudem fest, dass die meisten hybriden Mitarbeitenden häufiger ins Büro kommen würden, wenn sie wüssten, dass auch ihre direkten Teammitglieder (73 %) oder Arbeitsfreunde (74 %) im Büro wären.

Während die aktuelle wirtschaftliche Unsicherheit kurzfristig für mehr Anwesenheit vor Ort sorgen könnte, riskieren Unternehmen ohne überzeugende Gründe für die Präsenzpflicht, Talente an Firmen zu verlieren, die Remote- oder Hybridarbeitsmodelle anbieten.

Weiterführende Ressourcen:

• Hybrides Arbeiten: Was ist das und wie geht man es an?
• Hybride Arbeitsplatzkultur fördern – Für Innovation und Kreativität
• Die Kraft des asynchronen Arbeitens nutzen: Best Practices und Tipps
• Was ist ein 2-2-3-Schichtmodell und wie funktioniert es?

Lernmöglichkeiten und interne Mobilität

Bereits 2018 stellte LinkedIns Workplace Learning Report 2018 fest, dass 93 % der Mitarbeitenden länger in einem Unternehmen bleiben würden, wenn dieses in ihre Karriere investiert.

Im Workplace Learning Report 2019 von LinkedIn gaben 94 % der Beschäftigten an, dass eine Investition des Unternehmens in ihre Weiterbildung und Entwicklung dazu führen würde, länger zu bleiben.

Laut dem Workplace Learning Report 2021 von LinkedIn behalten Unternehmen mit hoher interner Mobilität (das heißt Unternehmen, die aus den eigenen Reihen einstellen und befördern – oft durch Weiterqualifizierung und Umschulung ihrer Mitarbeitenden) ihre Beschäftigten fast doppelt so lange wie Unternehmen mit niedriger interner Mobilität (5,4 Jahre vs. 2,9 Jahre).

Die gleiche Studie stellte fest, dass Mitarbeitende, die innerhalb eines Unternehmens den Job gewechselt haben, 3,5-mal eher engagiert sind als jene, die in ihrer ursprünglichen Position verblieben.

Im Workplace Learning Report 2022 fand LinkedIn heraus, dass Mitarbeitende zehnmal häufiger nach einem neuen Job suchen, wenn sie das Gefühl haben, ihre aktuellen Fähigkeiten werden am Arbeitsplatz nicht genutzt. Wenn Sie also noch gezögert haben, ein Learning Management System zu kaufen, ist jetzt der richtige Zeitpunkt! Es gibt eine große Auswahl – viele speziell für bestimmte Unternehmensgrößen, wie z. B. Großunternehmen oder kleine Betriebe.

In ähnlicher Weise bestätigt Microsofts Work Trend Index Bericht von September 2022 diese Ergebnisse: 68 % der Mitarbeitenden sagten, dass sie länger im Unternehmen bleiben würden, wenn ihr Arbeitgeber bessere interne Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

Und dieser Prozentsatz steigt auf 75 % bei Führungskräften und auf 77 % bei Entscheidungsträgern im Unternehmen. 

Microsoft fand zudem heraus, dass die Mehrheit der Befragten (68 % der Mitarbeitenden und 77 % der Entscheidungsträger) lieber eine seitliche Versetzung machen würde, die die Gelegenheit bietet, neue Fähigkeiten zu lernen, als einen Karrieresprung auf eine höhere Position, auf der weniger Entwicklung und Lernen möglich ist.

Der aktuelle LinkedIn Learning Workplace Learning Report unterstreicht weiterhin den Zusammenhang zwischen interner Mobilität und Mitarbeiterbindung. Laut Studie ist eine Person, die innerhalb von zwei Jahren im Unternehmen eine interne Veränderung vorgenommen hat, mit einer 19 % höheren Wahrscheinlichkeit im Unternehmen geblieben (75 % vs. 56 %).

In derselben Studie wurden die fünf wichtigsten Faktoren genannt, die Befragte bei der Wahl eines neuen Jobs berücksichtigen:

1. Vergütung und Zusatzleistungen
2. Flexibilität, wann und wo ich arbeiten möchte
3. Herausfordernde und sinnstiftende Aufgaben
4. Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung innerhalb des Unternehmens
5. Möglichkeiten, neue Fähigkeiten zu lernen und sich weiterzuentwickeln.

Interessanterweise spiegeln drei der fünf wichtigsten Kriterien für Jobsuchende das Bedürfnis wider, sich weiterzuentwickeln, neuen Herausforderungen zu stellen und ihre Karriere voranzubringen.

Der gleiche Bericht stellte fest, dass die Motivation der Mitarbeitenden je nach Altersgruppe unterschiedlich ist. Beschäftigte im Alter von 18–34 Jahren legen häufiger Wert auf Lernen, den Aufbau neuer Fähigkeiten und Karrierewachstum, während Beschäftigte zwischen 35 und 49 Jahren eher Arbeitsplätze bevorzugen, die eine ausgewogene Work-Life-Balance ermöglichen. Beschäftigte ab 50 suchen dagegen eher nach Arbeit, die sie als herausfordernd und sinnstiftend empfinden.

Über alle Altersgruppen hinweg war der Wunsch nach herausfordernder und sinnstiftender Arbeit der wichtigste Faktor bei der Erwägung eines neuen Jobangebots. 

Und während Microsofts Studie zeigte, dass 76 % der Beschäftigten länger in einem Unternehmen bleiben würden, wenn sie von Angeboten zur Weiterbildung und persönlichen Entwicklung profitieren könnten, fühlen 56 % der Beschäftigten und 68 % der Entscheider:innen, dass ihr Unternehmen nicht genügend Entwicklungsmöglichkeiten bietet, um langfristig zu bleiben. 

Diese Stimmung spiegelt sich auch im Joblist 2023 Job Market Report wider, der feststellte, dass 73 % der Arbeitnehmer:innen nicht glauben, dass es bei ihrem aktuellen Arbeitgeber nennenswerte Aufstiegsmöglichkeiten gibt.  

In Microsofts Umfrage stimmten 64 % der Gen Z, 64 % der Millennials, 60 % der Gen X und 41 % der Boomers folgender Aussage zu: „Der beste Weg für mich, meine Fähigkeiten zu entwickeln, ist, das Unternehmen zu wechseln.“

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass LinkedIns aktueller Workplace Learning Report ergab, dass „Lernmöglichkeiten bereitzustellen“ die wichtigste Maßnahme von Unternehmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung ist. 

Unterm Strich sollten Organisationen, die ihre Mitarbeiterbindung verbessern wollen, unbedingt auch prüfen, was sie hinsichtlich Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie interner Mobilität anbieten.

Zudem kann die Integration erstklassiger Lösungen für das Benefits-Management, zum Beispiel die besten Tools zur Automatisierung der Benefits-Verwaltung, diese Mitarbeiterbindungsstrategien weiter stärken.

Hilfreiche Ressourcen dazu:

• Lernen und Entwicklung: Ein (sehr) schneller Leitfaden
• Wie Sie in 7 Schritten eine Lern- und Entwicklungsstrategie erstellen
• Warum und wie Sie einen internen Talentmarktplatz aufbauen
• Interne Mobilität: Warum sie wichtig ist und wie Sie sie fördern
• 5 Methoden, um Mitarbeitende in den Fahrersitz ihrer beruflichen Entwicklung zu setzen

Mitarbeiter-Burnout

Burnout wird häufig als eine Ursache für hohe Fluktuationsraten genannt. Anhaltender Stress, Angstzustände und Unsicherheit können sich gravierend auf die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden auswirken und führen zu Erschöpfung und fehlender Motivation am Arbeitsplatz. 

Eine Studie der American Psychological Association aus dem Jahr 2014 fand heraus, dass ausgebrannte Mitarbeitende 2,6-mal häufiger aktiv nach neuen Möglichkeiten suchen und zu 63 % wahrscheinlicher krankgeschrieben werden. 

Untersuchungen von McKinsey im Jahr 2021 ergaben, dass „fast die Hälfte aller Beschäftigten angibt, zumindest teilweise ausgebrannt zu sein.“ 

Microsofts aktueller Work Trend Index Bericht zeigt, dass 53 % der Führungskräfte und 48 % der Mitarbeitenden angeben, am Arbeitsplatz ausgebrannt zu sein. 

Laut Joblist geben die Hälfte der Arbeitnehmer an, derzeit ausgebrannt zu sein, und 62 % fühlen, dass ihr Arbeitgeber nicht genug unternimmt, um das Burnout-Problem anzugehen. 

Laut dem im Februar 2023 veröffentlichten Future Forum Pulse Bericht nimmt das Burnout weltweit zu; 42 % der befragten Personen geben an, ausgebrannt zu sein. 
Future Forum fand ebenfalls heraus, dass ausgebrannte Mitarbeitende 3,4-mal häufiger sagen, dass sie in den nächsten 12 Monaten „definitiv“ nach einem neuen Job suchen werden.

Im 2023 United States Job Market Trends Report von Joblist nannten Arbeitssuchende folgende Gründe für das Gefühl des Burnouts am Arbeitsplatz:

Relevante Ressource: Wie man Burnout am Arbeitsplatz erkennt, vorbeugt und damit umgeht

Geringe Motivation, schlechte Führungskräfte und toxische Arbeitsumgebungen

Laut dem Joblist 2023 Job Market Report gaben 39 % der Befragten, die 2022 ihren Job gekündigt hatten, an, dass sie wegen schlechter Führung oder eines toxischen Arbeitsumfelds gegangen sind. 

Laut Microsofts Work Trend Index Report, veröffentlicht im September 2022, wünschen sich 81 % der Mitarbeitenden, dass ihre Führungskräfte ihnen helfen, die Arbeitslast zu priorisieren. Allerdings sagen nur 31 % der Mitarbeitenden, dass sie in Einzelgesprächen von ihrer Führungskraft klare Anleitungen erhalten.

Und nicht nur Mitarbeitende wünschen sich mehr Klarheit: 80 % der Personalverantwortlichen glauben, dass sie besser arbeiten könnten, wenn sie von der Geschäftsleitung klarere Anweisungen und Prioritätensetzungen erhalten würden. 

Microsoft stellte außerdem fest, dass Mitarbeitende, die glauben, dass ihr Unternehmen auf Feedback reagiert, zufriedener (90 % vs. 69 %) und engagierter (89 % vs. 73 %) sind, als solche, die nicht das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen das Feedback der Belegschaft zur Veränderung nutzt.

Darüber hinaus erwägen Arbeitnehmer:innen, die denken, ihr Unternehmen reagiere nicht auf Feedback, mehr als doppelt so häufig, das Unternehmen zu verlassen.

Dies zeigt, dass es nicht ausreicht, das Mitarbeiterengagement nur durch Umfragen und andere Feedbackmechanismen zu messen. Die Geschäftsleitung muss den Feedback-Kreislauf schließen, indem sie regelmäßig rückmeldet, welches Feedback sie erhalten hat und wie darauf reagiert wird – und dann tatsächlich Maßnahmen ergreift.

Es gibt ein bekanntes Sprichwort: „Menschen kündigen nicht Jobs, sie kündigen schlechte Chefs.“ Auch wenn dies oft zutrifft, erzählt es nicht die ganze Geschichte.

Sicher, manche Führungskräfte sind wirklich schlechte Menschen. In den meisten Fällen fehlt schlechten Managern jedoch die nötige Ausbildung oder sie sind das Symptom eines Unternehmens mit tieferliegenden systemischen Problemen. 

Um eine Formulierung aus der Pandemie zu verwenden: Schlechte Führung geht oft komorbid mit einer toxischen Unternehmenskultur und demotivierten Mitarbeitenden einher.

Nutzen Sie zum Beispiel Mitarbeiter-Feedback-Software, damit Ihre Organisation Ideen sammeln, diese in konkrete nächste Schritte umsetzen und Ihren Mitarbeitenden das Gefühl geben kann, gehört zu werden.

Weitere relevante Ressourcen:

• Wie Sie neue Führungskräfte mit einem People Partner Programm unterstützen
• Tipps zum People Management für neue und erfahrene Führungskräfte
• 5 subtile Anzeichen dafür, dass Ihre Unternehmenskultur toxisch wird (und wie man sie behebt)
• Die besten Mitarbeiterschulungssoftwares

Gesundheit, Wohlbefinden und Work-Life-Balance 

Laut Microsoft geben 53 % der Mitarbeiter (sowie 55 % der Eltern und 56 % der Frauen) an, dass sie inzwischen ihrer Gesundheit und ihrem Wohlbefinden Vorrang vor der Arbeit einräumen, während 47 % sagen, dass sie Familie und Privatleben eher vor der Arbeit priorisieren als vor der Pandemie. 

Die Forschung von Microsoft ergab außerdem, dass Unternehmen, die aktiv das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter fördern, ein höheres Maß an Engagement verzeichnen und die Angestellten häufiger angeben, sich körperlich und mental gesund zu fühlen.

Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass ihrem Arbeitgeber ihr Wohl am Herzen liegt, sind im Speziellen dreimal so motiviert bei der Arbeit und empfehlen ihr Unternehmen eher als großartigen Arbeitsplatz. 

Ebenso sind diese Arbeitnehmer dreimal weniger geneigt, „selten“ über einen Jobwechsel nachzudenken. Umgekehrt berichten Beschäftigte, die nicht das Gefühl haben, dass ihr Wohlbefinden unterstützt wird, doppelt so häufig davon, „regelmäßig“ einen neuen Job in Erwägung zu ziehen. 

Die Anerkennung von Leistungen der Mitarbeiter spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle für die Förderung von Engagement und Wohlbefinden und somit auch für die Mitarbeiterbindung. 

Microsoft fand heraus, dass Angestellte, die wöchentlich eine aussagekräftige Anerkennung erhalten, doppelt so häufig ein hohes Maß an geistigem und körperlichem Wohlbefinden angeben wie diejenigen, bei denen dies nicht der Fall ist. Sie berichten außerdem doppelt so oft, dass sie in der Lage sind, arbeitsbedingten Stress zu bewältigen. 

Allerdings gab Microsoft an, dass nur jeder fünfte Arbeitnehmer von einem starken Gefühl des geistigen und körperlichen Wohlbefindens berichtet.  

Dem Bericht zur Mitarbeiterbindung und -engagement 2022 des Achievers Workforce Institute zufolge fühlen sich 48 % der Beschäftigten gestresst, und 80 % der gestressten Arbeitnehmer denken „zumindest manchmal“ über einen Jobwechsel nach. 

Laut einer aktuellen Bankrate Jobseeker-Umfrage betrachteten 30 % der Arbeitnehmer die Work-Life-Balance (Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, mehr bezahlter Urlaub) als wichtigste Priorität bei zukünftigen Jobs. Zudem gaben 54 % der berufstätigen Eltern mit Kindern unter 18 Jahren an, dass sie in den nächsten zwölf Monaten wahrscheinlich mehr Flexibilität verlangen werden, verglichen mit 40 % der Kinderlosen.

Interessanterweise gaben Frauen häufiger als Männer an, dass die Qualität der Work-Life-Balance für sie am wichtigsten ist (35 % gegenüber 26 %). Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass Frauen noch immer häufiger die Hauptverantwortung für die Kinderbetreuung tragen.

Obwohl die Balance von Arbeit und Privatleben für die meisten von uns eine Herausforderung ist, ist sie für berufstätige Eltern noch schwieriger: Sie müssen die Kosten der Kinderbetreuung gegen ihre beruflichen Verpflichtungen abwägen – selbst mit flexiblen Arbeitsmodellen. 
Tatsächlich zählten laut Modern Parent Index 2023 von KinderCare 46 % der befragten Eltern Kinderbetreuungsleistungen zu den drei wichtigsten Nebeneistungen im Job, 69 % sogar zu den Top fünf. Darüber hinaus würden 43 % der Eltern einen Jobwechsel in Betracht ziehen, wenn sie keine bezahlbare Kinderbetreuung finden könnten (und 26 % haben dies bereits getan).

In derselben Umfrage gab über die Hälfte der berufstätigen Eltern an, dass sie im Unternehmen bleiben würden, wenn einer der folgenden Vorteile für die Kinderbetreuung angeboten würde: 

• Vorteile vor Steuern
• Unterstützung bei Bildungskosten
• Kinderbetreuung auf Abruf
• „Offline-Zeiten“, in denen Eltern nicht erreichbar sein müssen 
• Notfall-/Backup-Betreuung durch den Arbeitgeber
• Zuschüsse für Kinderbetreuung
• Gemischte Betreuungsangebote
• Kinderbetreuung vor Ort 
• Coworking Spaces, die gleichzeitig als Kindertagesstätte genutzt werden

Für Arbeitgeber lohnt es sich, in Maßnahmen zu investieren, die das Wohlbefinden der Mitarbeitenden stärken und sie der schwer erreichbaren Work-Life-Balance näherbringen. In manchen Fällen sehen Arbeitnehmer Kinderbetreuungszuschüsse oder eine Vier-Tage-Woche als fairen Ausgleich, selbst wenn sie dadurch bei der Flexibilität Abstriche machen oder ins Büro zurückkehren müssen.

Flexibles Arbeiten ist eine Möglichkeit, eine bessere Work-Life-Balance zu bieten und das Wohlbefinden zu steigern, ebenso wie Maßnahmen zur Stressreduktion und Unterstützung von Mitarbeitenden mit gesundheitlichen Problemen oder besonderen Bedürfnissen.

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Fokus auf Einstellungs- und Onboarding-Prozesse

Wusstest du: Studien haben gezeigt, dass etwa ein Drittel der Neueinstellungen das Unternehmen in den ersten 90 Tagen wieder verlässt.

Die meisten geben als Hauptgründe an, dass die Rolle nicht ihren Erwartungen entsprach oder es eine fehlende Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur gab.

Um dem entgegenzuwirken, empfehlen wir, den Recruiting-Prozess zu optimieren, indem Stellenbeschreibungen den Rollen entsprechen und Mission, Werte sowie Unternehmenskultur angemessen präsentiert werden. Vor allem aber brauchen Sie völlige Transparenz und Ehrlichkeit während des gesamten Prozesses – dabei kann das richtige Bewerbermanagementsystem helfen.

Ein weiterer wichtiger Fokus liegt auf dem Onboarding-Prozess sowie der genutzten Onboarding-Software.

Allgemeiner Konsens ist: Ein gut durchdachter 30/60/90-Tage-Onboarding-Plan steigert die Wahrscheinlichkeit, dass neue Mitarbeitende bleiben – und sie werden zudem schneller produktiv.

Wie man Mitarbeiterfluktuation mithilfe von Datenanalysen angeht

Angesichts der Tatsache, dass bis zu 75 % aller Fluktuation auf vermeidbare Gründe zurückzuführen sind, können Organisationen durch gezielte Maßnahmen die Bindung verbessern, indem sie die Anliegen der Mitarbeitenden ernst nehmen und das Mitarbeitererlebnis feinjustieren. 

Zuerst müssen Sie Ihre Kennzahlen zur Mitarbeiterbindung und -fluktuation ermitteln (siehe unten).

Anschließend können Sie diese Kennzahlen zusammen mit Mitarbeitenden-Feedback zu Faktoren wie geringer Arbeitszufriedenheit oder Engagement nutzen, um die Hauptursachen für Kündigungen zu erkennen.

Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen (empfohlen wird die Nutzung von Tools für Mitarbeitendenbefragungen), bleibende Interviews, Austrittsgespräche und 1:1-Gespräche sollten Personalverantwortliche sowie Führungskräfte Muster erkennen und Prioritäten der Mitarbeitenden ermitteln. 

Auf dieser Grundlage können gezielt Maßnahmen vorgeschlagen werden, die die spezifischen Herausforderungen adressieren – z. B. Remote-Arbeit oder flexible Arbeitszeiten einführen, Benefits überdenken, das Engagement der Mitarbeitenden steigern oder ein Anerkennungsprogramm entwickeln, das gute Leistungen belohnt.

Benchmarks zu setzen, Experimente durchzuführen und Verbesserungen messbar zu machen, versetzt Organisationen in die Lage, den Erfolg ihrer Maßnahmen zur Bindung und Motivation zu verfolgen.

Was ist die Mitarbeiterbindungsrate? 

Die Mitarbeiterbindungsrate eines Unternehmens gibt an, wie viele Beschäftigte im Vergleich zum Vorjahr (meist jährlich) im Unternehmen verbleiben – als Prozentzahl. 

Berechnung der Mitarbeiterbindungsrate

Um die Mitarbeiterbindungsrate Ihres Unternehmens zu berechnen, nutzen Sie diese einfache Formel: 

Teilen Sie die Anzahl der am Ende des Messzeitraums Beschäftigten durch die Anzahl zu Beginn des Zeitraums und multiplizieren Sie das Ergebnis mit 100. 

Beispiel: 

Im Jahr 2021 startete Unternehmen X mit 12 Mitarbeitenden. Allerdings blieben bis zum Jahresende nur noch 8 dieser Mitarbeitenden übrig. 

RR (Bindungsrate) = 8/12 x 100 

Somit hat Unternehmen X eine Bindungsrate von 67 %

Da nur Personen, die sowohl zu Beginn als auch am Ende des gemessenen Zeitraums beschäftigt sind, in die Berechnung der Bindungsrate einbezogen werden, und diese Kennzahl meistens jährlich berechnet wird, ist es sinnvoll, zusätzlich auch die Fluktuationsrate—den Prozentsatz der Mitarbeitenden, die in diesem Zeitraum das Unternehmen verlassen haben—zu berechnen, um ein genaues Bild zu erhalten. 

Was ist die Mitarbeiterfluktuationsrate?

Die Mitarbeiterfluktuationsrate beschreibt den Prozentsatz, mit dem Beschäftigte ein Unternehmen innerhalb eines bestimmten Zeitraums—meist innerhalb eines Jahres—freiwillig verlassen.  

So berechnen Sie die Mitarbeiterfluktuationsrate

Um die jährliche Fluktuationsrate Ihres Unternehmens zu ermitteln, teilen Sie einfach die Anzahl der freiwilligen Austritte im Messzeitraum durch die durchschnittliche Zahl der im gleichen Zeitraum Beschäftigten (hier: ein Jahr) und multiplizieren das Ergebnis mit 100.

Beispiel: 

Während 4 von 12 Mitarbeitenden Unternehmen X im Jahr 2021 verließen, wurden auch 2 neue eingestellt. Allerdings hatten beide neuen Mitarbeitenden das Unternehmen noch vor Jahresende wieder verlassen und wurden erneut ersetzt. 

TR (Fluktuationsrate) = 6/9.8 x 100

Somit hat Unternehmen X eine Fluktuationsrate von 61,2 % 

Es ist wichtig zu beachten, dass Bindungs- und Fluktuationsrate nicht zwangsläufig dieselbe Geschichte erzählen, wie die obigen Beispiele zeigen. 

Dafür kann es verschiedene Gründe geben. Beispielsweise kann es sein, dass langjährige Mitarbeitende eher im Unternehmen bleiben als Neueinstellungen.

Dies wiederum kann auf verschiedene Faktoren zurückzuführen sein – von mangelhafter Einarbeitung bis hin zu einer nicht passenden Unternehmenskultur. 

Vermutungen darüber aufzustellen, warum Mitarbeitende Ihr Unternehmen verlassen, ist ein Anfang. Je mehr Daten Sie jedoch erfassen, desto genauer können Sie gezielte Maßnahmen ableiten, die sich messbar auf die Mitarbeiterbindung auswirken. 

Vergessen Sie jedoch nicht, die Erkenntnisse, die Sie aus den Daten gewinnen, auch wirklich umzusetzen. Keine Datenanalyse der Welt wird Ihre Fluktuationsrate verbessern, wenn Sie nicht aktiv die Ursachen für Kündigungen adressieren.

Jetzt sind Sie dran

Vermeidbare Mitarbeiterfluktuation entsteht sehr oft aus Frustration. 

Einer der Hauptgründe, warum langjährige Mitarbeitende ein Kündigungsschreiben einreichen, ist, dass sie bei einer Gehaltserhöhung übergangen werden und/oder erfahren, dass weniger erfahrene oder weniger qualifizierte Junioren mehr verdienen als sie selbst. Das ist auch einer der Hauptantriebe für den jüngsten Anstieg der sogenannten Overemployment-Bewegung. 

Organisationen sollten genau kalkulieren, was es kostet, erfahrene Mitarbeitende mit wertvollem Unternehmenswissen zu verlieren—und diese zu viel höheren Kosten ersetzen zu müssen—verglichen mit den Kosten, einen Teil des Recruiting-Budgets für die Mitarbeiterbindung bereitzustellen.

Egal ob es das Übergehen bei einer verdienten Beförderung ist, das Wissen, dass Junioren deutlich mehr verdienen, das Gefühl von Erschöpfung und Machtlosigkeit in einem toxischen Arbeitsumfeld, das Arbeiten unter einer unfähigen Führungskraft, das Empfinden, vom Unternehmen nicht wertgeschätzt oder anerkannt zu werden oder einfach das Gefühl, alle Entwicklungsmöglichkeiten ausgeschöpft zu haben – Fluktuation ist die bittere Frucht, die aus kleinen Samen der Frustration wächst.  

Vorausschauende Organisationen, die regelmäßig den Puls der Mitarbeiterzufriedenheit fühlen, haben viele Möglichkeiten, diese Frust-Anfänge zu erkennen und im Keim zu ersticken, bevor sie sich zu hohen Fluktuationsraten auswachsen. 

Es gilt inzwischen als weit verbreiteter Ratschlag, dass ein Jobwechsel der beste Weg ist, um die Karriere voranzutreiben und ein Gehaltsplus zu erzielen. 

Aber was wäre, wenn wir das ändern würden? Wie sähe es aus, wenn wir verstärkt darauf setzen würden, unsere besten Talente zu halten, sie bei ihrer Entwicklung zur besten Version ihrer selbst zu unterstützen, anstatt um jedes neue, glänzende Talent zu kämpfen? 

Schlussendlich gehen Menschen, wenn sie in Ihrem Unternehmen keine Zukunft mehr für sich sehen. Wenn Sie sie halten wollen, müssen Sie ihnen zeigen, dass Ihr Unternehmen eine attraktivere Zukunft als die Konkurrenz bietet—und dass Sie sie dabei haben möchten.

Wir hoffen, dass Sie diese Statistiken als aufschlussreich empfunden haben und Ihre Initiativen zur Mitarbeiterbindung hiervon profitieren können. Schon kleine Verbesserungen, wie die Ermöglichung von mehr Selbstständigkeit der Mitarbeitenden durch ein leistungsfähiges HRMS, führen insgesamt zu einer besseren Employee Experience.

Wenn Sie mehr zum Thema Mitarbeiterbindung lesen möchten, schauen Sie in den Artikel Wie Sie Top-Talente durch den Employee Life Cycle gewinnen und binden vorbei.